QC 新老七大手法.ppt

1、QC新老七大手法介绍汪志宏,目录,目 录,质量管理概念新老QC七大手法的比较老QC七大手法介绍新QC七大手法介绍,20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪 - 朱 兰,开篇语,一、质量的概念1、 质量：一组固有特性满足要求的程度。（ISO）质量范围扩展含产品、服务、过程、体系 和组织以及以上几项的组合。2、质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。包括：制定质量方针和目标、质量策划、质量控制、质量 保证和质量改进。,质量管理概念,这就是质量,二、先进质量管理理念的介绍试讨论“传统质量理念”与“现代质量理念”异同。,质量管理概念,三、质量管理中的“三不”政策不接收不良品、不制造不良品、

2、不流出不良品。四、世界上著名质量专家介绍及质量发展历程 1、戴明（De Ming） 引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统而不是员工； 停止依靠检验来保证质量（全检都是靠不住的）； 戴明循环（PDCA循环）；,质量管理概念,2、朱兰（JURAN） 质量即指那些满足顾客需求，从而使顾客感到满足的“产品特性”； 质量意味着无缺陷，没有返工、故障、无顾客不满意和顾客投诉等； 质量三元论：质量计划质量控制质量改进； 3、石川馨（ISHI KAWA KAORL） 在公司内部每个单独部门中须由员工和管理者组成团组，且自发研究如何改进他们工作的有效性（QCC活 动）； 石川馨图 石川馨图又叫因果图

3、 ，也称为鱼骨图、特性要因图等；,质量管理概念,4、克劳斯比（CROSBY） 质量管理的标准是零缺陷（ZD） 工作标准DIRFT（Do it right the first time） 5、非根堡姆（Arnold V.Feigenbaum） 预防为主、不断改进的思想，以顾客为中心的思想； 质量管理应为全公司范围内的质理管理即TQM；全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”；,质量管理概念,五、质量管理发展的历程,质量管理概念,新老QC七大手法的比较：,新老QC七大手法比较,老QC七大手法：METHOD 1. 查检表METHOD 2. 柏拉图METHOD 3. 特性要因图METH

4、OD 4. 直方图METHOD 5. 管制图METHOD 6. 散布图METHOD 7. 层別法,老QC七大手法,老QC七大手法用途简释：第一招: 查检集数据第二招: 柏拉抓重点第三招: 鱼骨追原因第四招: 直方显分布第五招: 管制找异常第六招: 散布看相关第七招: 层别作分析,老QC七大手法,第一招 查检表查检表是以一种简单的方法将问题查检出来的表格和图。在收集数据时，我们可以设计一种简单的表格，将其有关项目和预定收集的数据，依其使用目的，以很简单的符号填注，用以了解现状、做分析或做核对点检之用，依此原则设计出来的表格或图，被称之为查检表或称为检核表。,老QC七大手法,查检表的种类第一类：记

5、录用 为了调查何种不良是如何发生的，预先制作一份可预期的不良项目表；调查不良品如何发生，原因为何；用来调查数据的分布呈何种形态；记录所调查对象是在哪个位置发生何种缺陷。 第二类：点检用 为使日常作业能正常进行，必须预先制定产品、机器、设备等的检查项目，可防止错失、遗漏或异常发生，确保进行无误。,老QC七大手法,查检表的种类,老QC七大手法,查检表的种类,老QC七大手法,查检表的制作方法,老QC七大手法,明确掌握查检的对象,列表整理所需提示 (附加) 讯息,检讨数据记录方法，方便记录人员使用,设计模式,试用,检讨设计是否合用，并且加以改善,正式印制使用,制作查检表的注意事项,老QC七大手法,查检

6、表的样式越简单越好,表格设计应该以使用者角度考量,尽量设法不会记录错误,并非一次完成，视需要进行改版,集思广益，避免遗漏,使用查检表的注意事项,老QC七大手法,针对记录人员进行宣导,注意查检表的使用地点,查检表记录完成如何收集,详实记录,第二招 柏拉图柏拉图亦称排列图，通常用来区分造成品质问题之少数重要原因及多数不重要原因，它是一个通用工具，亦可使用在其他领域，在库存管理方面叫ABC分析。 其遵循80/20原则 0%-80% 因素（结果） A类因素（结果) （主要） 80%-90% 因素（结果） B类因素（结果) （次要） 90%-100% 因素（结果） C类因素（结果) （一般） 找出重点问

