1、湖南交通职业技术学院华为与中兴VS 制作人：石琎时间：2011 年 9 月 13 日目 录湖南交通职业技术学院目录 2第一章 华为简介 4一、 公司介绍 4二、华为的经营领域 4三、为什么要学习华为？ 4第二章 华为的营销策略 5一、品牌营销 5二、华为营销的启示： 6（一）狼性文化 6（二）人才牵引 6（三）国际化 7（四）中西合璧 8（五） 华为基本法 8（六）技术优势 9（七）任正非 9第三章 华为的产品结构 10（一）云 10（二）管 12（三）端 13第四章 华为的市场竞争力 14（一）以客户需求为导向的产品开发 15（二）以市场销售为驱动的运作模式 17（三）圈地运动式的市场策略
2、19（四）注重自我实现的奋斗文化 20（五）小结 22第五章 中兴简介 22第六章 中兴的营销策略 23一、中兴通讯手机现行的品牌策略 23二、中兴通讯手机现行的渠道策略 25第七章 中兴的产品结构 29第八章 中兴的市场竞争力 30第九章 中兴华为差异性分析 31一、以和为贵 VS 任我所为 31二、 “牛” VS “狼” 32三、 森林原理 VS 世纪豪赌 33四、循规蹈矩 VS 剑走偏锋 34五、 成本战略 VS 扩张战略 35六、本土战略 VS 国际战略 36七、令行“不”止 VS 令行禁止 36湖南交通职业技术学院第一章 华为简介一、 公司介绍市场没有时间等待我们成长,它不是母亲，没
3、有耐心也没有仁慈。华为总裁：任正非华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于 1988 年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。二、华为的经营领域华为的产品和解决方案已经应用于全球 140 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口。 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 、IP 、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全 IP
4、 融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。三、为什么要学习华为？（一）华为令人震撼的成功。18 年前，华为只有 6 名员工、20000 元注册资金；18 年后的今天，华为年销售额达到 453 亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使湖南交通职业技术学院是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手（二）华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得德鲁克曾指出的：“ 创新的成功不取决于它的新颖度
5、，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。（三）华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。第二章 华为的营销策略一、品牌营销华为始终以自主知识产权与超值服务为坐标，真正做到了十几年如一日，最终成就了华为的品牌 对以生产电信设备为主的华为来说，会展无疑是向客户推销自己产品的大好机会。 一、会展可以让客户对华为的产品有一个比较清晰的概念。 二、会展也可以为华为在国内外建立良好的声誉，提高品牌知名度。 就像任正非所说的：正因为华为的产品在某些方面不如别人，华为才更要参
6、加各种特别是国际大型会展，这样就能让更多的人知湖南交通职业技术学院道华为，了解华为。 二、华为营销的启示：（一）狼性文化无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为华为的红旗到底能打多久的讲话中提到， “企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。 ”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“ 狼性” 的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“ 狼性精神 ”，他认为企业越是高速成长、越是
