1、第十五章 平衡计分卡的理论与实施初探,西安邮电大学经济与管理学院郑 楠,平衡计分卡的理论与实施初探 理论篇 实施篇,*哈佛商业评论创刊80周年，隆重评选出了“过去80年最具影响力的10大管理理念”；*世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上是用错的；,平衡计分卡是什么？,平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，
2、展示组织的战略轨迹。,1、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、质量、性能和服务、成本 2、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：满足客户的关键业务流程 3、创新与学习视角（我们能否提高并创造价值）：不断推出新产品、新服务，为顾客创造新价值 4、财务视角（如何支持公司成长和回报股东）：赢利能力、增长率、股东价值,第一篇 理论篇 平衡记分法的提出 平衡计分卡的基本形式和功能 平衡计分卡体现的管理思想 平衡计分卡的本质,一、平衡计分卡问题的提出,传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲
3、和灵活性 员工的满意度,平衡计分卡关注： 发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等。,B、传统财务衡量仅能满足工业时代，而不能有效满足信息时代。因为： 工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到； 信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造
4、工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价,C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡计分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：,二.平衡计分卡的基本形式和功能 1、基本形式,2.平衡计分卡的功能,A、平衡计分卡是一个战略管理系统 利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统， 完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习,B、平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
5、了战略管理系统 包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈,C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。 例如： *利用平衡计分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡计分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡计分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 *利用平衡计分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。,D、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡计分卡可以有效处理组织内部、外
6、部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。,E 评估系统与控制系统的完美结合平衡计分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。,目标制订 期望建立,连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制 同步控制,反馈控制,目标执行 行为过程引导,绩效考核 绩效改进,F 平衡计分卡的激
7、励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励） *成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励） *过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）,三、平衡计分卡体现的管理思想,1、均衡发展,客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,2、浚本固源,学习及成长 L&G
8、,我们能够不断改善及创造价值吗？ 产品开发和研制 绩效考核机制 组织设计和变革 人力开发和员工职业规划 学习型组织,四、平衡计分卡的本质战略管理和系统管理的工具,BSC导向的战略管理模式和流程,将战略演绎成行动和业绩,平衡计分卡的本质：也是一种战略分解工具,实现战略的导航图,平衡计分卡的本质：也是一种战略分解工具,战略分解与目标分解相结合， 平衡计分卡可以将公司目标分解至个人,第二篇 实施篇 BSC的适用性 实施BSC容易出现的问题 BSC成功实施的要素 BSC的实施流程 BSC实施的关键步骤 如何将BSC用于HRM,平衡计分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密
9、切相关,企业面临危机 丧失活力危机 BSC价值重点 推进产品创新 强化绩效管理,1.平衡计分卡的适用性,2.平衡计分卡实施中容易出现的五大问题,3.平衡计分卡成功实施的要素,4.平衡计分卡的实施流程,事先拟订平衡计分卡的实施规划,平衡计分卡实施流程的具体说明,（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业
10、、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。） （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。,示例：典型BSC项目实施进度表,平衡计分卡的实施流程,5.平衡计分卡实施关键步骤 平衡
11、计分卡实施关键步骤一,将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务,平衡计分卡实施关键步骤一,将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核,遵循原则 应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”,平衡计分卡评价指标体系的建立流程,平衡计分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,示例：平衡计分卡评价指标体系,财务指标,平衡计分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,顾客指标,示例：平衡计分卡评价指标体系,平衡计分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,企业内部运作指标,示例：平衡计分卡评价指标体系,平衡计分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,学习、创新与成长指标,示例
12、：平衡计分卡评价指标体系,平衡计分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,举例：美国Metro Bank 的平衡计分卡评价指标,示例：平衡计分卡评价指标体系,平衡计分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,原始数据收集,平衡计分卡历史数据处理流程图,第三层评价指标值,平衡计分卡实施关键步骤三：进行数据处理,平衡计分卡实施关键步骤三：进行数据处理,6.如何将BSC用于HRM,如何将公司目标转化为个人目标和行动？,员工业绩评估 和职业发展,反馈,BSC在HRM的重点应用领域 员工职业规划与能力发展 绩效考核与浮动薪酬,示例:美国花旗银行对金融区分行经理的业绩考核,金融业战略系统的设计,金融业基于其产业特性
13、，其经营的安全性、风险控管是银行管理者所应特别关注的焦点。因此，金融业主管战略信息系统的设计，应于平衡计分卡四大构面外，宜加入风险管理构面,战略性指标：银行业平衡计分卡的五大构面,财务构面的战略与衡量指标架构图,财务构面,加强资产负债管理,强化收益管理,强 化 资 本 结 构,提 高 资 金 运 用 效 率,加 强 资 产 运 用 管 理,加 强 授 信 资 产 管 理,提 高 企 业 获 利,控 管 各 项 费 用,各类衡量指标,顾客构面的战略与衡量指标架构图,顾客构面,发展全面性 综合性银行,拓 展 存 款 业 务,拓 展 放 款 业 务,拓 展 外 汇 业 务,拓 展 信 托 业 务,提
14、 升 服 务 品 质,稳 定 旧 户 开 拓 新 户,各类衡量指标,拓 展 信 用 卡 业 务,拓 展 保 险 业 务,多 角 化 经 营,提供最佳服务品质 提升顾客满意度,强 化 行 销 组 织,建构具有综效的 金融版图,海 外 发 展 战 略,增 设 营 业 据 点,内部流程构面的战略与衡量指标架构图,内部流程构面,研发新金融产品,全面提升作业效率,研发新 类金融 产品及 服务， 促使业 务均衡 发展,提升 作业 效率 降低 人力 作业 成本,强化 营运 设施 提供 现代 金融 服务,各类衡量指标,学习与成长构面的战略与衡量指标架构图,学习与创新构面,加强人力资源管理，厚植成长潜力,加强
15、人员 专业 训练,各类衡量指标,提升 员工 满意 度,风险构面的战略与衡量指标架构图,风险构面,加强各项风险管理,信用 风险 管理,各类衡量指标,资本 适足 性管 理,流动 性风 险管 理,利率 及外 汇风 险管 理,金融业战略系统的设计小结,“没有评价，就没有管理“ 平衡计分卡是“战略管理制度”的一环，并非“绩效评估制度” 。 平衡计分卡所选择的量度是用来指引战略方向，促使管理阶层和员工专注那些导致组织竞争胜利的因素 。 唯有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个管理体系时，它的真正力量才会展现。,参 考 案 例 ： 美 国 XYZ 公 司 建 立 并 实 施 平 衡 记 分 卡 过 程,参 考 案 例 ： 美 国 XYZ 公 司 建 立 并 实 施 平 衡 记 分 卡 过 程,参 考 案 例 ： 美 国 XYZ 公 司 建 立 并 实 施 平 衡 记 分 卡 过 程,
