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类型管理学领导.ppt

  • 上传人:无敌
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  • 上传时间:2018-06-15
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    管理学领导.ppt
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    1、第一节 领导职能概述,第二节 领导者的权力,第三节 领导者的特征,第四节 领导者的行为,第五节 领导的权变理论,第六节 现代领导理论,领 导,第一节 领导职能概述,一、领导的概念,二、领导者的职责,三、领导理论的流派,Return,一、领导的概念,在管理学中恐怕没有几个术语像领导的定义这样不统一,一位管理学家说,有多少管理学家为领导下定义,就有多少个领导的定义。对于不同的管理学著作者来说,领导有不同的涵义。领导包含着影响过程是众人公认的,这之中的差异主要集中在两个方面:第一,领导是否应该是非强制性的(即向下属施加影响时不采用权威、奖励和惩罚方式);第二,领导与管理之间是否有区别。后一问题尤其成

    2、为近年的热点话题,很多专家在这方面有着不同的看法。,在管理学的文献中,有多种领导的定义。领导是一种统治形式,其属下或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所施加影响的过程。领导是促使一位属下按照所要求的方式活动的过程领导即有效的影响。为了施加有效的影响,一位领导需要对他的影响进行实地的了解,重温一下行为科学学派对领导的定义,可以发现从第二次世界大战后行为科学理论的贡献。加里A.尤克尔(Gary A.Yukl)在组织中的领导一书中把领导定义为“个人的特征”、“个人的行为”、“对别人作出影响”、“相互影响模式”、“不同角度的关系”、“一项管理阶层的工作

    3、”、“别人对合法影响的看法”等。虽然各个定义有所不同,但有一个共同特征:“领导是一个影响别人的过程。”加里A.尤克尔的说法包括了各权威学者都同意的一个方面,即领导是某种施加合法影响的过程。许多学者还一致同意,在关于领导的定义中也包括“相互”的含义。,我们的看法,在这里我们的观点是什么样的?我们使用的是领导的广义定义,它包含了目前有关这一主题的所有观点,我们把领导(leadership)定义为领导是一个个人向其他人施加影响的过程,以实现组织预定宗旨和目标的一种管理活动或行为。或者说领导 (指挥)对群体的行为起着引导和指导的作用。,这里强调的是两点:一是施加影响;这种影响的来源可能是正式的,如来源

    4、于组织中的管理职位。由于管理职位总与一定的正式权威有关,人们可能会认为领导角色仅仅来自于组织所赋予的职位。二是强调领导是一个过程。一个群体的领导和决策是个复杂问题,需要复杂的过程,因而不能指望人们利用简单而有效的模型进行思考。,构成领导的要素,构成领导的第一个要素是权力,对权力的性质以及权力与职权的差别我们将在本章中论述。 领导的第二个要素是对人要有基本的理解。正如在所有实际工作中那样,懂得激励理论、各种激励因素和激励制度的性质,这是一件事,针对不同的人和情境运用这类知识的能力,却是另一件事。,领导的第三个要素,可以说是一种杰出的鼓舞能力,鼓舞追随者为了从事一个项目而能全力以赴地工作的能力。虽

    5、说激励因素的运用看来是围绕着下属及其需要,而鼓舞力量也来自群体的领导者。他们可能具有这类素质:有魅力,能激发追随者的忠诚、奉献精神和强烈的希望来推动实现领导者所需要的目标。 领导的第四个要素是同领导者的作风和领导者所营造的组织气氛有关。,善于领导艺术的人至少由四个主要部分组成的综合才能,任何一个几乎全力以赴地工作的人们所组成的群体,都有某个善于领导艺术的人作为群体的首领。这种本领可以说至少由四个主要部分组成的综合才能,即:(1)有效地并以负责的态度运用权力的能力;(2)能够了解人们在不同时间和不同,情况下有不同的激励因素的能力;(3)鼓舞人们的能力;(4)是以某种活动方式来形成一种有利的气氛,

