1、第五章 人力资源规划,主要内容,人力资源规划概述人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的制定,人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标,基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案,吸引合适人才，建立科学的人员结构,培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅,业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工,组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确,人力资源规划,招聘与配置,工作分析,考核激励,培训与开发,吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,有感于中国企业的“接班人计划”,小专题,根据DDI公司（Development Di
2、mensions International）完成的20092010全球领导力预测研究显示： 中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。,统计资料,资料来源：,宗庆后是个典型的集权主义企业家，他将娃哈哈的荣辱成败全部系于他一个人，有哪个接班人能做到这点呢？ -一位深谙娃哈哈内情的专家,娃哈哈集团目前在全国27个省市有70余家控股、参股企业。,Case: 后继无人宗庆后,娃哈哈集团有没有可以和您对话的人？,没有。在我们公司只有一个总经理，没有副总经理，因为搞企业跟打仗一样，机会来了要快速反应、及时决策，没有强势领导办不成事情。,您没有接班人？,再用
3、十年，我应该可以培养出接班人。,2005年6月24日，复旦大学的EMBA一班和二班把教学课堂搬到了杭州娃哈哈集团,赵勇上任后，一改倪润峰以规模和价格为主要竞争战略的方针，将重心向发展高科技，增加产品附加值倾斜。,Case: 长虹空降兵-赵勇,清华大学博士后，1991年进入长虹；,2000年5月出任公司副董事长、担任长虹电器股份有限公司总经理；,2001年2月易职为长虹信息执行总裁，仅一个多月后，他向公司董事会提交了辞呈；,2001年6月被任命为绵阳市人民政府副市长。,2004年7月出任长虹集团公司董事长兼总经理。,但是在震荡过程中，企业业绩也没有达到“军令状”上的目标。仅仅8个月以后，赵勇就无
4、奈地递交了辞职书，倪润峰只好再度出山。,一：“前不见古人，后不见来者”-接班人意识缺乏危机；二：“蜀中无大将，矮子头上选将军”-接班人素质危机；三：“合久必分”-家族企业接班人分歧导致分裂；四：“山雨忽来，群龙无首”-高管突然缺位导致的危机；五：“退而不休，垂帘听政“-企业接班人的环境危机。,用5句话来形容目前国内企业接班人存在的危机：,第一节 人力资源规划概述,人力资源规划也叫人力资源计划，是在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证的活动。显著特点： 服务于战略； 受制于环境； 政策作支撑； 长
5、远利益是目标。,一、人力资源规划的定义,二、企业战略与人力资源规划,1）公司战略与人力资源规划,2）经营战略与人力资源规划,3）职能战略与人力资源规划,4）人力资源规划是战略性人力资源规划,三、人力资源规划的分类,1.按照规划的独立性划分： 可划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划2.按照规划的范围大小划分： 可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划3.按照规划的时间长短 可划分为短期的人力资源规划、中期的人力资源规划和长期的人力资源规划,四、人力资源规划的意义和作用,是企业制定发展战略的重要依据有助于企业保持人员状况的稳定有助于企业降低人工成本的开支对人力资源管理的其他职能
6、具有指导意义,五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系,2、目标：防人员过剩或不足有足量适宜的员工对环境及时反应人力资源工作思路将业务和职能管理人员观点结合,1、框架图：,人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系,组织目标赢利能力成长性生产水平服务水平成本,招聘选拔人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。,培训与开发人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训的基础。,薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响,人力资源规划明确满足未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求。,业绩评估为规划制定者提供现有人员业绩水平
7、及能力状况的信息,工作分析为规划制定者提供人力资源需求的信息。,六、人力资源规划的过程,调查分析准备阶段进行供给和需求的预测阶段规划的制定和实施阶段规划的评估和反馈阶段人力资源规划的过程可以概括为一个人力资源规划模型，见下页表：,第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡,收集研究相关信息人力资源供求预测人力资源规划的制定人力资源规划的执行,人力资源规划的程序,一、影响因素,企业规模的变化企业内部因素经营方向的变化技术与管理的变化 人员流动比率企业外部因素,ZM-WUST,二、 人力资源预测P170,1、 人力资源需求预测 Forecasting hr needs（因素和方法）,ZM-WUST,集
