1、营销战略和战术内 容 摘 要在当今的社会企业生存竞争中，如想长远立足做强有力的市场领军者，那么首先就需要拥有一个美好的愿景，然后制定一系列的战略计划，在实际的战术中发挥战略的指导思想，让战略的指导思想转变为确切有力的实际武装。战略和战术的相互结合才能使企业立于不败之地。愿景是什么？愿景是一个企业想做的事情。战略是什么？战略是一个企业该做的事情。战略的管理理论与实践告诉我们，有两大要素决定着企业的愿景和战略，一是环境二是资源。环境决定企业可以做什么，资源则决定企业能做什么。愿景是企业永远为之奋斗并希望达成的图景，它是一种意愿的表达。愿景不仅描绘了令人向往的未来，可以团结人，调动人的潜能。激发员工
2、为实现企业目标而努力，愿景是企业长期格守的奋斗目标，是企业战略的方向舵，企业战略需要随着环境的变化和资源的状况灵活应对。关键词：战略 企业 环境 心智 消费者 市场目 录一、创建品牌的两种战略（一）开创新品类1、技术创新. 52、聚焦市场 53、借助新概念. 64、寻找进入市场但没有进入心智的新品类. 65、新概念并非都是新品类. 6（二）做领导者的对立面战略. 7二、推出新品牌的战略及战术（一）公关推出新品类. 8（二）从原点人群和原点区域开始. . 8三、发展品牌的四个战略步骤（一）如果忽略了这一点，就会让后来的竞争者有机可乘. 9（二）监视竞争，及时封杀，设置门槛. 9（三）重新定位.
3、9（四）管理品牌形象. 9四、发展多品牌的战略战术（一）伞状品牌发展战略. 10（二）灌木状品牌发展战略. 10（三）树状品牌发展战略. 1五、确保品牌之间独立性的战术指导（一）在管理结构上保持品牌的独立性. 1（二）在命名上，应尽量回避“家族”特征. 1（三）在外不是别上保持独立性.1（四）分立新公司.1）营销战略和战术一、创建品牌的两种战略（一）开创新品类 成为第一者打造品牌的第一原则就是成为第一，成为品类创新者。第一者存在一个巨大的优势，就是容易在消费者心智中刻下烙印。消费者通常对首先接触到的品牌印象深刻。并很自然的把它当作新品类代表。品类创新者起步就是领导品牌。这将给品牌的后续发展带来
4、强大的力量和资源。除此之外，还有两个原因有助于第一品牌进入心智。第一个原因是消费者心智认为：领导品牌一定比其他品牌好，最好的产品或服务能赢得市场，这是公理。企业的逻辑是“好产品自然好卖” ，但是消费者的逻辑是“好卖的自然是好产品”。第二个原因是消费者心智认为，第一品牌意味着正宗，其他所有品牌都是原始的模仿品。领导地位（这个词有两个含义，率先和销量最大）的认知制造出一种强烈的信息：这个品牌肯定意味着最好的产品。竞争对手的认识就差很多。落后的品牌为了扩大销量，常常被迫降价。低价对消费者传递的信息是：“便宜无好货” 。“第一者”拥有市场优势。在市场运作方面，第一者也占尽优势。随着时代终端的普及以及终
5、端竞争的加剧，渠道成本和终端成本已经占据了企业营销费用的相当比重。货架位置的竞争迫使后来的品牌必须付出更加高昂的成本和代价，新品类的领先品牌进入通路的成本和障碍就比跟进和模仿产品低。第一者通常受到渠道或者经销商的欢迎。王老吉进入全国饮料通路的成本显然要比又一个绿茶、又一个纯净水、又一个可乐低得多。在传播方面，第一者也具有得天独厚的新闻性，容易受媒体的关注，消费者口碑传播的效益也远远大于普通产品。新品类的四种来源1、技术创新第一种形式是革命性技术。革命性技术好比同生物进化史上的基因突变，是一种剧烈的分化形式，革命性技术为创建品牌提供了强有力的基础。CE 就是由革命性技术创造的品牌。CE 的创始人