    6、以此引起激励并使人们响应激励的能力。,Return,二、领导者的职责,责是领导的根本属性,是指领导职位所确定的责任,即职责。领导者要正确履行职责,否则就是失职,因此,领导的职责比职权的意义更为重要。 领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的职责,狭义的领导职责包括:,科学决策。这是领导的首要职责。为了履行这个职责,需要领导具有多种能力。合理用人。选贤任能。唯才是举,这是领导的又一基本职责。合理用人的关键是知人善任。 统筹协调。统筹协调包含了外部与内部的统筹协调。统一指挥。统一指挥是指一个下属只应接受一个领导人的命令,避免因多头指挥而产生忙乱低效。,广义的领导职责有不同角度的解释:心理学角度的解释

    7、;社会学角度的解释;相互影响角度的解释。,心理学角度的解释:,心理学观点认为,领导者的主要职责在于建立有效的激励制度。领导者必须能够激励下属为本组织的目标做出积极的贡献,同时又能满足各种各样的个人需求。马斯洛的需求层次理论可以为领导者建立最有效的激励模型。心理学观点所强调的主旨,包含协助下属满足他们的多种需要。,社会学角度的解释:,社会学的观点把领导职责看作是一种提供便利的活动。例如,领导者可以确立目标与协调下属们在组织中的冲突,并通过这些活动来施加影响。目标的确立可以为下属提供必要的方向。目标也将影响下属之间相互作用的格局。但认为领导者总是可以确定目标和解决矛盾则是错误的。领导者将促进下属的

    8、活动的设想是正确的。,相互影响角度的解释:,领导者施加影响和做出决定的权力是组织赋予的。可是,影响应该看成是相互作用的。为了要施加影响,领导者本人也要在某种程度上受到下属的影响。试图通过强制或惧怕来施加影响的领导者最终总是要遇到问题。关于领导的这种彼此均享的观点含有一个重要的启示:影响可分割与共享,而且双方都能得益。,Return,三、领导理论的流派,以研究领导者的特征为主,目的是要找出领导者与非领导者的分别。称为特征理论(Trait Theory)或伟人理论(Great man Theory)。主要研究各种领导行为,并将不同的领导行为进行分类。称为P-B理论(Personal-Behavio

    9、r Theory)。,研究各种权力的来源和各种运用权力的方法。这些研究主要将一个成功的领导者所有的权力分类和探讨怎样应用不同的权力,以达到影响别人的目的。认为一个成功的领导者在不同的环境之下应以不同的方法来领导属下。因此,他们除了研究各种领导行为外,并研究各种影响领导行为成效的因素。人们称为领导的权变理论或权变模式(Contingency Theory of Leadership)。,现代领导才能理论。其中包括领导替代品理论(Leadership Substitutes Theory);垂直组合理论(Vertical Dyad Linkage Theory)或称领导-成员交换理论(Leader

    10、-Member Exchange Theory),简称LMX理论;和非凡领导理论(Charismatic Leadership Theory)。,Return,第二节 领导者的权力,权力是领导的基本标志,权力是某些人对其他人产生预期效果的能力,权力是实现领导的手段。领导者为了能履行其职责,必须在一定的职责范围内具有相应的权力。职权是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权是把组织紧密结合起来的粘合剂。一般来说,职权可以并且应当向下授权给下属管理人员。授予下属管理人员一定的权力,并规定他们在限定范围内行使这种权力。每一个管理职位都具有某种特殊的、内在的权力,任职者得到这个“职位”

    11、就拥有这个职位上的合法权力,这是组织安排的权力。,现代组织理论认为,组织层级制中总有任务较之其他更为重要,而不管这个任务由谁来执行。另外,总有一些职位拥有较多的资源,或者对组织有着更重要的作用。于是,组织中重要的权力过程反映着更深层次上的组织关系,无论是纵向关系还是横向关系。组织中的权力通常属于职位,而不从属于个人。因此,组织的权力是结构性特征的结果。 职位权力应与职责对等。授权的时候,应该授予相对称的职责,即一个人得到某种“权力”,他也就承担了相应的“责任”,这种与在职者的职务活动相联系的责任,被称为职责,也就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。,一、职位权力,二、个人权力,三、权力取得

