1、1 前 言1.1 研究背景营运资金是企业循环的血液，任何一个企业的生存和发展都离不开对企业营运资金的管理。营运资金管理是企业财务管理的重要内容，在现代化市场经济中具有非常重要的作用。我国大部分房地产企业近几年来将供应链管理理论引入到企业营运资金管理的研究中，提出“基于供应链管理的营运资金管理理论”和“供应链成本管理方法”等。本文从理论研究和案例分析两方面分析“房地产企业基于供应链管理的营运资金管理”理论及其应用。以及如何提高营运资金利用效果，加速资金周转，减少资金沉淀、流失、浪费，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。1.1.1 国外研究背景目前，国外对营运资金管理的研究是基于企业价值最大化目
2、的上的，在内容上经历了从单独流动的资金管理到整体营运资金的管理；在广度上转向供应链以及渠道管理的研究。国外对企业营运资金管理的研究范围已经由经营层面扩展到企业的战略和发展层面。1.1.2 国内研究背景我国的研究方向主要集中在融资政策和鼓励政策两个方面，普遍缺乏对企业营运资金政策方面的研究，大部分的房地产企业也不具有正式的营运资金政策。当前房地产企业在如何有序的安排营运资金，如何处理好营运资金与其他资金的关系，以及如何筹集营运资金等方面缺乏一定的研究。因此，我国对于营运资金的管理仍然处于探索阶段。由于环境和制度等方面的差异，也迫切需要我国房地产企业找到适合自己的管理模式。1.2 研究的目的和意义
3、1.2.1 研究的目的本文研究的目的是利用营运资金管理的理论和方法，结合房地产行业的基本特点，从房地产供应链管理角度分析并总结房地产企业营运资金管理的重点和方法。1.2.2 研究的理论意义我国企业营运资金管理的理论和经验与国外相比有明显的不足，本文对此进行了比较，介绍了国外的先进理论、实践经验和发展方向，以便指导我们的研究和工作实践。1.2.3 研究的现实意义本文提出的营运资金管理办法是针对目前房地产企业营运资金管理中存在的问题而提出的，对房地产企业管理具有借鉴意义，有助于规范企业管理。对于公司总体战略的实现和财务管理工作方向都有十分重要的意义。1.3 研究内容本文对房地产企业营运资金及营运资
4、金管理的概念、意义及策略进行了简要分析，并指出房地产企业营运资金管理中，对供应链的管理是尤为重要的。按照新的企业营运资金管理理论，营运资金管理的重点是渠道关系管理，但是对于在整个供应链中处于不同地位的企业来说，其渠道关系管理的重点和策略应当是不同的。本文以 A 房地产企业开发有限公司为例，介绍了公司的营运资金管理状况，通过对 A 房地产企业开发有限公司供应链管理的分析，得出改善营运资金管理的办法。1.4 研究方法1.4.1 经验总结法通过自己在大学所学知识，结合实际经验总结结论。1.4.2 文献资料法通过网上、图书馆等资源查阅相关内容，得出结论。1.4.3 实例分析法以房地产企业营运资金管理的
5、基本理论为指导，结合实证对房地产企业营运资金的管理进行分析，归纳总结出房地产企业营运资金管理的重点。从供应链管理的角度，提出寻求从渠道管理角度改善营运资金管理的途径和方法。2 房地产企业营运资金管理的内容和意义2.1 营运资金和营运资金管理的概念2.1.1 营运资金的概念广义上来说，营运资金是指企业的全部的流动资产的总额，包含了企业一定时期内持有的有价证券和现金、应收与预付账款以及各类存货等资产。狭义的理解，营运资金是指企业流动资产的总额减去各类流动负债后的余额，也称净营运资金。它并不特指某项资产，而是一个差额。会计上用它们的差额来反映一个企业的偿债能力。2.1.1 营运资金管理的概念 在企业