6、是爱迪生，众所周知，它是电灯的发明者，CE 正是借助这种强大的势能以照明起家，并成长为一个强大的品牌。但是对企业来说革命性技术可遇而不可求。第二种形式是技术创新。小肥羊是中国餐饮行业的第一品牌，年销售额曾接近 50 亿，小肥羊创始人发明了一个新配方，从而创造了“不蘸小料的白汤火锅”这个火锅新品类，从而区别于原先占据主流地位的四川红汤火锅，迅速风靡市场。事实上，现实当中大量新品类的诞生，并非来源于革命性的技术，很多强大品牌也不是建立在革命技术的基础上。可口可乐由一个药剂师调剂而成，并非重大的发明，百事可乐也没有，麦当劳、肯德基、沃尔玛、星巴克、万宝路、宜家等大量的品牌都没有。相反过度沉溺于技术，
7、反而会让企业丧失许多创建大品牌的机会。2、聚焦市场通过聚焦市场来创新品类是最为简单的方法。聚焦现有产品的某个部件，可以打造一个品牌。事实上卖电池（金霸王）可6以比卖电器更赚钱，卖胶卷（柯达）可以比卖相机更赚钱，卖软件（微软）可以比卖电脑更赚钱。电脑行业验证了这个说法的威力。全球存储卡的销售额每年超过 30 亿美元。Compact flash 卡是存储卡领先品牌之一，优派甚至依靠聚焦显示器品类而打造了一个全球领先的品牌。3、借助新概念社会快速发展，人类面临新的问题，也不断诞生新的概念。环保问题、肥胖问题、全球变暖问题?每个新概念都为创新品类建立了基础：不含脂肪、健康、有机、低糖、无醇、微型、超大
8、型、便携、速冻?。金威啤酒曾经面临这样的机会：2005 年金威在啤酒行业发起了一轮公关传媒，宣称金威啤酒不含甲醇（后调整为不添加甲醇） ，这里实际蕴涵着一个绝好的创新品类的机会，即建立和推广“无醇啤酒” 。如果这样做，金威将有机会改变自己原来作为普通区域啤酒的品牌身份。从而成为全国性无醇啤酒的原创者，从而拓展全国市场。可惜金威并没有品类意识，现在他的口号是：“不添加甲醇，添加时尚” ，金威正在回归到平庸啤酒的行列。在美国比萨市场上，必胜客成为第一品牌后，多米诺聚焦于宅急送市场，成为第二大比萨品牌，小凯撒则聚焦于外卖市场成为第三比萨品牌。在一群延伸品牌中通过聚焦，可以打造专家品牌从而占据品类代表
9、的地位。格力没有发明空调，也不是第一个进入消费者心智的空调。格力能够在海尔、美的、春兰等强大的竞争对手面前建立起领先位置，正是得益于竞争对手疯狂延伸和自己的长期聚焦。格力是一个专业制造空调的企业。正如格力总经理董明珠所言“不是打垮了对手，是对手自己打垮了自己” 。我们相信，如果格力能够抵制住多元化和品牌延伸的诱惑，继续专注于空调领域。很有机会成为中国第一个真正意义的世界级家电品牌。4、寻找进入市场但没有进入心智的新品类严格地说这不是一条创新品类的方法，而是实力企业抢占新品类机会的捷径。新品类往往诞生于小企业或者区域市场，而小企业初期通常缺乏足够的投入，大企业可以通过兵力优势抢先占据心智。喜之郎
10、正是依靠这一法则创建了强大的果冻品牌。在喜之郎之前，市场上已经有金娃等区域品牌，但还没有一个全国性品牌。喜之郎强势介入，成为第一个在中央电视台进行广告投放的果冻品牌，一举占据 50% 以上的市场份额。近期同样的故事又在杯状奶茶领域中上演。实际上杯状奶茶开创者既非喜之郎旗下的优乐美，也非浙江的香飘飘。但是优乐美和香飘飘率先在传播上发力，目前已经成为这个领域的领先品牌。5、新概念并非都是新品类开创新品类看似简单，实际并不简单，新品类首先应该与客户心智的认知特点相吻合，因此你必须充分了解顾客的心智特征，而且能够从顾客的角度来思考。很多企业都接受了新品类思想，但是很少有企业真正的开创新品类，原因在于，