    12、的方法,四、运用权力和影响别人的技巧,Return,一、职位权力(Position Power),奖赏权(Reward Power)这是强制权的相对物。下属认识到服从上司的意愿会带来积极的奖励。这些奖励可以是金钱(提高报酬)或非金钱奖励(工作做得好而受表扬)。强制的反面是奖赏权力。一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人,就对这些人拥有一种权力。奖赏的内容可以是其他人看重的任何东西。从组织的角度看,如金钱、职务的晋升,良好的工作评价,有趣的任务,满意的工作环境等等。,强制权(Coercive Power),这是建立在惧怕之上的权力。下属认识到不服从上司的意愿会导致惩罚(比如,分配不称心的工作、

    13、申诉)。强制权是建立在人们认识的基础上的,即:违背上司的行动、态度或指示的结果是惩罚。强制的权力,它依赖于惧怕的力量,是由一些手段的使用或威胁来支撑。例如,肉体上的制裁,使其遭受痛苦;通过某些限制使人感到失意,或以生理上或安全上的基本需求的压力来进行强制等。作为管理者,也有强制的权力,如安排给下属做一项他不喜欢的工作,甚至令员工停职、降级直至解雇。,强制与奖赏实际上是一对相辅相成的权力。如果你能使他人丢失某一有益的东西,或者强加给他一种不想要的东西,你就会对他拥有强制的权力。同样,如果你能给与某人一种有益的东西,或者移走他所不想要的东西,那你就拥有奖赏的权力。,合法权(Legitimate P

    14、ower),这种权力来自一位上司在组织机构中的地位。例如,公司经理比副经理有更多的权力。合法权力,代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。合法的权力远比强制和奖赏权力广泛,它包含着组织成员对某一职位权力的接受.,Return,二、个人权力(Personal Power),专家权(Expert Power)具有这种权力的人是具有某些专门知识、特殊技能或知识的人。具有一种或更多种这样的能力就会赢得同事和下属的尊重和服从。专家权力,它来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。随着技术知识的突飞猛进,专家的权力在组织中越来越有效应。一个员工如果掌握了他所工作的小组操作至关重要的某种信息知识

    15、,而这些知识又不为其他人同程度的掌握,那么他的专家权力就得到了显示。,Return,参照权(Referent Power)这种权力是建立在一位下属对一位领导的认可上的。领导或许由于具有一种或更多的个人好品质而受到敬佩;或许是由于领导过去的成就得到下属的认可和敬佩。正是出于这种敬佩,下属能够接受其影响。 这种权力的基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质(个人所拥有的独特智谋或个人特质就是参照物)的一种确认。参照物产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理,也可以将所确认的人称作领袖魅力。如果倾慕某人,到了自己的言行都要模仿这个人的地步,那么他对你拥有感召力。,三、权力取得的方法,从个人角度来

    16、看,知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和人际关系等能力的培养,是增加权力(影响他人的基础)的重要手段。工作表现并非是取得职位的惟一手段,其他增加权力的手段如人际关系的建立和运用,并不亚于此,有时甚至重于工作表现。而且,工作表现依赖于上司、同事、下属和其他依存关系人给予机会、合作、支持、协助以及他们的评价。,个人能力和综合素质当然重要,孔子说的“恭、宽、信、敏、惠”和孙子兵法上讲的“将者,智、信、仁、勇、严也”就指的是个人能力和综合素质,这是将者的条件,也是获得权力的基础和来源。个人能力固然重要,但中国人特别讲求人际关系和为人处世,个人的成功往往是个人能力与人际关系协调两者的“逻辑乘”的关