7、发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何 20世纪 90 年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。（二）人才牵引在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这 4 种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国 HAY 公湖南交通职业技术学院司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人
8、才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子” 、 “技术怪人”和一支盛名在外的“ 营销铁军 ”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。（三）国际化对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化 ”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个从 1999 年的 5300 万美元到 2005 年
9、的近 50 亿美元，六年间，华为海外销售额增长了 90 多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过 100 个国家，以及 28 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专湖南交通职业技术学院业化、成熟化。走出了一条堪称华为特色的国际化道路。 （四）中西合璧西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中
10、西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“ 硬件” 开始，从制度管理到运营管理逐步 “西化”，潜移默化地推动“软件 ”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。 （五） 华为基本法法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。规范化管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不仅能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工
11、作效率。华为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于华为基本法起草制定。华为基本法作为华为的“基本大法 ”，其制定的初衷就是 “为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理条例” 。华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去的思想和现代规范化管理的精神要义基本相符。湖南交通职业技术学院这部基本法的出炉可以说是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度创新的典范。（六）技术优势锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠
12、技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到 3G 技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 ”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额 10%，2000 年利润率和研发投入率分别为 19.08%和 13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的 2001 年，公司投入科研的资金也高达 30.5 亿元，占
13、当年公司销售额 255 亿的11.7%。自 2002 年以来，华为技术研发投入每年都超过 30 亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。（七）任正非一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思湖南交通职业技术学院想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。2005 年 4 月 10 日，美国时代周刊杂志
14、赋予任正非“2005 年度全球最具影响力的 100 人” 的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔 盖茨、苹果电脑 CEO 史蒂夫乔布斯等全球 IT 名人，任正非是中国内地惟一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。 第三章 华为的产品结构（一）云提供丰富多彩的业务与软件、安全与存储、网络运维与管理系列产品。华为云服务 Hicloud云服务是发布会的重点，华为终端 CMO 徐昕泉作了非常详细的讲解，把云服务定位为解决用户三个层次需求： 基础服务，包括 160G 网盘，通讯录同步，手机找回，远程管控，云备
15、份，短信同步，通话记录同步 休闲娱乐需求，包括音乐专区，高清视频，应用推送 湖南交通职业技术学院社交分享需求：Facebook，信息聚合，IP Message，IP Vedio Call “云手机”这一概念正吸引着越来越多的终端厂商投身其中。华为终端公司宣布推出“云服务”平台和首款云手机 Vision，希望借此实现手机产品的结构转型。据了解，华为终端的“云服务”平台拥有远程管理、无线推送、存储备份的领先功能，可以让用户在远程对手机实现“定位” 、“锁定” 、 “短信转移” 、 “数据管理”等操作；将各种数据和应用通过无线的方式推送到各种终端设备和客户端软件上；同时还免费为用户提供了业界容量最大
16、的 160GB 网盘。“云手机”的推出也是华为终端产品结构转型的开始，华为终湖南交通职业技术学院端希望凭借在旗舰产品上的投入提升品牌形象，扩大市场份额，形成高、中、低全系列布局，目标在 2015 年跻身全球三大手机品牌之列。（二）管从接入、承载到核心，全面适应网络宽带化、智能化、移动化、IP 化的发展趋势。网络是云计算的基本条件。华为的 IP 网络能力为华为的云计算解决方案奠定了坚实的基础。安全性高：华为云计算解决方案除提供通用的访问控制，鉴权加密，防火墙等安全方案外，同时提供虚拟机之间数据隔离，虚拟资源的分权分域管理，云数据中心数据红、黄、绿区分区管理(红区绝密，黄区内部访问，绿区外部可访问
17、 )，实现云平台电信级的安全需求。综合的运营和管理：华为基于自身丰富的电信运营管理系统开发和应用经验，提供完善友好的云计算综合运营和管理能力。如 Portal 方式的运营维护，可通过 Portal 对云资源进行管理，维护，调度。 终端用户可以通过 Portal 弹性申请、释放虚拟资源等2) 可管可控的超宽带网络：面对海量信息的传送，未来网络主要解决三个问题：一是超带宽；二是“管”的可视化、可运维的问题；三是成本问题。湖南交通职业技术学院在高清和 3D 视频的驱动下，固定接入向超宽带方向发展，FTTx 成为主要的发展趋势；在这个过程中，光纤和铜缆长期共存，优化铜缆的带宽能力仍然是非常重要的，如
18、DSM(动态频谱管理)和MIMO(多对铜线的绑定 )是最关键的技术；移动宽带是未来几年业界发展的最大的趋势，移动宽带呈现出一个新的特点，就是流量的不均衡，少数的热点地区占据了大多数的流量，因此，网络的建设呈现出“连续云”和“高速云”混合的组网模式，基站的小型化、多网协同融合和自组织运维是最重要的技术。全网的 IP 化已经成为业界共识，并取得了长足的进展。IP 技术作为一个与业务无关的技术，成为接入网、城域网、骨干网等设备的共同的技术，成为下一代网络的核心，IP 以其开放性、统计复用的高效率成为降低网络成本的关键。（三）端汇智 简悦，针对个人、家庭、企业用户，提供各种终端产品。从华为终端的业绩来
19、看，2011 上半年，华为终端全球销售额达到 42 亿美元，同比增长 64%；全球出货 7200 万台，同比增长近40%。华为 Android 智能手机的出货量居全球前五。湖南交通职业技术学院“从全球范围内看，中国市场对我们的业绩贡献最大。其次是美国、欧洲、日本、拉美。华为在全球各区域的销售增长都超过了 50%。” 万飚说。华为的终端销售大约 65%的销量来自运营商渠道，长期以来，华为终端以 ODM 为主，以运营商品牌为主。而这次，从万飚和徐昕泉的话语里，透露着欧洲重塑另一种华为品牌的渴望：“在加深与运营商的合作的同时，会加大在欧洲华为品牌建立力度。”第四章 华为的市场竞争力2009 年华为全