11、大多数情况下，企业所开创的“新品类” ，并非真正的新品类，而仅仅是企业找出来的所谓“大创意” 。曾经有国内白酒企业推出了一个叫“纯净酒”的“新品类” ，声称这种酒经过高科技处理，不含甲醇，非常健康。这个新品类在市场上很快就消失了，原因何在？因为“纯净酒”违背了人们对白酒的认识，白酒不是一种化工产品，对于白酒而言，单纯的高科技的概念无法进入消费者心智。市场上真正成功的新品类都是一些看似简单甚至普通，没有多少创意的概7念，例如：纯果汁、维生素水、果粒橙、凉茶、乌龙茶、绿茶等。（二）做领导者的对立面如果没有机会开创新品类成为第一,首先争取的是远离第一。美国第一大城市是纽约,美国第二大城市不是波士顿,
12、费城,巴尔的摩和其他靠近纽约的城市。美国第二大城市是洛杉矶,他几乎是美国境内离纽约最远的地方,中国境内天津,南京这样的城市,都因距离大都市(北京,上海)太近而受制约。在商业界中,我们把第二者生存的观念引申为做领导品牌的对立面原理。无论领导品牌的战略是什么,从根本上做领导品牌的对立面总是胜过模仿领导品牌。对立面何以成功对立面战略的成功首先来源于“人类人性的某些不当的特征” ，人性推动力总是朝着两个方向发展：达成一致的愿望和有所不同的愿望。大多数人通过在某些地方达成一致而在某些地方有所不同来协调这两股彼此冲突的力量。一致性促进社会稳定，分歧性制造阶段性的波动，从而带来文化中的新概念和新理念。这两股
13、力量的相互作用为领导品牌保持领导地位（第一者生存）以及强势第二品牌的发展（第二者生存）创造了机会。当然，一致性力量比分歧性力量更强大，因此一致性的力量成就了领导品牌，分歧性成就了第二者，但是两股力量对动态社会来说都是必须的。从认知来看，对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，心智总容易把好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来当想到其中一个概念时,也容易想到相反概念,达到借助领导品牌建立认识的作用.因此在一个成熟的品类中,消费者会分成两个群体,一个群体会选择倾向于领导者,另一个群体则不愿意选择领导者,并且通常选择与领导者对立的产品。再者,经销商和渠道,供应商都希望出现第二品牌,而且他
14、们也在不断的扶持第二品牌,也确保在谈判中取得主动。从实践中也表明,处于品类第二位的品牌获得了成功,甚至战胜领导者,毫无意外都是因为第二品牌使用了做对立面的战略。1、百事可乐成为对立面可口可乐开创了可乐品类,市场越来越大,各种可乐品牌纷纷模仿跟进加入其中,百事可乐只是众多跟进模仿者之一，模仿者毫无疑问的输给了正宗货可口可乐,百事可乐处境也很艰难,历史上三次请求可口可乐收购,但可口可乐对其不屑一顾。后来,百事可乐以低价策略活了下来,但因此留下了厨房可乐的名声。真正的转折点是在 1961 年,百事可乐将自己的战略转向可口可乐经典,传统的对立面新一代年轻人,并围绕新战略展开传播,经过了 30 年来的持
15、续不断的营销和推广,百事可乐终于在可口可乐品类中与可口可乐取得了旗鼓相当的地位。2、奇瑞 QQ 成为对立面最近三年里,Q 成为了奇瑞汽车最为畅销的车型,并一举超越奥拓成为小型经济型轿车之代表。QQ 成功的关键在于成为原先领导者奥拓的对立面。QQ 时尚,活力,现代的品牌概念一举将奥拓定义成老旧,过时,缺乏活力。对立面为何有效?万物相生相克。在石头剪子布游戏中,你的战略完全取决于你的对手选择何种战略(石头击败剪子,剪子剪开布,布包住石头)最佳战略的实质就是成为对立面。对立面战略所达成的效果是：当你无法创造一个新品类,那就当你的品牌看起来像一个新品类,正如同宝马与奔驰是有着明显区别的两类豪华车。7念