6、的经营管理中，营运资金的管理包括：企业流动资产和流动负债的全部管理内容。营运资金管理是指通过规划与调控流动资产和流动负债，使企业拥有良好的偿债能力和获利能力。分析发现，已有的营运资金管理模式对于营运资金的分类方面存在很大的不足。因此，营运资金管理需要以营运资金的重新分类作为切入点开展创新，进一步将营运资金按照其与供应链或渠道的关系从新分类。2.2 营运资金管理的意义和目的2.2.1 营运资金管理的意义营运资金管理是对企业流动负债和流动资金的管理。一个企业要想维持正常的运转必须要拥有适量的营运资金！因此，营运资金的管理是企业财务管理的重要组成部分。要做好营运资金方面的管理，必须要解决好流动资产和
7、流动负债两大方面的问题。对于房地产企业，由于具有销售循环波动高的特点，资金较为密集，营运资金的管理更是格外重要。 2.2.1 营运资金管理的目的营运资金管理的最终目的，就是要把握好营运资金的流动性、风险性和盈利性，制定一种既能维持企业正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，为企业带来尽可能多的利润，以增强企业实力。2.3 营运资金管理的内容及策略2.3.1 营运资金管理的内容营运资金管理实际上就是以控制经营活动现金流量为核心的一系列管理活动的总称。营运资金管理的内容，可以从不同的角度来进行归纳。从管理对象上看，营运资金管理的内容包括对流动资产的管理、流动负债的管理及协同管理。从管理工
8、作环节上看，营运资金管理的内容包括营运资金的预测、决策、计划、控制、考核与分析等部分。房地产行业兼有开发、经营、管理和服务等多种性质，属于第三产业，具有投资成本高、投资回收期长、投资风险大 3 大特征。这三个特点，实际上是它的劣势，这决定了房地产行业资金周转速度明显低于其他行业。基于其特点，可将房地产行业营运资金做如下分解：表 1 营运资金分类表经营活动营运资金 理财活动营运资金营销渠道营运资金生产渠道营运资金采购渠道营运资金应收票据应收账款房地产开发产品预收账款应交税费在建开发产品拟开发产品（房地产开发成本）应付职工薪酬其他应收款其他应付款原材料存货预付账款应付账款应付票据货币资金、交易性金
9、融资产、交易性金融负债、应收股利、应收利息、一年内到期的非流动资产、其他流动资产、短期借款、应付股利、应付利息、一年内到期的非流动负债、其他流动负债2.3.2 营运资金管理的策略采购渠道营运资金周转分析：房地产行业的采购，主要是对土地进行“招拍挂”及对建筑原材料进行采购。在采购渠道管理过程中，应重点关注以下几个方面：1.注重与供应商建立一种以合作和信任为基础的战略合作关系，建立良好的合作关系，进行渠道关系管理。2.采购过程中应该本着“公平竞争”的原则，采取招标的方法，增加对采购成本的控制力度，获得商业折扣，进而有力地控制采购支出。3.利用信息系统对采购进行管理，可以实现采购计划和订单的同步管理
10、，从而缩短采购周期。4.合理利用信用条件，选择最优支付时机和方式，在利用商业信用的同时，努力树立企业的良好信用形象，提高未来融资能力。生产渠道营运资金周转分析：生产渠道营运资金的周转期在整个经营活动营运资金周转期乃至整个企业的营运资金周转期中数值最大，影响最大。针对生产渠道营运资金周转的特点，应从以下几个方面改善房地产行业的营运资金管理绩效：1.缩短生产周期，在保证质量的情况下，确保每个环节都不出现差错，这样能加快施工进度。2.在工程建设期对建筑企业的支付方式上，尽量采取分次支付，由建设商垫资，并经双方协议，合理安排施工进度，即形成渠道关系管理，这样可以有效地降低生产渠道的资金占用量，并实现双
11、方资源信息共享，达到总体优化。3.根据市场需求合理安排工程项目，优化项目投资管理。4.采用成本管理控制办法，降低在建开发产品的成本。营销渠道营运资金周转分析：在房地产经营活动的营运资金周转期中，营销渠道是唯一一个周转期平均值是负值的渠道，这主要是因为房地产在销售时一般采取预收的方式房地产企业的赊销情况几乎没有，反而预收款项较多，所以销售渠道营运资金的周转较快、绩效良好。3 改善营运资金管理的方法3.1 供应链及供应链管理的含义3.1.1 供应链的含义所谓供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过