20、球合同销售目标突破 300 亿美元似乎已经不是神话。2009 上半年，根据华为公布的数据，其合同销售额已经达到157 亿美元之巨。根据通信行业下半年合同订单会多于上半年的一般规律，华为完成 300 亿美元的合同销售目标已经是铁板钉钉的事情，这意味着同比 2008 的 233 亿美元合同销售额要增长近 30%。然而 30%的增长对于华为来讲可谓轻而易举，这从其历史销售业绩增长就可见一斑。20042008 年，华为销售额 CAGR（注：CAGR（Compound Annual Growth Rate 复合年均增长率）=(现有价值/ 基础价值)(1/ 年数 ) 1）为 48%，这意味着从 2004
21、年到到 2008年，华为每年的销售额同比增长都是 48%！这是怎样的速度啊！？简直就是奇迹！我们从同行其它企业的情况对比中可见一斑：中兴湖南交通职业技术学院20042008 销售额 CAGR 为 20%，爱立信 20042008 销售额CAGR 仅为 12%。光看销售额还不算，净利润的增长上华为也是不断在创造着奇迹。在 20042008 年，华为的净利润 CAGR 为17%，同期中兴为 7%，而行业老大爱立信的净利润 CAGR 确是负值，为-10%。虽然销售额仍然在不断攀升，但爱立信的净利润近几年来持续下滑，仅从 2006 年到 2008 年，就下降了 56%之多。净利润率也是从几年前的 16
22、%，下降到了 2008 年的 6%不到。而再看诺西、阿朗、北电、摩托，就更不值一提了，北电倒闭，摩托巨亏，诺西举步维艰，阿尔卡特更是逐年亏损，和朗讯合并后，2008 年度净亏损竟达到了 72 亿美元之巨！看似华为的每一步成长，都是踏着西方同行们的尸骨在前行，其状惨不忍睹。但市场竞争从不相信眼泪，华为的成长并非上帝的眷顾或是自然规律，这都来自于华为自身那股神秘的竞争力。究竟是怎样的力量在推动华为如此强劲地增长呢？我希望通过自己在华为工作六年的经验对此进行简单的总结和分析。我相信一定还有更深刻、更确切的原因，我也相信我的分析一定有理解的偏差甚至错误，但无论如何，华为这样的企业都是值得我们去分析和学
23、习的。华为的竞争力充满着积极专注、恢宏大气和危机意识，这里的每一个元素都无处不在地体现在华为的各种竞争策略之中，有时只是细微的差别，确造就了华为独特的竞争优势。（一）以客户需求为导向的产品开发摩托罗拉败走“铱星系统” ，脱离市场需求的策略，惨遭失败，湖南交通职业技术学院一步走错，步步皆输，昔日的无线巨人，早已沦落二流之列。北电网络，遭遇“100G 光传输”之滑铁卢，超前的技术开发，盲目的研发投入，使其错失发展良机，从业界翘楚“发展”到关门大吉！盲目超前地追求技术发展，并非企业领先的真正利器。任正非是个善于学习并且眼光独到的领导者，面对“老大哥”的惨痛教训，他并没有做幸灾乐祸的看客，他学到的是金
24、子般宝贵的教训：技术是为满足客户需求而服务的，如果企业对技术的开发过分超前于客户需求，他不会成为领导者，只能成为烈士！摩托罗拉、北电正是轰轰烈烈的通信技术烈士中的一员。20 世纪 90 年代的通信市场，是以设备供应商为导向的卖方市场，通信需求爆发式增长，通信产品供不应求，设备商甚至可以在家门口摆摊做销售。这样的情况下，何谈客户的需求？自然是我卖什么你就买什么，客户即使有不满，有怨言，也只能打破牙往肚子里咽。然而，进入 21 世纪以后，市场形势截然不同了，随着华为、中兴等国内通信设备制造企业的崛起，以及全球设备供应的竞争加剧，市场已经完全转向了买房市场。固步自封，不思进取的市场策略以及完全不适应
25、市场需求了。在华为的企业法里面明确规定：“满足客户需求是华为存在的唯一理由！”这是怎样的一种境界和怎样的一种智慧啊！任何充分竞争的市场最终都离不开这条生存的法宝。华为正是敏锐地掌握了这个法宝，才使其成长的每一步都走的这么坚实。湖南交通职业技术学院华为是业界较早在市场一线设置专门的客户需求收集部门的公司，早在 2001 年，华为就专门在市场一线设置了需求研究部，这个部门的人员来自于各产品线的研发部门，他们的主要工作就是深入市场一线，深入调查客户需求，将真正来自于客户的声音传递到研发部门，指导研发决策。这就摆脱了研发受制于销售的困境，销售人员往往为了达到销售业绩会夸大、隐瞒甚至歪曲客户的需求，这样