7、题，集中优势兵力解决重点解决。,老QC七大手法,柏拉图的结构:,1,2,3,4,5,1、项目轴X轴;,（从左至右频数从多至少，最后“其它”为几项之和）,2、频数轴主Y轴;,（最大值为所有频数之和）,3、频数柱状图形;,4、累积不良率轴次Y轴;,（最大值100%）,5、累积不良率折线图形;,老QC七大手法,柏拉图制作方法 1）决定调查事项，收集数据；决定收集分类；决定收集期间。 2）整理数据，计算累计数及比率各项目数据的大小顺序排列，同时计算累积数；各项目求出比率及累积比率。 3）绘制柱状图表横轴：项目名称，纵轴：不良数（金额等）；,老QC七大手法,依数据大小项目自左向右排列；“其它”项目排在最

8、后。 4）绘制累积曲线各项目累积数打点；用折线连接。 5）绘制累积比率线右端纵轴（上端）加总折线终点为100%；0 100%定出 10 等分刻度。 6）记录必要事项标题期间、数据单位制图者,老QC七大手法,案例：不合格项排列图数据表,老QC七大手法,不合格项目排列图,老QC七大手法,制作柏拉图的注意事项,老QC七大手法,横轴与纵轴的比例最好是1：1，或2：3，一般横轴不能长于纵轴,纵轴尽可能以金额表示,将数量比例较少的项目合并为“其它”项,“其它”项目不一定是所占比例最少的,“其它”项目放在最右端,比较改善的柏拉图，对季节性的变化应列入考虑,比较改善的柏拉图，收集数据的期间和对象必须一致,使用

9、柏拉图的注意事项,老QC七大手法,协助找出真正问题点,无法知道如何解决问题（提供依据）,初步预测改善结果,比较改善后的成果,有效问题改善前后的对比确认：,改善后,老QC七大手法,第三招 特性要因图将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，亦即用图表来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系，简称因果图。因果图很象一根吃完鱼肉，仅剩骨头的鱼，所以也叫鱼骨图，因其是石川馨博士1952所发明，所以又称石川图。,老QC七大手法,鱼骨图结构大骨主要因素（原因）中骨次要因素（原因）小骨一般因素（原因）,老QC七大手法,鱼骨图类型追求原因型 以列出可能会影响制程(或流程)的相关因子，以便进一步由其中找

10、出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。,及格率40%,老QC七大手法,鱼骨图类型对策追求型 此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的是在于追寻问题点应该如何防止，目标应如何达成对策，以表示期望效果(特性)与对策(要因)的关系。,目的: 成为情侣,老QC七大手法,鱼骨图制作方法1）决定特性 特性是现状中的重要问题，表述要简练、清晰，便于发现要因；2）填入特性 将特性（问题描述）写在右端并加外框，然后加一条由左至右的粗箭号线条（主骨）。3）填入要因大骨 将可能影响特性的要因分类，然后从主骨的左斜方加条大骨（角度在60度左右），并在骨前端的框内填入相关要因，大骨一般分4至8根。,老QC七大

11、手法,4）集体思考后填入次要因 针对某一主要因作集体思考，追究为什么、什么原因（要因），然后填入次要因。5）检核是否遗漏要因 填完主要因、次要因后，整理检视一下，看看是否所有被列为可能之要因（原因）都填入，如有遗漏立即添加。6）找出重要影响度的原因 从许许多多要因中，决定出对结果（特性）影响较大的重要要因，用圆圈圈起或加红圈方便辨识。,老QC七大手法,7）验证 掌握事实，验证所选出的要因是否是真正的要因。8）填入必要事项 将标题、产品名称、制程名称、制作单位、参与人员等资料，填在空白的地方。,老QC七大手法,鱼骨图应用注意事项 1）集思广益，凝聚众人才智，以防疏漏；2）确定原因，应尽可能具体；

12、3）确定的原因可以采取措施；4）有多少质量特性应绘制多少张因果图；5）因果图在使用时要不断改进；6）自由思考，畅所欲言；7）延迟评判，创造奔放无羁氛围；8）以量求质，大量设想保证有价值设想出现。,老QC七大手法,鱼骨图案例：为何换线调整效率低,老QC七大手法,第四招 直方图直方图是将数据分布的范围，划分为几个区间，将出现在各区间内的数据之出现次数做成次数表，并将其以图（长条图）的形式表现出来。 透过直方图，我们可以了解一组数据之下列几项特征： 1. 数据的分布形态（分配状态）； 2. 数据的中心位置（集中趋势）； 3. 数据离散程度的大小（变异性）； 4. 数据和规格之间的关系。,老QC七大手