16、，例如：纯果汁、维生素水、果粒橙、凉茶、乌龙茶、绿茶等。（二）做领导者的对立面如果没有机会开创新品类成为第一,首先争取的是远离第一。美国第一大城市是纽约,美国第二大城市不是波士顿,费城,巴尔的摩和其他靠近纽约的城市。美国第二大城市是洛杉矶,他几乎是美国境内离纽约最远的地方,中国境内天津,南京这样的城市,都因距离大都市(北京,上海)太近而受制约。在商业界中,我们把第二者生存的观念引申为做领导品牌的对立面原理。无论领导品牌的战略是什么,从根本上做领导品牌的对立面总是胜过模仿领导品牌。对立面何以成功对立面战略的成功首先来源于“人类人性的某些不当的特征” ，人性推动力总是朝着两个方向发展：达成一致的愿
17、望和有所不同的愿望。大多数人通过在某些地方达成一致而在某些地方有所不同来协调这两股彼此冲突的力量。一致性促进社会稳定，分歧性制造阶段性的波动，从而带来文化中的新概念和新理念。这两股力量的相互作用为领导品牌保持领导地位（第一者生存）以及强势第二品牌的发展（第二者生存）创造了机会。当然，一致性力量比分歧性力量更强大，因此一致性的力量成就了领导品牌，分歧性成就了第二者，但是两股力量对动态社会来说都是必须的。从认知来看，对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，心智总容易把好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来当想到其中一个概念时,也容易想到相反概念,达到借助领导品牌建立认识的作用.因此在一
18、个成熟的品类中,消费者会分成两个群体,一个群体会选择倾向于领导者,另一个群体则不愿意选择领导者,并且通常选择与领导者对立的产品。再者,经销商和渠道,供应商都希望出现第二品牌,而且他们也在不断的扶持第二品牌,也确保在谈判中取得主动。从实践中也表明,处于品类第二位的品牌获得了成功,甚至战胜领导者,毫无意外都是因为第二品牌使用了做对立面的战略。1、百事可乐成为对立面可口可乐开创了可乐品类,市场越来越大,各种可乐品牌纷纷模仿跟进加入其中,百事可乐只是众多跟进模仿者之一，模仿者毫无疑问的输给了正宗货可口可乐,百事可乐处境也很艰难,历史上三次请求可口可乐收购,但可口可乐对其不屑一顾。后来,百事可乐以低价策
19、略活了下来,但因此留下了厨房可乐的名声。真正的转折点是在 1961 年,百事可乐将自己的战略转向可口可乐经典,传统的对立面新一代年轻人,并围绕新战略展开传播,经过了 30 年来的持续不断的营销和推广,百事可乐终于在可口可乐品类中与可口可乐取得了旗鼓相当的地位。2、奇瑞 QQ 成为对立面最近三年里,Q 成为了奇瑞汽车最为畅销的车型,并一举超越奥拓成为小型经济型轿车之代表。QQ 成功的关键在于成为原先领导者奥拓的对立面。QQ 时尚,活力,现代的品牌概念一举将奥拓定义成老旧,过时,缺乏活力。对立面为何有效?万物相生相克。在石头剪子布游戏中,你的战略完全取决于你的对手选择何种战略(石头击败剪子,剪子剪
20、开布,布包住石头)最佳战略的实质就是成为对立面。对立面战略所达成的效果是：当你无法创造一个新品类,那就当你的品牌看起来像一个新品类,正如同宝马与奔驰是有着明显区别的两类豪华车。7念，例如：纯果汁、维生素水、果粒橙、凉茶、乌龙茶、绿茶等。（二）做领导者的对立面如果没有机会开创新品类成为第一,首先争取的是远离第一。美国第一大城市是纽约,美国第二大城市不是波士顿,费城,巴尔的摩和其他靠近纽约的城市。美国第二大城市是洛杉矶,他几乎是美国境内离纽约最远的地方,中国境内天津,南京这样的城市,都因距离大都市(北京,上海)太近而受制约。在商业界中,我们把第二者生存的观念引申为做领导品牌的对立面原理。无论领导品