    17、系。 从地位或职位角度来看,权力来自地位,地位的占有是取得权力的重要手段。地位就是韩非子所说的“势”。,韩非子的“势、法、术”,地位就是韩非子的“势”, “势”带来权力,使平庸者可以成就大事;韩非子主张的“势、法、术”,无非就是“权力”二字的充分发挥。他说:“夫有才而无势,虽贤不能制不肖。故立尺才于高山之上,而下临千仞之豁,非才长也,位高也。”这句常被引用的话,说明“势”(职位)的重要。有才无权无法成事。平庸者(尺才)之所以傲视四周,并不在于他才智的长短,而在于他立于高处,高处(地位)给予权力,所以平庸者可以成就大事。,Return,四、运用权力和影响别人的技巧,1、理性地说服别人。利用各种客

    18、观的事实、数据和符合逻辑的论点来说服别人;2、利用交换策略。特别是奖赏权力,答应下属以各种利益来交换他们努力工作;3、合理的要求。利用职权按照组织规定的规则、政策和惯例对下属提出合理的要求;,4、给下属压力。要求他们完成各种工作,否则会对他们作出惩罚;5、利用个人的吸引力。如双方的友谊来要求他人协助。除了以上各种直接影响别人的技巧之外,有的学者还提出了一些影响别人的间接技巧,如利用组织内的同事联盟和向上级求援等间接方法来别人的技巧。,在实际工作中,领导者会蓄意的或在不经意的情况下运用各种不同的权力来影响下属。由于“强制权力”与“奖赏权力”较容易受到领导者的控制,因此这两种权力也较多的被使用。对

    19、于下属来说,他们当然最喜欢上司运用“奖赏权力”;其次是“参照权力”。虽然利用“强制权力”可以在短时间内改变下属的行为,但这种改变往往只能维持一个短暂的时间,而且利用惩罚来改变下属的行为可能引起下属的反感和情绪化的反应和带来不良的后果,对组织的长期运作是不利的。,Return,第三节 领导者的特征(伟人理论),舆论界一直是领导的特征理论 (trait theories of leadership)的忠实信徒。事实上,并不仅仅舆论界持这种观点,早在20世纪30年代,心理学家们就进行了大量研究希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。,不少学者已经做过各种特征问题的研究。拉尔夫

    20、M斯托基尔(Ralph M. Stogdill)发现,各类研究人员明确了与领导才能有关的五种体质特征(诸如精力、外表和身高)、四种智力与才干特征,十六种个性特征(诸如适应性、进取性、热情和自信心),六种与任务有关的特征(诸如追求成就的干劲、坚持不懈和首创精神),以及九种社会性特征(诸如合作精神、人际交往能力和行政管理能力)。,这些理论最初希望找出历史上各个伟人的特征,并假设这些特征会影响到他们的成就。因此,假如能成功找出这些特征,便可以用这些特征挑选领导者。其后,这方面的研究发展到以个人特征来分辨领导者和非领导者,或以个人特征来分辨出谁是成功的领导者。,埃德温吉塞利(Edwim Ghisell

    21、i)发现,领导工作的效果与智力、监督管理能力、首创精神、自信心以及工作方式方法中的个性化有着明显的相关关系。同时,领导者的智力极高或极低都会削弱领导效果。 换句话说,领导者的智力水平同下属的水平不应该是过于悬殊。但是,总的说来,把领导者品质的研究成果用来解释领导行为时,这不能说是一种非常富有成效的研究方法,并非所有领导人都具备这一切品质,并且许多非领导人也可能具备其中的大部分品质或全部品质。还有,品质研究方法对一个人应该具备的任何品质达到多大程度,没有加以指明。再说,已完成的几十项研究对哪些品质是领导品质并不一致,或者对品质同实际的领导情况是什么关系也不一致。大多数所谓的品质实际上是行为方式。