13、法,直方图制作方法1）确立调查目的 在制作直方图时，必须先确认自己想用直方图来获得哪些信息。如超声波焊接拉力分布情况。2）收集数据（n），制作测试记录3）找出最大值（L）和最小值（S），并计算全距R=L-S4）决定组数 在绘制直方图时，区间的数目会影响到直方图的外观，一个简单的方法是利用下列公式计算区间数：组数k = , n为数据个数。 例如：n = 50时，k = =7.071（取7）。另一个法则是取k个组数，满足 2 k-1 n 2 k。,老QC七大手法,5）决定组距h，h = R/k，一般取h为最小测量单位的整数倍。6）决定组界 组界即是每一分组之上下界限值，其决定方法如下： 第一组下界

14、 1 S 最小测量单位2 第一组上界 1 1 h 第二组下界 2 1 第二组上界 2 2 h 第组下界 i i-1 第组上界 i i h 第组下界 k k-1 第组下界 k k h L 则停止。7）计算组中点 求出区间的中心值，即为（区间的下界限值 + 区间的上界限值）/ 2 = 区间的下界限值+h/2。,老QC七大手法,8）计算次数，并作次数分配表 将组界、组中点填入次数分配表，将原数据依其值归类入某一组并以计票的方式以/字划记各组的次数。9）绘制直方图 以组界或组中点为X轴，次数为Y轴。再以各组的组距为底边，次数为高，对每一组绘一长方形，相邻的组其长方形需紧靠在一起，不要有空隙。10）记入

15、必要事项 收集数据期间，样本大小，品质特性的单位，测定日期，测定者，必要的批号。11）进行分析 分析的重点在于直方图的特征：数据的分布情形，数据的中心位值，数据的离散程度，数据和规格的关系等。,老QC七大手法,老QC七大手法,直方图举例测量100个外毂尺寸 单位:mm,Max= 1.55 Min=1.27 R = Max Min = 0.28,老QC七大手法,直方图举例测量100个外毂尺寸 单位:mm,决定组数n=100 , k = = 10 决定组距组距 = 全距 / 组数= 0.28 / 10 = 0.028 0.3,决定组界,L1 1.27 - (0.01/2) U1 1.265 + 0

16、.03 1.265 1.295 L2 1.295 U2 1.325 L3 1.325 U3 1.355 L4 1.355 U4 1.385 L5 1.385 U5 1.415 L6 1.415 U6 1.445 L7 1.445 U7 1.475 L8 1.475 U8 1.505 L9 1.505 U9 1.535 L10 1.535 U10 1.565,老QC七大手法,直方图举例测量100个外毂尺寸 单位:mm,计算组中点 组中点= ( L1+U1 ) / 2 = (1.265+1.295) /2 = 1.280 计算次数并作次数分配表,老QC七大手法,直方图举例测量100个外毂尺寸 单位

17、:mm,老QC七大手法,直方图分类,梳状分配：分组不当、测量误差,钟型分配：常态制程,偏歪分配：单边规格、资讯隐藏,双峰分配：来自不同的群体，取样时混批,老QC七大手法,直方图分类,离岛分配：特別原因（测量错误，加工错误，原料不同）,高原分配：变异大无标准，加 工精度不稳定,截断分配：全检剔除,突出分配：记录错误,第五招 管制图是一种以实际产品特性，与依过去经验所研判之制程能力的管制界限比较，而以时间顺序，用图形表示者。,老QC七大手法,纵轴：制品的质量特性，以制程变化的数据为分度； 横轴：制品的群体号码或制造年月日等，以时间为顺序、制造顺序。,UCL,CL,LCL,老QC七大手法,管制图要素

18、,管制图的分类及常用管制图,1、计量型管制图 1）Xbar-R图 （平均数极差） 2）Xbar-图 （平均数标准差） 3）Me-R图 （中位数极差） 4）Xbar-Rm图 （平均数移动极差） 2、计数型管制图 1）P图 （不良率） 2）nP图（不良数） 3）C图 （缺点数） 4）U图 （平均缺点数）,老QC七大手法,管制图研读：八种常用检验判异模式,1、1个点子落在控制限外； 2、连续7点落在中心线同一侧； 3、连续7点递增或递减； 4、连续14个点中相邻点子上下交替； 5、连续3点中有2点落在中心线同一侧的靠近控制限2/3区内； 6、连续5点中有4点落在中心线同一侧的靠近中心线1/3区外；