21、牌的战略是什么,从根本上做领导品牌的对立面总是胜过模仿领导品牌。对立面何以成功对立面战略的成功首先来源于“人类人性的某些不当的特征” ，人性推动力总是朝着两个方向发展：达成一致的愿望和有所不同的愿望。大多数人通过在某些地方达成一致而在某些地方有所不同来协调这两股彼此冲突的力量。一致性促进社会稳定，分歧性制造阶段性的波动，从而带来文化中的新概念和新理念。这两股力量的相互作用为领导品牌保持领导地位（第一者生存）以及强势第二品牌的发展（第二者生存）创造了机会。当然，一致性力量比分歧性力量更强大，因此一致性的力量成就了领导品牌，分歧性成就了第二者，但是两股力量对动态社会来说都是必须的。从认知来看，对立
22、面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，心智总容易把好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来当想到其中一个概念时,也容易想到相反概念,达到借助领导品牌建立认识的作用.因此在一个成熟的品类中,消费者会分成两个群体,一个群体会选择倾向于领导者,另一个群体则不愿意选择领导者,并且通常选择与领导者对立的产品。再者,经销商和渠道,供应商都希望出现第二品牌,而且他们也在不断的扶持第二品牌,也确保在谈判中取得主动。从实践中也表明,处于品类第二位的品牌获得了成功,甚至战胜领导者,毫无意外都是因为第二品牌使用了做对立面的战略。1、百事可乐成为对立面可口可乐开创了可乐品类,市场越来越大,各种可乐品牌纷纷模仿
23、跟进加入其中,百事可乐只是众多跟进模仿者之一，模仿者毫无疑问的输给了正宗货可口可乐,百事可乐处境也很艰难,历史上三次请求可口可乐收购,但可口可乐对其不屑一顾。后来,百事可乐以低价策略活了下来,但因此留下了厨房可乐的名声。真正的转折点是在 1961 年,百事可乐将自己的战略转向可口可乐经典,传统的对立面新一代年轻人,并围绕新战略展开传播,经过了 30 年来的持续不断的营销和推广,百事可乐终于在可口可乐品类中与可口可乐取得了旗鼓相当的地位。2、奇瑞 QQ 成为对立面最近三年里,Q 成为了奇瑞汽车最为畅销的车型,并一举超越奥拓成为小型经济型轿车之代表。QQ 成功的关键在于成为原先领导者奥拓的对立面。
24、QQ 时尚,活力,现代的品牌概念一举将奥拓定义成老旧,过时,缺乏活力。对立面为何有效?万物相生相克。在石头剪子布游戏中,你的战略完全取决于你的对手选择何种战略(石头击败剪子,剪子剪开布,布包住石头)最佳战略的实质就是成为对立面。对立面战略所达成的效果是：当你无法创造一个新品类,那就当你的品牌看起来像一个新品类,正如同宝马与奔驰是有着明显区别的两类豪华车。10（四）管理品牌形象品牌在品类中的主导地位已经建立，消费群体逐步稳固，品牌形象初步形成。这个阶段，企业需要通过系统、专业的品牌形象检视和设计（包括品牌形象创意和管理等） ，建立系统的传播规范，确保品牌核心主张的精确表达。在品牌形象管理方面，以