12、程涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网络结构模式。供应链的一种典型结构如下图所示：物流 信息流 资金流图 1 供应链结构图3.1.2 供应链管理的含义供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它是基于“竞争合作协调”机制的，以分布企业集成和分布企业协调为保证的集成化、系统化管理模式。房地产企业处于供应链的核心地位，应当充分做好供应链管理，从财务管理的角度，控制预付、应付账款、存货等，这样可大大提高营运资金管理水平。3.2 房地产供应链基本结构及构建分析3.2.1 房地产供应链基本结构房地产企业在运作模式上，可分为全能型房地产开发模式和专业化房地产开发模式。在国内大多
13、数房地产企业开始专业化房地产开发模式，开发商主要集中资金实力完成土地使用权的获取和项目的组织协调工作，将其他工作外委。策划、勘察、涉及、监理、招标代理、施工单位、材料和设备供应商就成了房地产企业的供应商，房地产商就是这第三方物流提供商制造商 供应商 顾客 0240680120一 月 二 月 三 月 四 月 亚 洲 区欧 洲 区北 美 区 零售商 配送商些供应商、小集成商提供原材料、半成品和服务的“总集成商” ，如下图所示：图 2 房地产企业供应链基本结构图3.2.2 房地产供应链构建分析土地是房地产开发企业必不可少的资产，该资产价值优良十分有利于财务指标的优化。目前，房屋产品质量已不再成为竞争
14、的主要因素，而能够对变化的市场迅速作出反应，在尽量短的时间内生产处适销对路的产品并控制成本已越来越成为各房地产商竞争的主要因素之一，基于房屋产品的特殊性，招标与合同管理是控制成本最有效的方法之一。现阶段许多精明的房地产商通过优化整合所有合作伙伴，建立长期合作，互惠互利并相互信任。从而节约时间成本。由于房地产商长期合作、关系亲密，在有效的激励机制和经营一体化目标的趋同模式下，设计公司将会从房地产商的利益出发，充分做好房屋产品的优化设计工作，从源头上控制成本的发生。资金成本降低，缩短开发时间周期，可显著提高营运资金周转期。3.3 房地产供应链成本管理方法策划公司侦查公司设计公司（方案、初设、施工图
15、设计、园林绿化、专业施工设计公司）顾问公司（监理公司、成本公司）总承包商防水、保湿、门窗、装修、智能化、园林等专业分包商（“小集成商” ）材料、机电设备供应商室内精装修公司提供设计提供咨询服务提供生产房地产商（总集成商）提供设计销售公司销售房屋顾客成本管理方法种类繁多，目前主要存在传统型成本管理法、目标成本管理法、作业成本管理法等成本管理方法。各种成本管理方法如下表：表 2 成本管理法分类表从表中比较可以知道，供应链中成本控制以整个供应链成本的最小化为目标，要求供应链上的全体成员共同参与，具有跨企业型、需求拉动型等管理特征。然而应用目标成本管理法对供应链成本进行管理时，往往由于其核算体系的不健
16、全，使供应链成本目标无法落到实处。通过引进科学的作业成本计算，可以努力使供应链成本控制在目标成本的计划范围之内，以确保目标成本管理的成功实现，并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正、完善目标成本。因此采用目标成本管理法与作业成本管理法相结合的成本管理方法适合房地产行业供应链成本管理。随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧，房地产开发企业若想可持续发展，必须根据企业自身的特点，去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源，降低商业运作成本，从而获得竞争优势。房地产供应链管理模式应建立以开发商为核心的供应链管理模式，如下图：产品生产准备阶段 产品生产阶段 产品销售阶段供应链中成本控制 目标成本管理法