26、就导致研发部门无法很好地把握客户需求。而需求研究部的设立，则跨过了研发贴近客户的最后一道屏障，这个部门后来演化成了现在的产品线 Marketing 和全球 Marketing 的一部分，是华为产品研发能够贴近客户的桥头堡。华为在业界以快速响应客户需求而著称，这不仅仅体现在售后的环节，更是贯穿于整个产品的研发、生产、销售及售后的各个过程中，这样的客户意识，正是华为贴近客户需求的企业文化的真实体现，也是华为能够不断赢得客户的最核心竞争力之一。（二）以市场销售为驱动的运作模式古话讲：蛇无头不行，鸟无头不飞。企业的运作也是一样，企业有且必须只有一个引领企业发展方向的“头” 。这个头并非一般意义上的企业
27、领导人，而是指业务上的“头” 。华为的这个头就是“市场销售” 。在华为，市场销售人员是老大，研发人员是老二，用服人员是小弟。市场的客户经理、产品经理可以对研发、用服指手画脚甚至吆五喝六，即使有时蛮不讲理你也不能反抗，为什么？因为市场销湖南交通职业技术学院售人员代表的是客户！他们的意见和需求大多反映了客户的意见和需求。在一个以满足客户需求为生存理由的公司，有谁还能够拒绝客户需求呢？说是以市场销售为驱动，其实归根结底就是以客户需求为驱动。华为的明智之处就在于，他知道谁能摸清楚客户的需求，谁代表着客户的需求。而整个公司的运作，正是以这个代表客户需求的“头”为引导的。华为的产品版本分大版本 R（Ver
28、sion） ，小版本 R（Release） ，补丁版本 P（Patch） ，甚至还有客户看不见的 D 版本（Date） ，就是某一天为了增加或修改某个功能而做的一个临时版本。另外还有专门为大运营商开发的客户化版本。这样的版本不仅客户看起来乱（后来补丁版本和临时版本已经对客户屏蔽） ，即使内部人员也经常搞不清楚。而这些纷杂的版本背后，其实都是一个个的客户需求的反映。大小版本的开发，一般为半年和三个月一次，但这样的速度仍然跟不上客户需求的变化，华为为了保证对客户快速响应，就出现了上述的版本纷杂的情况。纵然版本复杂，研发压力巨大，华为却一直乐此不彼。这样的尊重客户需求，怎能不提高其核心竞争力呢？华为
29、的“铁哥们”中兴通讯则略显不同。在中兴，带头大哥是研发，市场销售则相对处于弱势地位。研发的功能开发和路标制定，大多来自于研发自己的决策，市场销售对研发的影响力相对薄弱，或者说市场销售没有流畅的渠道把客户的真正需求专递到研发。中兴也有自己的产品 marketing 部门，就是产品规划部，这个部门负责湖南交通职业技术学院对产品的研发设计和路标规划，他们也会收集客户的需求，但却形式大于实质。很多需求只是来自于客户的标书需求，或者是技术标准，贴近客户实际操作的需求却很少。这样的结果就使产品的研发无法贴切地满足客户需求，其对客户需求的满足程度和反应速度和华为比起来就不可相提并论了。至于爱立信、阿朗、诺西
30、，其研发反映速度就更慢了，他们规划好的路标，基本不会因为客户需求的增加而临时改变，因此在客户眼中，他们的反应就显得迟钝和僵化许多，甚至有点让客户觉得不近人情。因此，以市场销售为驱动的运作模式，能够更快更好地响应客户需求，这也是华为竞争力的核心要素之一。（三）圈地运动式的市场策略任正非的风格大开大合，其经营思路和市场策略果敢大气。为了过冬，可以毅然将华为电气卖给艾默生。为了进军北美市场，可以高价收购 3Com。为了进军欧洲，可以竞购马可尼( 当然后来没有成功，马可尼被爱立信收购)。为了创造世界一流，可以豪赌 3G WCDMA。华为的每一步决策，都有对其发展产生了深远的影响。很多西方同行都说华为是
31、行业规则的破坏者，因为华为跑马圈地式的低价策略，打破了行业竞争格局，并严重打击了整个行业的利润空间。华为惯用的市场策略是低价进入占领市场，扩容升级找回利润。作为一家没有上市的私营企业，华为的决策灵活而敏捷，任正非坚持“先做大，再做强”的策略，并且在整个公司中得到了很好的贯彻落实。在光网络通信领域，华为占据中国 70%以上的市湖南交通职业技术学院场份额，在全球市场也已稳居第二的位置，直逼阿朗。在 UMTS 市场，华为不计投入地跑马圈地，据内部人士透露，华为在取得沃达丰捷克项目之前的 30 多个 UMTS 项目，全部没有盈利，甚至很多都是免费赠送。这意味着在华为开始投入 UMTS 以来，在没有回报