25、奥美为代表的国际 4A 公司，因长期为国际品牌提供品牌传播管理以及形象维护服务而具有丰富经验。奥美专门发展了用于品牌形象管理的“品牌管家”作业工具；品牌形象管理专家大卫艾格也在管理品牌资产方面建立起系统的理论和方法。必须要强调的是，即使在品牌维护阶段，也不能以单纯的品牌形象传播取代“品类传播” ，品牌的发展无法脱离品类。大多数企业都热衷于谈论“品牌核心价值观”这样的观念，因为这样蕴含了无限的创意空间，广告公司也不喜欢品类这个概念，应为表面他限制了创意的空间。但是要正真的建立起强大的品牌，企业必须紧紧把握品类这个主题，真正的品牌管理的要义是以在品类中占据主导地位为目标，时刻保持品牌的聚焦和关注。
26、四、发展多品牌的战略战术当品类出现分化或者企业进入了不同的品类和领域，所面临的问题就是选择企业的品牌发展战略。总体看来，当前企业的品牌发展战略有以下三种：（一）伞状品牌发展战略伞状品牌发展战略是当今企业界最为普遍，同时也是危害最为严重的发展战略思路。企业家们普遍喜欢用大伞比喻自己品牌发展战略，就是把品牌看做是一把大伞，各种品牌的产品涵盖在大伞之下。伞状品牌发展战略流行于日韩，逐渐成为东亚企业普遍采用的品牌发展战略思想，中国的大型企业也不例外。伞状品牌发展战略在日韩流行有其深刻的背景，主要有以下几点：首先日韩政府鼓励企业多元化发展，重点扶持大型企业，例如在政府的支持下，三星集团销售收入最高占韩国
27、 GDP 的 20% ，这在任何国家都不可想象；其次日韩企业起源于小市场，日本韩国国内市场都比较有限，这就如同在一个小镇上开店就应该开杂货店。而在一个大都市开店就应该开专卖店一样的道理。这种品牌思路之所以得到国内企业界的普遍青睐，因为他满足了企业管理层充分挖掘已有品牌资产，产生最优效益的设想，尽管这种设想的前提并不存在。中国市场的海尔、长虹、春兰、TCL 、康佳等企业都是该思路的实践者，也是受害者。当长虹聚焦于彩电的时候，1994 年长虹利润一度达到 24 个亿；但是，当伞下放下了空调、电池、手机等产品后，2005 年居然爆出 26 亿的巨亏，至今萎靡不振。就全球而言，除了进入垄断领域的企业，
28、伞状品牌发展战略的企业利润率都普遍低下，以日本企业为例，松下、日立、索尼等利润率极低，索尼长期在1%-2%之间，日立和富士通虽然销售额巨大，但最近 10 年的总利润居然为负数。正如前面所述，伞状战略从心智角度来看，不具备长远竞争力。（二）灌木状品牌发展战略与伞状品牌发展战略思路相对应的另一个极端方式，是企业在即有品牌并未11主导所代表品类的情况下，同时推出多个品牌，我们把这种战略思路叫做“灌木状品牌发展战略” 。采用灌木状品牌发展战略的企业大多难以长大，国内企业中典型的例子就是养生堂，这个企业先后推出过：朵儿、养生堂龟鳖丸、农夫山泉、农夫 C 打、母亲牛肉、农夫果园、清嘴成长快乐等 10 几个
29、品牌，但是几乎没有一个品牌实现“主导品类” 。对于养生堂来说，更好的选择是将兵力集中于几个最前景的品牌上，如“农夫山泉” ，然后使之成为瓶装水市场的绝对领导者，然后再考虑推出新的品类和品牌。如果企业的第一个品牌并未处于所在品类稳固的主导地位推出地位品牌是错误和危险的，除非你打算放弃第一个品牌。（三）树状品牌发展战略第三种企业发展战略模式叫做树状品牌发展战略。其核心思想是：企业通过创新品类长期聚焦发展一个品牌，并逐渐主导该品类，然后根据分化趋势，适时推出第二品牌进入新的品类。这样逐步推进，最终实现形成多品牌布局。这种战略方法如同一棵大树的成长过程，首先是一颗种子在森林中的空地上生根发芽当这棵树木