17、作业成本管理法 传统成本管理法目标 整个供应链成本的最小化 目标成本的最优化 清除不增值作业 无成本目标控制可言特点 需求拉动型、系统型、跨 企业型 以顾客需求为基础、全 过程管理、系统型 多动因成本分配、精确分析成本产生根源 局限于事后的成本反映组织 供应链成员共同参与 全员参与 全员参与 本企业会计人员思想 整合的思想、供应链与供 应链之间的竞争 整体的思想、系统的观 念、动态管理 全面、全方位的管理 静止的思想、片面的思 想适应度 高 中 低土地开发商 材料供应商上游企业开发商核心企业设计商金融机构承建商下游企业物管公司销售代理商购房者图 3 房地产企业供应链机构模型图即构建开发商、供应
18、商、设计上、承建商、营销策划公司、金融机构、物管公司及最终客户之间长期的战略合作伙伴关系，从而降低生产成本，提高企业面对市场的应变能力和客户服务质量，强化企业核心竞争力。为了便于成本分析，可简单地把商品房建造前后作为划分界限，将整个供应链划分为上游、开发商核心企业和下游。基于房地产开发企业供应链机构特点，选取融合目标成本管理法和作业成本管理法的供应链成本管理新方法，建立新的系统结构，如下图：图 4 基于作业的房地产企业供应链目标成本管理系统结构图图中上面的虚框是目标成本管理过程，包括目标成本预测、制定目标成本计划并对目标成本指标进行分解落实；下面的虚框是作业成本管理过程，包括作业成本计算、作业
19、成本控制、作业成本分析与考核和作业流程的改善等。目标成本管理与作业成本管理的结合主要是通过目标成本指标的分解来实现，目标成本指标层层分解落实到作业水平进行控制及分析与考核，共同完成成本管理的过程。将供应链的思想引入到房地产企业的成本管理，能降低供应链总成本、增强信息共享；通过这种合作伙伴关系，将非核心竞争项目分包出去，开发企业可以充分利用相关企业的信息资源和能力，共同抵御市场风险，使得各方获取更高的利润水平，房地产企业作为供应链上核心企业，要求具备足够的管理整合能力，也许要有足够的资金实力。产品市场 价格供应链目标成本预测供应链目标成本分解作业成本核算供应链作业成本控制供应链作业成本分析与考核
20、供应链作业流程的改善3.4 房地产供应链管理的意义与制造业不同的是，房地产开发企业的价值链主要在企业外部，价值活动主要由外部的策划公司、设计公司、期间服务公司、施工单位等价值载体来完成，特别是当这些外部价值载体协同作业时所创造的价值会更大。由于同一供应链上下游企业建立起的良好的合作关系，在企业账款等方面得到互相支持。规避一定规模的短期偿债风险，企业可以保持相对低一些的流动资产，实现更大的投资收益。相信随着房地产竞争的进一步加剧，实施供应链管理将是房地产开发企业获取竞争优势的重要手段。4 A 企业房地产开发有限公司营运资金管理分析4.1 A 企业房地产开发有限公司概况A 企业房地产开发有限公司成
21、立于 1984 年 5 月，至 2009 年，已在 20 多个城市设立分公司。2010 年公司完成新开工面积 1248 万平方米，实现销售面积 897.7 万平方米，销售金额 1081.6 亿元。营业收入 507.1 亿元，净利润 72.8 亿元。这几年来房地产行业迅速扩张， 2007 年以来，房地产市场仍继续保持较快的增长速度。A 企业房地产开发有限公司自 2006 年，一改前期“现金为王”的政策，开始大规模“囤地” 。即使以每年平均 500 万平方米的消化量计算，公司土地储备也至少可以维持 4 年以上。更何况，A 企业的“囤地”步伐丝毫没有停止。虽然 2007 年 A 企业高价拿地，吃过“
