1、1,第2章 外部环境分析李玉刚 http:/科学出版社 http:/,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,2,主要内容,环境构成与分析技术 总体环境分析 行业环境分析 竞争对手分析,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,3,战略分析与SWOT,安德鲁斯最早提出SWOT 外部环境分析 机会（Opportunities）和威胁（Threats） 内部环境分析 优势（Strengths）、劣势（Weakness）,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,4,外部环境分析技术,搜索 找出环境变化和趋势的早期信号 监测 持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义 预测 根据所
2、跟踪的变化和趋势，预测结果 评估 依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,5,外部环境分析框架,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,6,人口环境,总人口数 民族构成 年龄结构 收入分布 地理分布,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,7,政策环境,反垄断法规 劳工训练法规 税法 教育政策及相关思路 取消管制的趋势,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,8,中国政策特点,特点 朝令夕改 不公开、不透明 法规不健全 人治胜于法制 如：金融政策 没有关系就没有贷款 周正毅和孙大午 两种做法 搞定一个人。
3、可能要犯罪！ 替政府分忧。企业利益与政府利益的结合,注意两点:1、一项政策的真实含义 是什么？2、哪些要变化？,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,9,政治策略,提供信息 财务支持 选民培养,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,10,技术环境,技术创新 民间和政府研发费用的流向 技术转移 技术产业化速度 专利保护,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,11,破坏性技术,破坏性技术Disruptive technology 电弧炉炼钢技术（小钢厂）与（传统炼钢技术）一体化钢厂 网上购物与柜台购物 数码照相与胶片照相,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
4、,12,经济环境,通胀率 个人储蓄率 利率 商业储蓄率 贸易赤字或盈余 国内生产总值 财政赤字或盈余,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,13,社会文化环境,妇女就业 对环境的敏感度 多种就业方式 工作和职业取向的变化 对工作生活质量的态度 喜好的产品和服务的变化,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,14,中国社会文化,中国的消费者与国外一样吗？ 中华民族是一个虚伪的民族？ 为什么？从儒家说起 知假买假 理性程度较差，易被操纵（如：脑白金） 独生子女一代缺乏责任感？ 企业行为 模仿 不服的心态，你能做到，老子也能做到 更希望控制，而不是交易，小农意识,战略管理（第二版）
5、 / 李玉刚 / 科学出版社,15,区位环境,新兴工业化国家 关键的全球市场 不同的文化和政治体制 重要政治事件,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,16,波特的地点理论,集群 钻石模型,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,17,波特的钻石模型,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,波特的钻石模型,生产要素 一个国家在特定产业竞争中有关生产方面的表现，如人工素质或基础设施的良莠不齐 需求条件 本国市场对该项产业所提供产品或服务的需求如何 相关产业和支持产业的表现 这些产业的相关产业和上游产业是否具有国际竞争力,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,波
6、特的钻石模型,企业战略、结构和企业间的对抗 企业在一个国家的基础、组织和管理形态，以及国内市场竞争对抗 机会 政府,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,20,行业环境分析,行业总体特征分析 集中度、成熟度、行业地位、国际化程度 行业结构分析 波特5力模型 战略群组分析 竞争对手分析,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,21,中国行业环境,国家对不同行业采取宽严不同的进入政策 许多行业集中度低，甚至陷入恶性竞争的局面 不同区域的政策和投资环境差异较大 许多行业竞争不规范,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,22,替代品的 的威胁,潜在进入者的 威胁,购买者的
7、议价能力,供应者的 议价能力,现有企业间的竞争,Porter的5力模型,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,23,潜在进入者的威胁,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,24,汽车工厂的规模经济,(马克西西尔伯斯通曲线)根据马克西和西尔伯斯通对汽车生产线长期平均费用分析，就一种车型的生产批量同成本的关系而言：,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,25,供应商的竞争手段,降低产品的质量,供应商在以下情况下有讨价还价的能力：,供应商的议价能力,提高产品价格,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,26,* 要求更低的价格,* 要求更高的质量,顾客在以下情况
8、下有讨价还价能力：,购买者的议价能力,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,27,评价替代产品的关键：,相对于行业内现有产品来说性价比更高的产品,2个例子:,替代产品的威胁,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,28,现有竞争者之间的竞争程度,有众多势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 高固定成本或高库存成本 产品差异或转换成本欠缺 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 退出壁垒高,在下述情况下企业之间的竞争程度会加强,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,29,进入与退出障碍对行业利润的影响,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,30,替代产品的威胁,Thr
9、eat of New Entrants,新进入者的威胁,行业中相互竞争的公司之间的竞争,买方讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,Porter5力模型,互补者？ 政府？,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,31,行业的确定问题,行业结构处于不断的变化中，行业的边界也逐渐被打破 例如： 电话和有线电视通过不同的物理通道进行传递的，分属于不同的行业 英特网服务提供商和有线电视公司通过升级他们的网络，能够提供因特网语音服务 电信运营商利用新技术，通过原有的同轴电缆和新的网络，提供带有多媒体特征的数据服务,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,32,行业边界,哈默尔（Hamel）
10、认为： 视行业边界为既定，然后思考如何在这些边界内对产品和服务进行定位，这种战略计划工作不是战略的，而打破产业惯例，重新确定产业边界确有可能带来战略的革命性创新,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,33,战略群组,行业内采取相同或相似战略的一组企业 目的：帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,34,潜在竞争对手,不在本产业但不费力气便可克服进入壁垒的公司 进入本产业可产生明显协同效应的公司 战略的延伸必将导致进入本行业竞争的公司 可能前向整合的供应商或后向整合的客户,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,35,竞争对手分析要素,未来目标 各级管理层的目标和各个战略的目标 现行战略 该企业现在的竞争方式 假设 竞争对手对自己和行业的看法 能力 竞争对手的能力是什么,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,36,判断竞争对手的类型,竞争和合作好的竞争者和坏的竞争者,