8、体预测法 Delphi procedure,集体预测方法也称德尔菲(Delphi）预测技术。德尔菲法是搜集专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。,主观判断法,ZM-WUST,主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家估计组织对人力资源的需求,主持人收集各专家提供的数据和资料, 并加以整理, 然后将结果反馈给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程, 直至达成一致（根据设置的一致性标准）,集体预测法的步骤,ZM-WUST,定量分析法,比率预测法P173（工作负荷法）即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产
9、量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。,ZM-WUST,例 某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量（如表2.1所示）。第三步：折算为所需工作时数（如表2.2所示）。第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1 800小时，从表5-6数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。,表2-1 某企业过去
10、12年的人力资源数量,根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。,趋势分析法,例1：已知某企业过去12年的人力资源数量，如表2-1所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？,由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y =a +bX 其中：Y 人数 X 年度,利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：,带入数据可得：a = 390.7，b = 41.3 Y = 390.7 + 41.3X所以，未来第三年的人力资源需求量为： Y = 390.3 + 41.315 = 1010(人),表2-2 某医院病床数和所需护士数的历史纪录,回归分析法,例2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录
11、，如表2-2所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个，则那时将需要多少名护士？,据上表将护士数作纵坐标，床位数作横坐标，绘制散点图,由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y = a + bX 其中：Y 护士数，X 床位数利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式 带入数据可得：a = 20，b = 1，则Y = 20 + X所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为Y = 20 + 700 = 720（人）,ZM-WUST,2、 人力资源供给预测,ZM-WUST,ZM-WUST,内部人力资源供给预测 Supply of Inside Candidates,技能清单法,Qualificat
12、ions inventories,ZM-WUST,技能清单法主要作用：P176评价目前不同种类员工的供应状况；确定晋升和换岗的候选人；确定员工是否需要进行特定的培训或发展项目；帮助员工确定职业计划与职业途径。,ZM-WUST,人员替代法,人员替代法也称人员置换图法，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位空缺。 A card prepared for each position in a company to show possible replacement candidates and their qualification
13、s,Position replacement card,ZM-WUST,立即,现任者晋升可能性,现任者职务,现任职务年限,现任者年龄,继任者,替代图,现任者姓名,继任者任职可能性,人员替代图,替代图,ZM-WUST,ZM-WUST,转换矩阵（马尔可夫法）Transitional matrices,马尔可夫(Markov)法是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。,ZM-WUST,马科夫(Markov)分析矩阵图,ZM-WUST,预测外部供给Supply of Outside Candidates,重要影响因素分析：
14、劳动力市场人口发展趋势科学技术发展政府政策法规工会,人力资源规划的制定,一、人力资源规划的内容 二、人力资源规划的政策和措施 预测结束后出现的三种不平衡的结果：人力资源供小于求 人力资源供大于求 人力资源总量平衡，结构不平衡,（一）充分利用现有人员将员工从人员过剩的部门或岗位调岗位对员工进行培训，使其胜任新岗位在法律允许的范围内增加工作时间提高员工的工作效率（二）增加雇佣，补充人力资源的不足招聘新员工招聘临时工或小时工（三）减少人力资源需求量将生产任务转包给其他企业安装生产设备，用机械生产代替人,人力资源短缺的解决办法,1扩大有效业务量2对员工开展再培训3鼓励提前退休4减少工作时间或限制加班5减少福利6减少工资或限制工资的增长7 工作轮换或工作分享 8 解聘或裁员,人力资源富余时的政策制定,1、由内部晋升和调任来满足空缺职位的需求2、对普通人力资源针对性地培训，提高技能，补充空缺职位3、通过外部流动，吸引某些岗位人员，释放另一些过剩岗位人员,人力资源总量平衡，结构不平衡,三、人力资源规划的制定,典型的人力资源规划应包括以下基本内容，如表26,表2-6 人力资源规划范本,思考：企业选择人力资源规划类型与企业经营环境有何关系？,谢 谢,