22、地王”苦头，但从 2008 年和 2009 年的拿地面积来看，A 企业启动了其久违的“拿地模式” ，营业收入和营业利润在经过 2008 年的低谷期之后，迅速回升。在 2006 年以前，A 企业奉行的却是“专注于住宅开发，通过资产高速周转来获取超额回报”的战略。通过品牌营销和深入挖掘客户需求，充分利用现有资源扩大和加速销售；通过标准化设计和工业化生产缩短建设周期；通过业务外包和严控成本费用，以较少的投入实现较大的产出。与同行业优秀企业相比，A 企业的存货周转率长期处于较好水平，流动周转率和总资产周转率在同行中也长期处于领先水平。表 3 盈利能力指标表年度 每股收益（元） 资金报酬率 净资产收益率
23、 净利润（亿元） 营业收入（亿元）2007 年 0.73 5.62% 16.55% 53.18 355.272008 年 0.37 4.20% 12.65% 46.4 409.922009 年 0.48 4.95% 14.26% 64.3 488.81从上表可以看出，A 企业的每股收益、资产报酬率和净资产收益率在 2008 年跌入谷底后，2009 年发生反转，较 2008 年有一定的增幅，2009 年的净利润和营业收入甚至还超过了 2007 年的数值，创出历年新高。众所周知，2008 年我国的房地产行业进入谷底，A企业也不例外。从 A 企业公布的数据来看，A 企业 2008 年累计销售面积 5
24、57.0 万平方米，销售金额 478.7 亿元。其中，销售面积同比下滑近 9.2%，销售金额下滑 8.6%。但 2008年 12 月销售额环比增长 50%以上，12 月 A 企业实现销售面积 66.1 万平方米、销售金额53.4 万元，A 企业这一业绩基本上与市场预期相符合。4.2 A 企业房地产开发有限公司营运资金管理状况A 企业在 2008 年的经营低谷之后，迅速恢复“拿地模式” ，各项盈利能力指标也显示着其高速的发展。A 企业 2009 年盈利的增长主要来源于：一是资产减值准备的转回。二是投资收益的增加。三是利息费用的减少。虽然营业收入创历年新高，但营业毛利、主要经营利润较 2008 年
25、有明显下降，对净利润的增长产生负向作用，A 企业主要经营活动创造利润的能力略有下降，并未得到增强。4.2.1 收入与资产结构的配比A 企业的总资产和主营业务收入从 2012 年到 2014 年，相对于房地产行业均值来说，主营业务收入的增长并不算很高。对比于同行业的招商地产、保利地产等的高速发展，A 企业采取的似乎是一种稳健的发展策略。三年来，其流动资产占总资产比例一直维持在 95%左右。4.2.2 资金周转情况表 4 2012-2014 年 A 企业资金周转率表 单位：亿元流动资产 应收账款 应付账款 存货 营运资金年度 营业收 入 数额 周转 率 数额 周转率 数额 周转 率 数额 周转 率
26、 数额 周转 率2007 年 355.27 954.33 0.49 8.65 57.79 111.04 2.42 664.73 0.41 466.59 0.262008 年 409.92 1134.56 0.39 9.23 45.86 128.96 2.08 858.99 0.33 489.02 0.842009 年 488.81 1303.23 0.40 7.13 59.76 163 2.36 900.85 0.39 622.65 0.79三年中 A 企业应收账款的周转率有所提高，但由于房地产行业应收账款比重只占流动资产的比例不到 1%，很难对公司整体的流动性造成影响，所以应收账款的周转并不具有重要性。而应付账款平均约占流动资产的 12%，但应付账款周转率在近三年变化不大，只是略微有下降趋势。在流动资产总额里，存货近三年平均占总资产的 72.03%。因此，存货周转率的变化对流动资产周转率变动的影响最大。