19、7、连续15点落在中心线两侧靠近中心线1/3区之内； 8、连续8点落在中心线两侧，且无一点在靠近中心线1/3区内。,老QC七大手法,管制图范例,老QC七大手法,第六招 散布图 散布图：一种通过采集两个变量相关一组原始数据后，在坐标 系描出点，并从点的分布趋势中进行线性分析的图表.,目的：通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。,适应范围：计量型数据分析 。,老QC七大手法,散布图分类,老QC七大手法,散布图制作步骤,1）收集相对应数据，至少三十组以上，并且整理写到数据表上； 2）找出数据中的最大值和最小值； 3）画出纵轴与横轴刻度，计算组距； 4

20、）将各组对应数据标示在座标上； 5）记入必要事项。 散布图的研判 1）X增加，Y也增加，表示：原因与结果有相对的正相关； 2）点有向右上倾向，但非相对性，有其它影响因素，弱正相关； 3）X增加，Y减少，形态呈一直线发展，此叫完全负相关； 4）当X增中，Y减少幅度不明显，时X尚有其它影响因素，此叫非显著负相关； 5）如点分布杂乱，无任何倾向，称为无相关； 6）X增加，Y增加，但到某一值后，Y反而减少，称为曲线相关。,老QC七大手法,散布图范例,老QC七大手法,第七招 层別法 一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐项向下层展开的过程,1) 明确主题之方面,2)确定相关项目的

21、内容与隶属关系；,。,机床 设备,机器,工夹刀具,车床,冲床,磨床,铣床,工具,夹具,刀具,。,。,。,老QC七大手法,1、以什么观点来加以层别MAN - 人、年龄、性别、年资MACHINE - 机器设备、机种、型号、新旧MATERIAL- 材料产地、季节、成分METHOD- 方法、测量、作业前后ENVIRONMENT-环境、场所、条件 2、如何对问题进行有效层别层别的项目尽可能单纯易懂；掌握5W1H（what, where, when, who, why, how)；记录的说明要明白；记录的形式要统一。,老QC七大手法,层别法注意事项,新QC七大手法：METHOD 1. 关联图法METHOD

22、 2. KJ法（亲和图法）METHOD 3. 矩阵图法METHOD 4. PDPC法METHOD 5. 系统图法METHOD 6. 矩阵数据解析法METHOD 7. 箭头图法,新QC七大手法,新QC七大手法用途简释：第一招: 关联图，理清复杂因素间的关系第二招: 亲和图，从杂乱的语言资料中汲取信息第三招: 矩阵图，多角度考察存在问题的变量关系第四招: PDPC法，预测设计中可能出现的障碍和结果第五招: 系统图，系统地寻求实现目标的手段第六招: 矩阵数据解析法，多变量转化少变量数据分析第七招: 箭头图，合理制定进度计划,新QC七大手法,第一招 关联图法所谓关联图法，是将原因结果，或目的手段等纠缠

23、在一起的问题，以逻辑方式，从整体性的观点来把握、分析，使关联明确化，然后找出适当解决对策的一种手法。 亦即，关联法是： 1、将有关系的原因全部列出； 2、用自由发言的方式表现出简明的原因； 3、因果关系以箭头连接； 4、能抓住全貌； 5、进一步整理出重要原因。,新QC七大手法,关联图制作方法1）决定题目 以红色字体写上题目，放在模造纸中央。2）小组编成 集合有关部门人员，组成小组。例如：运用于方针展开时，要集合有关部门的主管和资深人员来编组。3）找寻原因，重要项目 运用脑力激荡，写下语言数据于标签上，阅读每张标签，仔细体会内容，将内容相似者聚成群组。,新QC七大手法,4）排列语言数据 随着这些