30、还幼小的时候并不急于扩展积极的职业（产品和业务） ，甚至还需要修建生长过于旺盛的枝叶（产品和业务） ，直到树干（主业）长高长粗（我们强调的主导所在品类） ，然后开始分化发展自己的分支（主动推动新品类的分化） ，这样的树木最终才能成长为参天大树，这样的企业和品牌才能成长为极大地企业和品牌。全球最引人瞩目的两棵大树分别叫做可口可乐和宝洁。可口可乐的大树1886 年可口可乐正式在市场上销售，可口可乐公司聚焦于可乐品类和可口可乐品牌上发展了数十年，完全主导了可乐类市场份额最高超过 70% 。50 多年后直到 1950 年代，可口可乐公司才正式推出第二个品牌“芬达” 。芬达 1940 年与二次世界大战期
31、间在德国诞生，1950 年开始正式在美国试销，1960年正式走向全球。又过了 10 多年，1961 年可口可乐才推出了第三个品牌“雪碧” 。这种战略使可口可乐一度在全球五大饮料品类中主导四个分支分别是可口可乐、雪碧、芬达、健怡可乐。而可口可乐公司在全球软饮料市场的份额也超过50% 。五、确保品牌之间的独立性的战术指导企业通常认为，旗下的各个品牌应该保持统一性和系列性，可以让消费者一眼就认出这几个品牌同属于某个企业，从而可以互相支持“协同发展” 。正确的做法恰恰相反，多品牌之间应该互相保持差异性和独立性甚至确保相互竞争。（一）在管理构架上保持品牌的独立性迈克.波特一直强调，竞争产生生产力。这种观
32、点在达尔文的理论中可以找到根源，自然界中，一棵大树各个分支之间存在对阳光、水等养分的竞争，这种竞争并不会消弱大树，反而会使树木更加茂盛、健康。同理，如果公司的品牌之间存在充分的竞争关系将可以带来两个好处：一是促进品牌的创新和进化，使其12更加具有竞争力。二是使企业获得最大的市场份额。同一个企业的旗下品牌要真正做到充分的竞争并不容易，宝洁是世界上最先看到这一思想重要性并将之付诸实践的企业。早在上个世纪 20 年代末期，随着同一品类中多品牌的出现，宝洁的机遇相互竞争关系的品牌管理系统开始萌芽。到 1931 年，公司创立了专门的市场营销机构，有一组专门人员负责某一拼配的管理，鼓励品牌之间存在竞争。这
33、一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，宝洁的品牌经理制也正式诞生。实际上，如果没有独立的管理机构和相互竞争的关系，企业很难长期健康的管理同一大品类中的多品牌。需要指出的是，相互独立和相互竞争的品牌经理制度可能导致品牌经理因短期的业绩压力而牺牲品牌的独特定位，破坏品类战略。因此分化、独立、竞争性的多品牌管理构架必须与清晰、明确、不可动摇的品类战略和定位相互结合，才能达到最佳效果。（二）在命名上，应该尽量回避“家族”特征错误的观念认为保持家族特征可以达到壮大品牌家族的效果但实际情况并非如此。蓝带啤酒发展了一系列的家族品牌，包括蓝狮、蓝妹等，没有一个渠道成功。五粮液的家族曾经人丁兴旺，先后有五粮
34、春、五粮醇、五粮神等家族品牌，这些品牌给五粮液的只有心智资源的透支，好在五粮液已经开始清理这些“家族寄生虫” 。时代华纳公司是世界上最大的杂志出版商，时代华纳有七个独立的出版商，分别是时代、财富、生活、体育画报、货币、任务、娱乐周刊，他们并没有建立一个时代报系，而是采用了独立性的品牌，并确保了各自之间互不影响。（三）在外部识别上保持独立性雷克萨斯没有使用丰田的 LOJO ，奥迪也没有使用大众的 LOJO 因为他们属于不同的市场不同的品类需要有独立的外部识别。相反，大众在辉腾等中高端品牌上继续使用大众的 LOJO ，保持着些品牌受到了极大地影响。此外，不同的品牌的色彩、包装等也应该保持独立性如可