32、的情况下投入了几十亿甚至上百亿人民币。这样的大手笔，在业界是绝无仅有的！然而正是这样的大气，给华为锻造全球一流品牌奠定了基础。2009 年华为在全球 UMTS 市场排名第二已经是不争的事实，仅次于爱立信。以前另世人高山仰止的诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯早已被甩在背后。圈地运动是一种策略，也是一种气魄。这种高风险的策略并不是每个公司都可以尝试的，因为这意味着长时间的不计回报的投入，如果没有持续做大做强的信念和勇气，谁会把目标定在虚无缥缈的多年以后呢？这点，也许正是华为市场策略的核心竞争力之一吧。（四）注重自我实现的奋斗文化华为工作压力大似乎已经成为业界公认的事实。 “把男人当牛使，把女人当男人使”
33、 ， “睡的比狗晚，起的比鸡早” 似乎说的有点粗俗。但华为的工作压力和强度领先业界确是不争的事实。如果你认为每天工作 12 个小时很辛苦，周末加班很过分，过年加班不能容忍的话，那你是不能到华为工作的。因为这些只能算基本动作而已。在华为工作的压力不仅仅是体现在工作时间和工作量上的，如果每天工作12 小时以上可以轻松把工作搞定，那我认为都不算是压力。华为的压力体现在精神上面。军事化、流程化的管理，使你只是这个庞大湖南交通职业技术学院机器上的一颗螺丝钉，你有责任和义务站好你的这班岗。因为你不站好，会有上下游的人给你压力，如果你的确不能胜任你的岗位，没关系，会有能够胜任的“螺丝钉”顶替你的位置。这颗“
34、螺丝钉”可以小到普通工程师，也可以大到高级副总裁。总之，每个人都是这台满负荷运转的庞然大物上不可获取的一分子。既然华为工作压力大已经是不争的事实，为什么还有这么多青年才俊、有志之士趋之若鹜呢？难度他们都是受虐狂？我想答案一定是“No” 。华为的待遇高于业界一般水平肯定是原因之一，我想另外一个重要的原因在于华为的一种注重自我实现的奋斗文化。任正非说：“天道酬勤，幸福不能从天降” 。这一思想正深深触动了大多数有抱负、有志向的年轻人的心扉。在当今这个竞争日益剧烈的社会，生存本身已经很艰难，如果想做到出人头地更是难上加难，即使你愿意努力，愿意付出，也未必能找到让你一展手脚的舞台。然而华为，正提供了这样
35、一个舞台。在华为，有一种尊重个人能力，尊重自我实现的精神。任正非讲：“绝不让雷锋吃亏。 ”这句朴实的话包含的正是这样一种精神，并且华为的确做到了。不管你是初出茅庐，还是身经百战，进入华为一切都从零做起，只要你有能力，你终究可以得到你应得的回报。这里不需要你有后台、有背景，也不需要你溜须拍马、阿谀奉承，工作业绩是你前进的唯一阶梯。我自己是个脚踏实地注重实干的老实人，我曾经觉得自己没有投机钻营的本事，一辈子将难以出人头地，然而正是我这种脚踏实地的默默付出，在华为得到了真正的认可和回报，各种奖励、荣誉、职位湖南交通职业技术学院纷至沓来。这样的回报，更加激励人去奋斗。这样实现自我的环境，让人忘记一切困
36、苦，愿意付出！华为以其凶狠敏锐、重视群体战斗的“狼”文化著称，而事实上华为更注重单兵作战能力的培养。华为的团队凶猛强悍，华为的单兵作战能力依然生猛无比。不能说每个人都能够以一当十，但至少多大都有以一当十的勇气。并且华为也会大胆提供这样的机会让员工去磨练。魔鬼式的训练，练就的是一身钢筋铁骨。这也是为什么业界都承认，华为出去的员工处处受到欢迎的原因。“得人者兴，失人者崩” 。人的能力和付出不是压出来的，而是激励出来的，华为的这种注重自我实现、尊重人才、慷慨回报的人才机制，应该也是其重要的核心竞争力之一。（五）小结对于华为的评价，众口不一，褒贬各异。然而华为的业绩却是不争的事实，一个私营企业，二十年
37、的时间能从零做到 300 亿美元的销售额，这其中的付出和艰辛不是任何人可以妄加评论的。也许借用华为培训中心大门口的一句警世之言概况，更能理解其中的缘由：“小胜靠智，大胜靠德” 。第五章 中兴简介中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司通过为全球 140 多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方湖南交通职业技术学院案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。公司成立于 1985 年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不