24、群组，反复“为什么，为什么？”地找出其一次、二次、三次原因，有系统地展开其因果关系，并且将所有标签都连上原因结果的虚箭头。5）连接因果关系，制成关系图 原因一旦都掌握住了，再纵览全体，以箭头连接各项目间的因果关系。6）修正图形 站在整体的立场再进行讨论，若有不足的项目，则追加之，并修正箭头。7) 记入资料履历于图旁 将主题、日期、作成地点、成员等记载于图旁。,新QC七大手法,8）找出重要项目、原因，并将之文章化 大家一起讨论，提出认为影响重大的35项原因，以粗线或颜色类别来表示，并将其整理成文章形式，使第三者也得以理解。9）重要项目提出改善对策 找出的重要项目，若被大家公认以后，有关的部门主管

25、即该着手具体的实施计划，提出改善对策。10）关联图的再修订 随状况、环境的变化，需追加、修正或重写关联图，使能维持最适合的状态。,新QC七大手法,关联图使用注意事项 1）由于不拘形式，可自由表现，因此不同的组，得到的图可能不同。 2）举出的原因若是太简略的话，经过箭头连接之后，结果可能与原因的意义颠倒。 3）图形若是过于复杂，可能导致不易了解的后果，或是有遗漏重要原因的可能。 4）开起来图虽然简单，实际上开始着手时并不容易。 5）视情况需要，有时可能要改变图形，相当费工夫。 6）并非绘制关联图，问题即可迎刃而解，而是要在问题未解决之前，不断修正检讨，直到问题得到解决才停止，这才是正确的运用方法

26、。 7）不要忘记，关联图法只是找出复杂原因的问题的解决方法而已，要更进一步进行改善的工作，才能获得成果。,新QC七大手法,新QC七大手法,8）因果关系尽可能以数值资料来做定量分析。 9）各部门的关联图可加以整合，以获得整体的情报。,关联图实例 公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。,新QC七大手法,第二招 KJ法KJ法又称亲和图法，该法能在混淆的状态中找出问题点，并引导出解决的方案。简言之，是把复杂而没有头绪的观念或事实，依其相互间的亲和性加以归纳统合，使这些观念或事实之间的关系明朗化的手法。,新QC七大手

27、法,KJ法制作方法1）决定题目 通常较适合用KJ法来解决的问题有： 资料不全，似懂非懂的问题； 无论如何必须弄清楚的问题； 需花点时间加以充分地审查、研究和了解的问题； 事实混沌，想认清事实的问题； 既成的方法概念，不知如何是好，想打破现状时； 解决对策相当复杂的困难问题； 想告知其他许多人，让大家都能了解的问题。 不适合用KJ法解决的问题： 简单的、灵机一动就可解决的问题； 速战速决、在一瞬间要下结论的问题。,新QC七大手法,2）汇集信息资料 可用下列方法收集信息和资料： 内省：探索自己内心深处与此主题有关的看法； 回忆：回想以前经历的成功或失败的事例，作为基本材料； 直接观察：亲赴现场，把

28、握事实； 间接收集：查阅文献，或向知晓此主题的人请教。3）填制卡片 在收集资料的过程中，把获得的信息立即用简洁的文字记录下来： 使用具有独立的、意思最清楚的句子； 尽量用5W1H简单明了地表达； 每一项语言资料写在一张卡片上； 每张卡片在20字以内为宜。,新QC七大手法,4）编组卡片 展开卡片：以容易阅读为原则，把卡片排列在桌上； 小组编成：抽出那些读起来觉得比较亲近的卡片，直至抽出三分之二以上的卡片，不要强求文字上的类似性，凭直觉上有亲和感来收集归类，并进行标记； 中组编成：用小组编成的方法，编成中组； 大组编成：用相同方法编成大组，至10组以下为止，不属于任何大组的卡片，不必勉强归于哪个大

29、组，这种卡片称为“一匹狼”或单张。5）绘制KJ图 绘成KJ图，又称做A型图解，把已编组完成的卡片连成一目了然的图形： 空间配置：把有关联的大组放置在相邻位置，直至感觉最好为止； 展开：大组配置妥当后，把各组内的卡片依次展开，并画出轮廓；,新QC七大手法,拉关系：将各组的关系用记号表示； 写标题与履历：在布局上方的中间，写上标题，然后在右下角记入此图制作日期、场所、资料来源及参加者姓名等履历，此时，A型图形即告完成。 6）把KJ图写成文章 接下来把KJ图写成文章，或以口头发表出来，要语言简练，清楚易懂，口述不超过2-3分钟。,新QC七大手法,KJ法使用注意事项 1）在处理所提出意见时，要自由、平