    22、,第四节 领导者的行为,领导的行为理论认为依据个人品质或行为方式(风格)可以对领导进行最好的分类。在所有的情况下,领导的个人行为理论着重研究领导做些什么来完成管理工作。在这些理论中没有任何一种具体方式为公众普遍接受。,一、密执安研究(利克特模式),二、俄亥俄研究(两元理论),三、管理方格论,Return,一、密执安研究(利克特模式),1947年以来,利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对领导方式和作风作了长达30年之久的研究,确定了领导者的行为特点,以及它们与工作绩效的关系,利克特在研究过程中所形成的某些思想和方法对理解领导行为很重要。他们研究了工业、医院和政府中的领导者们,并从几千名雇员

    23、中取得了数据。经过广泛的分析,把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中心两类领导者。,以雇员为中心的领导者(employee-oriented leader)把注意力集中于下属问题中人的因素和建立能完成高效率目标的有效的小组上。这样,一位领导明确规定目标,重视人际关系,他们总会考虑到下属的需要,并承认人与人之间的不同。相反,以工作为中心的领导者 (production-oriented leader),包括计划工作细则、安排下属的工作、协调各下属的工作和对下属的工作提供足够支持,更强调工作的技术或任务事项,主要关心的是群体任务的完成情况,并把群体成员视为达到目标的手段。,密执安大学研究者的结论对

    24、以雇员为中心的领导者十分有利。以雇员为中心的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关;而以工作为中心的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。 利克特教授认为,成功的管理者坚决地面向下属,依靠人际沟通便各方团结一致地工作。包括管理者或领导者在内的群体全部成员都采取相互支持的态度,在这方面,他们具有共同的需要、价值观、抱负、目标和期望。鉴于这种领导方式采取激励人的办法,所以利克特认为,这是领导一个群体的最有效方式。,利克特提出了四种管理方式,以之作为研究和阐明他的思想的指导原则。,管理方式 I 被称为“专制权威式”。 管理方式 II 被称为“开明权威式” 管理方式 III 称之为“协商

    25、式”。 利克特认为管理方式 IV 是最有参与性的方式,可称之为“群体参与式”。,Return,二、俄亥俄研究(两元理论),1945年俄亥俄州立大学的一组研究人员开始对领导问题进行了广泛地调查。他们调查的中心是对一个领导者的工作进行深入地研究。研究者希望确定领导行为的独立维度,他们收集了大量的下属对领导行为的描述,开始时列出了1000多个因素,最后归纳出两大类,称之为结构维度和关怀维度。,结构维度 (initiating structure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色,以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作,要求员工保持一

    26、定的绩效标准,并强调工作的最后期限。 关怀维度 (consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题,他友善而平易近人,公平对待每一个下属,并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。,Return,三、管理方格论(Managerial Grid),管理方格概念是由布莱克和莫顿提出的,领导方格可由一平面方格图表表示出来,有81种具体的领导方式。领导行为分为关心生产(concern for production)和关心人(concern for people)两种。每一种又分为九种程度,由此形成81种组合

    27、方式。它充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密执安大学的以雇员为中心的领导者和以工作为中心的领导者维度。,管理方格在两个坐标轴上分别划分出9个等级,从而生成了81种不同的领导类型。但是,方格理论主要表明的并不是得到的结果,而是为达到这些结果领导者应考虑哪些主要因素。,五种典型的领导方式(若干个极点),1.1 虚弱型-领导做出最低限度的努力以完成工作。9.1 任务型-领导集中注意任务的效率,但很少注意下属的发展和士气。1.9 乡村俱乐部型-领导集中注意对雇员的支持和体谅。5.5 中间路线型-这种方式的目的是正常的任务效率和令人满意的士气。9.9 协作型-领导通过协调和综合与工作有关的活动