38、同运营商的差异化需求以及快速创新的追求。2010 年中兴通讯营业收入达人民币 702.64 亿元，国际市场实现营业收入 380.66 亿元人民币，同比增长 27.45，占整体营业收入的比重达 54.18。其中欧美地区收入同比增长 50%，占整体营业收入的比重提升至 21，首次成为中兴通讯海外收入比重最大区域，系统与终端产品均已全面服务于欧美日高端市场的顶级运营商。中兴通讯坚持以持续技术创新为客户不断创造价值。公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有 15 个全球研发机构，3 万多名国内外研发人员专注于行业技术创新，2010 年凭借 1863 件国际专利申请总量，排名跃居全球第二位，通讯业第
39、一位。公司依托分布于全球的 107 个分支机构，凭借不断增强的创新能力、突出的灵活定制能力、日趋完善的交付能力赢得全球客户的信任与合作。中兴通讯为联合国全球契约组织成员，坚持在全球范围内贯彻可持续发展理念，实现社会、环境及利益相关者的和谐共生。我们运用通信技术帮助不同地区的人们享有平等的通信自由；我们将“创新、融合、绿色”理念贯穿到整个产品生命周期，以及研发、湖南交通职业技术学院生产、物流、客户服务等全流程，为实现全球性降低能耗和二氧化碳排放不懈努力。我们还在全球范围内开展社区公益和救助行动，参加了印尼海啸、海地及汶川地震等重大自然灾害救助，并成立了中国规模最大的“关爱儿童专项基金” 。未来，
40、中兴通讯将继续致力于引领全球通信产业的发展，应对全球通信领域更趋日新月异的挑战。 第六章 中兴的营销策略一、中兴通讯手机现行的品牌策略目前中兴通讯手机品牌整体来讲还处于二流品牌的地位。从2004 年中兴通讯的手机销售情况来看，PHS 手机也就是小灵通销售 633 万部，GSM 和 CDMA 手机销售总计 450 万部，在总量中 GSM 和 CDMA 手机处于从属地位。中兴通讯手机的品牌形象几乎成了小灵通的代名词。为改变这一形象，公司制定手机的总体定位是，立足中低端进入高端。用何士友副总裁的话讲就是：“中兴通讯并非改走高端。中兴手机的目的是终端产品线的丰富，但同时并不会放弃中低端市场。中低端市场
41、已经形成的规模化、再加湖南交通职业技术学院上具有竞争力的高端市场，二者相互协调发展可以加强中兴通讯的竞争能力。更准确的说法是，在立足中低端市场的基础上进入高端市场竞争。”中兴通讯手机销售规模的扩大，已经使中兴手机形成了一定的品牌效应。中兴通讯 PHS、CDMA 和 GSM 三种制式手机的市场规模在近几年逐步扩大，2003年，中兴通讯手机销售额已占到公司总销售额的 20。2004 年，中兴通讯手机全年总销量突破 1000 万部，与 2003 年相比，销量增长超过了100。中兴 PHS 手机 V777 的销量就突破了 200 万部，创造了国内单款手机销售的“神话” 。随着CDMA 市场的迅速拓展，
42、2003 年 9 月，中兴 CDMA 手机荣膺“中国名牌”称号，品牌效应初步显现。二、中兴通讯手机现行的渠道策略目前，中兴通讯渠道主要由运营商渠道、代理商渠道和公司自建的渠道三类。(1)重点掌控运营商渠道中兴通讯自从 1987 年开始研发数字程控交换机，并成功地在原湖南交通职业技术学院邮电系统进行商用开始，经过近 20 年的发展，中兴通讯目前已经是国内通信行业的龙头企业之一。在此期间，中国通信行业发展迅速，为了适应市场发展的需求，中国通信运营商也进行了几次重组，形成了以中国电信、中国网通、中国移动、中国联通为龙头的几大运营商。中兴通讯产品线比较丰富，和各运营商之间都建立了良好的合作关系，而目前
43、这四大运营商都涉足了移动通信领域，其中中国移动以经营GSM 为主，中国联通同时经营 GSM 和 cDMA 两个网络，中国电信和中国网通为了适应市场竞争，在近几年建成了基本覆盖全国各大城市的PHS 网络。中兴通讯借助和运营商的良好合作关系，并且由于其拥有 GSM、CDMA和 PHS 三种网络的交换和基站设备，在手机的大规模市场推广方厩更容易获得这几大运营商的鼎力支持。而目前这几大运营商已经建成了覆盖全国的终端销售网络，所以，中兴通讯目前的渠道重点是充分利用这些运营商渠道，这也为中兴湖南交通职业技术学院手机的起步和发展起到了很大的推动作用。(2)PHS、CDMA 手机分销渠道薄弱中兴 PHS 和