35、口可乐旗下的产品可口可乐，雪碧、芬达、美之源、天与地。（四）分立新公司当新品牌才创建的品类与原有品类有较大差异的情况时，不仅应该采用独立的识别，还应该设立独立的公司，以独立的渠道进行产品经营。除了前面提到的奥迪，雷克萨斯，迈巴赫以外，国内的白酒品牌水井坊也是很好的例子。水井坊是全兴集团的高端品牌，但全兴集团对消费者留下的认知以生产中低档白酒为主，全兴集团信息的出现只会给水井坊带来负面的影响，因此，水井坊以一个独立的企业和品牌、渠道进行运作，确保了其高端的品类身份。12更加具有竞争力。二是使企业获得最大的市场份额。同一个企业的旗下品牌要真正做到充分的竞争并不容易，宝洁是世界上最先看到这一思想重要
36、性并将之付诸实践的企业。早在上个世纪 20 年代末期，随着同一品类中多品牌的出现，宝洁的机遇相互竞争关系的品牌管理系统开始萌芽。到 1931 年，公司创立了专门的市场营销机构，有一组专门人员负责某一拼配的管理，鼓励品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，宝洁的品牌经理制也正式诞生。实际上，如果没有独立的管理机构和相互竞争的关系，企业很难长期健康的管理同一大品类中的多品牌。需要指出的是，相互独立和相互竞争的品牌经理制度可能导致品牌经理因短期的业绩压力而牺牲品牌的独特定位，破坏品类战略。因此分化、独立、竞争性的多品牌管理构架必须与清晰、明确、不可动摇的品类战略和定位相互结合，
37、才能达到最佳效果。（二）在命名上，应该尽量回避“家族”特征错误的观念认为保持家族特征可以达到壮大品牌家族的效果但实际情况并非如此。蓝带啤酒发展了一系列的家族品牌，包括蓝狮、蓝妹等，没有一个渠道成功。五粮液的家族曾经人丁兴旺，先后有五粮春、五粮醇、五粮神等家族品牌，这些品牌给五粮液的只有心智资源的透支，好在五粮液已经开始清理这些“家族寄生虫” 。时代华纳公司是世界上最大的杂志出版商，时代华纳有七个独立的出版商，分别是时代、财富、生活、体育画报、货币、任务、娱乐周刊，他们并没有建立一个时代报系，而是采用了独立性的品牌，并确保了各自之间互不影响。（三）在外部识别上保持独立性雷克萨斯没有使用丰田的 L
38、OJO ，奥迪也没有使用大众的 LOJO 因为他们属于不同的市场不同的品类需要有独立的外部识别。相反，大众在辉腾等中高端品牌上继续使用大众的 LOJO ，保持着些品牌受到了极大地影响。此外，不同的品牌的色彩、包装等也应该保持独立性如可口可乐旗下的产品可口可乐，雪碧、芬达、美之源、天与地。（四）分立新公司当新品牌才创建的品类与原有品类有较大差异的情况时，不仅应该采用独立的识别，还应该设立独立的公司，以独立的渠道进行产品经营。除了前面提到的奥迪，雷克萨斯，迈巴赫以外，国内的白酒品牌水井坊也是很好的例子。水井坊是全兴集团的高端品牌，但全兴集团对消费者留下的认知以生产中低档白酒为主，全兴集团信息的出现
39、只会给水井坊带来负面的影响，因此，水井坊以一个独立的企业和品牌、渠道进行运作，确保了其高端的品类身份。14后记我要感谢我的论文指导老师皇甫晨洁老师。半年来皇甫老师无论是在学习还是生活方面都给予了我极大的支持和帮助。我的毕业论文无论从选题、结构、文字组织还是对资料收集和消化方面都得到了黄老师悉心指导和无私帮助。黄老师严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力，与无微不至、感人至深的人文关怀，令人如沐春风，倍感温馨。祝导师合家欢乐，一生平安。感谢所有经贸系老师们，你们毫无保留的教授极大地开阔了我的知识视野。感谢经贸系 06 级的所有同学，和你们两年的朝夕相处与交流让我人生更加丰富和完整。激情、理性、宽容是我们共同的标签。