    28、促进生产和士气。,发展9.9型的管理发展计划的六个阶段,实验研究(Seminar)提出部门目标部门目标的综合确定组织的目标实现目标巩固和稳定但遗憾的是,管理方格论只是为领导风格的概念化提供了框架,未能提供新信息以澄清领导方面的困惑,并且,也缺乏实质证据支持所有情境下99风格都是最有效的方式。,Return,第五节 领导的权变理论,一、菲德尔的权变领导模式,二、途径目标理论,Return,一、菲德尔的权变领导模式(Contingency Model of Leadership),菲德尔的权变模型 (Fiedlers contingency model)指出,有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理

    29、匹配:与下属相互作用的领导者的风格、情境对领导者的控制和影响程度。菲德尔开发了一种工具,叫做最难共事者问卷 (least preferred coworker questionnaire,LPC),用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。,另外,菲德尔还分离出3项情境因素:领导者成员关系 (leader-member relations)、任务结构 (task structure)和职位权力 (position power) ,他相信通过操作这3项因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配。,领导者成员关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。任务结构:工作任务的程序化程度 (即结构化或非结构化)。

    30、职位权力:领导者拥有的权力变量 (如聘用、解雇、训导、晋升、加薪)的影响程度。,菲德尔模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境。领导者成员关系或好或差,任务结构或高或低,职位权力或强或弱。他指出,领导者成员关系越好,任务的结构化程度越高,职位权力越强,则领导者拥有的控制和影响力也越高。比如,一个非常有利的情境 (即领导者的控制力很高)可能包括:下属对在职管理者十分尊重和信任 (领导者成员关系好),所从事的工作 (如薪金计算,填写报表)具体明确 (工作结构化高),工作给他提供了充分自由来奖励或惩罚下属 (职位权力强)。相反,如果一个资金筹措小组不喜欢他们的主席则为不够有利的情境,此时,领导者的

    31、控制力很小。总之,三项权变变量总和起来,便得到八 种不同的情境或类型,每个领导者都可以从中找到自己的位置。,Return,二、途径目标理论(Path-Goal Theory of Leadership),途径目标理论已经成为当今最受人们关注的领导观点之一,它是罗伯特豪斯 (Robert House)开发的一种领导权变模型,这一模型从俄亥俄州立大学的领导研究和瓦鲁姆的激励期望理论中吸收了重要元素。 途径目标理论的核心在于,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“途径目标”的概念来自于这种信念,即有效的领导者通过明确指明实现工

    32、作目标的途径来帮助下属,并为下属清理路程中的各种路障和危险从而使下属的这一“旅行”途径更为顺利。 按照途径目标理论,领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于:第一,它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起;第二,它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。,途径目标理论建议一个成功的领导者应该调节自己的领导行为以适应各种环境的需要。豪斯将领导行为分为:,1、指令型(directive)。让下属知道期望他们的是什么,以及完成工作的时间安排,并对如何完成任务给予具体指导; 2、扶持型(supportiv

    33、e)。十分友善,并表现出对下属需求的关怀; 3、参与型(participative)。与下属共同磋商,并在决策之前充分考虑下属的建议; 4、成就主导型(achievement oriented)。领导设置有挑战性的目标,并期望下属实现自己的最佳水平。与费德尔的领导行为观点相反,豪斯认为领导者是弹性灵活的,同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。,Return,第六节 现代领导理论,Return,一、领导替代品理论,二、垂直组合理论,三、非凡领导理论,领导替代品理论(Leadership Substitutes Theory),大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成工

    34、作,但按照权变理论的观点,可以认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确,领导并不总是重要的。不少研究资料表明:在许多情境下,下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作,领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称作为“领导”的替代品(Substitutes),或者使领导者对下属的影响无效,或者使上司的领导变成不必要和多余的东西 .,领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变量的特点三项。比如,就下属个体而言,当下属的特点为有能力、经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时,则可以替代或抵消领导的效果,它可以取代指令型的领导行为,这些特点可以替代为了进行结构化和降低