30、等、博爱，不能相互嫉妒、歧视讨厌。 2）KJ法主要目的是解决经营管理上的困难，实施方式要顾全大局，并以生动有趣的方式实施。 3）要客观学习，主观活用，不要落入框框与陈规中。 4）首重实行，要亲自去做，才能体会KJ法精神。 5）要营造柔和的自由言论气氛，对参加者不加限制。 6）不要轻视KJ法，要相信他的科学性。 7）不要误认为KJ法费时不经济，只要熟练，几十分钟即可完成。 8）参与KJ法要有一个积极的态度。,新QC七大手法,新QC七大手法,KJ法实例 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？ 提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老

31、旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。,新QC七大手法,第三招 矩阵图法将问题作有系统的展开，并排成矩阵形式，以找出成对因素之间的相关程度，据此经由多元性的思考，使问题明确化的方法，称为矩阵图法。,新QC七大手法,矩阵图法制作方法1）决定事项 经由小组，利用系统图或关联图等手法来仔细思考，讨论后决定出事项 ,如特性要因、不良原因对策、保证特性制程管理项目等。2）选择适用的矩阵图 矩阵图类型：L型矩阵

32、 T型矩阵 Y型矩阵 X型矩阵 C型矩阵 其中最常见的为L型矩阵 。3）决定行与列的排列因素 依所决定的事项，展开行与列的排列因素，并记入矩阵图中。4）记入有无关联或关联程度的符号 有无关联或关联程度的决定，须经仔细讨论，并取得全体的同意。5）寻找构想点 因素与因素的交点如果记载了有关联的符号，则可选择为构想点，由此可获得解决问题的构想和策略。,新QC七大手法,矩阵图法使用注意事项 1）最好能配合系统图或关联图使用。 2）评价有无关联或关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可多数人表决通过决定。 3）在统计关联程度时，分别以有无关联与关联程度来统计，可能所得构想点有所不同。 举例：假如关联

33、程度用 表示大 表示中 表示小,新QC七大手法,A,B,构想点,构想点,新QC七大手法,矩阵图法实例： 某成型加工厂的制品特性为满足顾客要求经常改变，常为选择适合的原料而苦恼，有时因选择材料错误，导致制成废品，损失惨重，特成立小组为今后选择材料提供理论支持，做特性矩阵图（L形）。,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,第四招 PDPC法PROCESS DECISION PROGRAM CHART 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法，又称潜在问题分析法，又因其应用在重大事故的预防，也称重大事故预测图法。,新Q

34、C七大手法,PDPC法制作方法1）确定所要解决的课题； 2）提出达到理想状态的手段、措施； 3）对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案； 4）将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类； 5）决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来； 6）落实实施负责人及实施期限； 7）不断修订PDPC图。 。,新QC七大手法,PDPC法使用注意事项 1）随着新事实的发现或事态的进展，必须随时改变图形，追加能够解决新阻碍原因的手段，所以PDPC图形的一个原则是必须随时更新。 2）制作从开始到达非预期结果的PDPC图时，可能非预期的结果相当多，此时，

35、并不需将所有非预期的结果都举出，只要乐观地进行就可以。 3）最终结果也可能相当多，但在制作时，只选其中一个来制作，完成之后，再考虑到达其他结果的图形。 4）制作图形是随着时间的经过来制作，遇到阻碍时，可朝相反目标来思考。 5）如果朝非期望的不好方向进行时，可以在某处导入对策，以切断路线的连接，使其不再朝此继续进行。 6）会有再返回到出发点的情形，不过，这并没有关系。,新QC七大手法,7）曾经在前面出现过的相同状态，可以再度提出来引用。 8）也可能形成部分封闭的回馈路线。 9）要设法不使箭头交叉的情形过多，否则图形看起来会很杂、很乱，也可能因此分不清前后关系。 10）最希望的路线最好能很容易和其

36、他路线区别出来。 11）制作PDPC图，在想象不顺利的情况下，或在连接导致最终结果的不安要素时，要由各角度去缜密考虑实施后不理想的结果，不要存在“不可能有这种事”、“不会这样做吧”的想法，否则会使思想受挫。 12）在实施阶段，应确实了解其实施的结果，必要时，制定新对策，逐次追加实施事项，以充实计划。,新QC七大手法,PDPC法实例 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 。,新QC七大手法,第五招 系统图法 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施 的一种方法。 系统图法所使用的图形，是以树