44、CDMA 手机的销售也是由做传统通信设备销售的营销事业部负责，这些营销部门在分销渠道建设方面没有任何经验。在移动通信网络建设初期，设备运营商为了迅速打开市场，一般会直接参与手机选型、采购和销售，这无疑有利于中兴通讯这样的设备供应商。但是随着移动通信市场的成熟、规范以及市场规模的迅速扩大，运营商已经无法垄断手机销售市场，一些传统的手机经销商逐渐参与手机销售。正是由于中兴通讯这些营销事业部在分销渠道建设方面的经验欠缺，使中兴 PHS 和 CDMA 手机市场的进一步拓展陷入了困境。(3)GSM 手机分销渠道建设刚剐起步中兴通讯的 GSM 手机销售以前也是有营销事业部负责，从2002 年开始，手机事业
45、部才逐步组建自营的销售体系手机渠道建设也一直都是采取跟随国内厂湖南交通职业技术学院商变化的策略，目前中兴 GSM 手机的销售渠道模式基本是套用国内手机厂商的标准模板，渠道的长短涵盖了从零级到三级渠道。中兴通讯实施这种跟踪策略一方面是由于对手厂家已经有很多经验可以借鉴，这样可以避免走一些不必要的弯路，另一方面也和其本身经验不足有一定关系，如何对渠道进行充分利用和适度整合是中兴通讯必须持续研究的课题。(4)终端掌控能力欠缺目前，手机行业的国际知名品牌以及国内主要竞争对手已经有多年的终端建设经验，这些手机厂家和社会零售终端有多年的合作经验，他们之间往往已经建立了相互信任的合作伙伴关系，甚至有自建的终
46、端或者联营的终端。中兴通讯和这些企业相比，在手机终端建设方面还显落后，属于刚刚起步，对终端的掌控能力明显不足，这对中兴手机的稳步销售无疑是一个相当大的挑战。(5)初步探索进入国际市场手机作为中兴通讯新的收入增长点，已全面进入国际市场。中湖南交通职业技术学院兴通讯在国际市场的拓展有其独有的优势，最大的优势在于其已经建立的比较完善的国际市场销售体系。中兴通讯在海外根据区域划分组建了三个营销事业部，分别是第一、第四、第五营销事业部，这三个营销事业部和很多国家的电信运营商建立了一定的合作关系。中兴通讯的手机销售基本是利用这三个营销事业部的现有资源，只要有合适的手机产品，进入国际市场就具备了最基本的条件
47、。同时，由于中兴通讯手机覆盖了 GSM、CDMA 和 PHS 三种制式，这也是目前世界上的三大主流标准，很多国家都可以通用，中兴通讯多制式的手机产品对于在海外大规模销售就有了最起码的保证。目前，中兴通讯手机在印度、东南亚、中东、非洲等国家和地区都逐步打开了市场。2004 年 5 月，中兴通讯获得了巴殖电信运营商 VIVO 公司总金额约为 l 亿美元的手机订单，这是中国手机厂商到目前为止在海外获得的湖南交通职业技术学院第七章 中兴的产品结构无线产品中兴通讯 CDMA 产品是中国第一大出口通信设备。中兴通讯因此跻身全球 CDMA 设备厂商第一阵营。信产部电信研究院报告揭示，2006 年 19 月，
48、全球 CDMA 合同数量，中兴通讯最多，份额达 35 中兴通讯开发了世界上第一个基于 CDMA 的 GoTa 数字集群系统，目前该系统已成为在全球得到广泛应用。中兴通讯的 CDMA 产品已成功进入 60 多个国家的 100 多个运营商网络，在全球有超过 5000 万线的成熟商业应用。中兴通讯已经在菲律宾、越南、挪威，斯里兰卡、蒙古等 40 多个国家和地区建立了 50 多个 CDMA2000 1xEV-DO 商用或实验局。截至 2005 年 12 月，中兴通讯在中国联通的 CDMA 市场份额达21.56中兴通讯 GoTa 产品已在俄罗斯、挪威、马来西亚等 20 多个国家规模应用，成为应用范围最广
49、和国际化程度最高的国产数字集群系统。中兴通讯不但是 TD 联盟的发起者，也是 TD 标准制定的主要参与公司，为 TD 的自主 IP 积累做出了突出贡献。公司产品线最全，提供端到端 TD 解决方案，可以提供一站式采购，利于灵活建网、湖南交通职业技术学院系统兼容和 TD 持续演进。第八章 中兴的市场竞争力中兴通讯 2010 年销售收入超过 700 亿人民币,成为全球第五大电信设备商、第五大通信终端厂商。在过去的十年中,中兴通讯累计涨幅为 592%,远高于通信设备行业指数的增长 86%。我们认为,中兴通讯是 A 股市场唯一具有国际竞争力的高科技公司。我们预测中兴通讯 10-12 年收入增速分别为 16.7%,17.5%和 18.6%。从产品结构分析,我们认为中兴通讯 10,11 年的增长主要来自终端产品和光网络产品。随着智能终端的产品升级以及不断获得海外主流运营商的认可,中兴通讯终端产品收入 10,11 年增长率均超过 35%,光网络产品也到了产品升级期,预计增长率也将超过20%。从 2012 年开始的增长将重回无线通信市场,因为随着海外发达地区的拓展,中兴的 WCDMA 产品将复制 GSM 时期的快速增长。中兴通讯毛利率 09 年为 32.6%,我们认为随着行业集中度的提升,10