    35、任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力;同样,当工作本身十分明确、规范 (高结构化任务的特点,或有趣的工作通过向职工提供内在激励(intrinsic motivation)可以替代扶持型的领导行为,职工本身能满足个体需要时,对领导变量的需要也大大减少;最后,某些组织特点,如正式明确的目标,严格的规章和程序,或内聚力高的工作群体,都可以替代指令型的领导行为。,除了领导的替代品之外,一些环境因素会成为领导的中和剂(neutralizer),虽然下属仍需要领导者的领导,但这些环境因素会使各种领导行为失效。例如下属对领导的奖赏没有兴趣,或上司的职位没有授予他足够的权力等,都会使各种领导的行为不能有效

    36、的影响下属的行为或行为结果。领导者并不总对下属的结果产生影响,这种最近的认知并不该令我们感到吃惊。大量的变量,如态度、个性、能力、群体规范,都会对个体的工作绩效和满意度造成影响。而领导理论的支持者们在解释和预测行为时,却忽视了这些变量,仅单纯考虑到领导者行为对下属实现目标的影响。因此,明确认识到领导是组织行为总体模型中的自变量之一这一点非常重要。在某些情境下,它有利于解释员工的生产率、缺勤率、离职率和工作满意度,但在另一些情境下,它的贡献寥寥。,Return,垂直组合理论(Vertical Dyad Linkage Theory),或称领导-成员交换理论(Leader-Member Excha

    37、nge Theory),简称LMX理论。垂直组合是指上司与一个下属的关系,早期的大多数领导理论都基于这样一个假设:即领导者以同样方式对待所有下属。在群体中我们是否注意到领导者对待不同下属的方式非常不同?是否领导者对自己的圈内(in-group)人士更为优惠?如果回答“是”,那么就会认可乔治格里安(George Graen)和他助手们的发现,这就是领导者成员交换理论的基础。,领导者成员交换理论指出,一个领导者有多个垂直组合,并会以不同的方式领导不同的下属。由于时间压力,领导者在与下属接触的初期,领导者便会以下属的能力和相互协调来决定下属应属于圈内(in-group)人士或圈外(out-group

    38、)人士,并与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士,他们受到信任,得到领导更多的关照,也更可能享有特权;而其他下属则成为圈外人士,他们占用领导的时间较少,获得满意的奖励机会也较少,他们的领导下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。,该理论指出,当领导者与某一下属进行相互作用的初期,领导者就暗自将其划入圈内或圈外,并且这种关系是相对稳固不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚,但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内:个人特点 (如年龄、性别、态度)与领导者相似,有能力,具有外向的个性特点。LMX理论预测,圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高,离职率更低,

    39、对主管更满意。 对LMX理论进行的考察总体上提供了支持性证据。这方面的理论和研究尤其提供了十分明显的证据领导者对待下属的方式是有差异的,但这种差异绝不是随机的。另外,圈内和圈外的不同地位与下属的绩效和满意度有关。,Return,非凡领导理论(Charismatic Leadership),非凡领导者是以个人的号召力来影响下属的行为,非凡领导理论 (Charismatic Leadership)是归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时,会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。 罗伯特豪斯确定了3项特质:第一项特质是有预见(envisioning),有很好的洞察力和眼光,订立高的目标,并且

    40、替行动来让下属学习怎样可以达到那些目标,这是非凡领导者最重要的特质;第二项特质是充满活力(energizing),以个人对工作的投入、对自已信仰的坚定信念和表现极高的自信心来推动下属的工作;第三项特质是赋予下级能力 (enabling),例如表现对他们的支持,了解他们和对他们有信心。,近期的研究试图确定非凡的领导者对下属造成了哪些实质性的影响。这一过程的第一步是领导者清晰地描述宏伟前景。这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起,使下属有一种连续的认识。而后,领导者向下属传达高绩效期望,并对下属达到这些期望表现出充分的信心。这样做提高了下属的自尊和自信水平。接下来,领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系,并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样。最后,非凡的领导者可以作出自我牺牲和反传统的行为来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。,Return,

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