37、木的分枝来表示一种事项，因此亦称树形图，家谱图及组织系统图都是典型的系统图，称为种族树图。,新QC七大手法,系统图制作方法1）预备用具：不同颜色的笔、大白纸、标签。 2）确定目的或目标：一般以简洁的文字表述，必要时可以使用短句。 3）提出手段（或策略）：利用脑力激荡法，提出为达成目的（或目标）的手段或策略，一般由层次较高的手段或策略开始，依次联想提出，也可由最末端的层次来思考而提出概略的手段或策略，然后依次提出上层次的手段或策略。 4）评价手段（或策略）：对提出的手段或策略，用特殊符号标记出可能实施、非经过调查不能确定是否可行、不可能实施。 5）制卡：评价之后，拟采行的手段或策略，以简洁文字写

38、在标签或卡片上。 6）展开手段或策略，制作系统图：依目的手段的层次，逐渐将经过评价后的卡片作系统展开。,新QC七大手法,7）由手段目的反方向确认目的：由最末端的层次，逐次质问并能达到其上层次的目的，否则必须再追加不足的手段或策略。 8）完成系统图制作：用线连接目的手段的关系，最后于图旁记入有关的履历，如主题、成员等。 9）拟定实施计划：依系统图中最下层次的手段或策略，拟出实施内容、日程、担任者等实施计划。,新QC七大手法,系统图使用注意事项 1）系统图不只应用于品质管制活动中，亦可应用于日常管理中，以明确管理重点。 2）系统图中的分枝交点，如果是原则时，则使用“AND”；如果是构想的展开时，则

39、使用“OR”，并无特别的表示方式。 3）经过检讨后所完成的系统图，其最下位的手段应具体，并且要提出实施计划，计划的内容包括日程、责任者等。,新QC七大手法,系统图实例 如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。,新QC七大手法,第六招 矩阵数据解析法 矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用资料表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法 。,新QC七大手法,矩阵数据解析法制作方法1）将需要之要据详细收集。 2）要素及数据排成L型矩阵图。 3）计算同项目数据之相关系数，将之转换成可以放入坐标图之数字。 4）选择待解析之要素（即主成份），

40、作成图表 。 5）利用图上位置显示解析情报。,新QC七大手法,新QC七大手法,矩阵数据解析法实例,矩阵数据解析法实例,新QC七大手法,第七招 箭头图法 透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法 。,新QC七大手法,箭头图制作方法 1).列出作业全体组员先检讨，然后针对对象的项目推展出必须的作业。 2).作成作业卡片。 3).决定作业卡片的位置。a.首先决定以作业卡片串联最多张的那一条径路为主.将此路径上有关先行后接的作业卡片以结合点顺序决定其位置b.与此路径发生并联关系的卡片.找出相对位置.并作适当配置c.用铅笔轻轻划上结合点与箭头 4).作成

41、箭头图。 5).调查作业所须日数.然后记入作业卡片下。,新QC七大手法,箭头图制作方法 6).结合点日程计算:a.每个结点旁附有上下双框内记入日数。b.最早结点日数计算:*图中开始第一个结点之最早结点日数为0(最迟结点日数亦为0)。*当该结点向前看，仅联接一个结点时，将前一结点之最早结点日数，加上该结点作业所须日数既得。*当该结点向前看，有连接两个以上结点时，将每个前项结点之最早结点日数，加上该点作业所须日数，从得到数个日数中，取其中最大数目者，为该结点最早结点日数。,新QC七大手法,箭头图制作方法 C.最迟结点日数图中最终结束结点之最迟结点日数与最早结点日数同日数。当该结点向后看，仅联接一个

42、结点时，将后一结点之最早结点日数，减去后一结点作业所须日数所得。当该结点向后看，有连接两个以上结点时，将每一个后项结点之最迟结点日数，减去后项结点作业所需日数，从得到的数个日数中取其中最小数目者，为该结点之最迟结点日数。,新QC七大手法,箭头图实例 现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。,新QC七大手法,新老QC七大手法,手法僅是解決問題的 工具 而非 目的 ！,在日常管理中，解决问题不能只靠“经验”和“感觉”，必须依据“客观的事实”来做决策，因此，所收集的资料是否正确、有效，将影响到决策的品质，所谓“客观的事实”在QC手法上指的就是“数据”。透过这些QC七大手法的图表工具，可以将杂乱无序的数字整理成有意义的数据，提供管理决策的依据。,结束语,