1、第三章 外部环境分析 第一节 外部因素分析,各类企业在进行外部战略环境因素分析时要有目的地抓住关键外部因素分析 一外部环境因素综述（一）外部环境分类宏观环境：（1）经济；（2）社会、文化、人口、环境（3）政治、政策、（4）法律；（5）技术产业环境: (6)产业定位与演变；（7）竞争因素比赛举例 2 * 11个,（二）环境的不确定性环境不确定性的四个层次：1、清晰明确的情景；2、有几种可能的前景；3、有变化范围的前景；4、不明确的情景。,（三）企业与环境的相互关系,应对不确定性： 1、主动把握趋势，使企业战略顺应趋势； 2、积极寻找商机，准确判断经营风险， 为企业制定战略目标和措施提供依据。,二
2、、宏观环境分析（PESTL）,三、产业环境分析,案例分析,1失败的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心态 2如何摆正心态？（1）目标对岸（2）外部关键因素分析刚走过，桥好！余视无睹（3）心态：“三心”+“二意”（培养思维能力+关系网）,讨 论,心态与行为,四关键外部因素,集体解决新形势下房地产,明确目标,收集所有资料,吸收评价，找出关键,第二节 竞争分析,波特的“五力”模型,分析的重点与目的,分析每个竞争力量的来源，弄清企业生存的优势与劣势。 在行业中找到一个位置，该位置上该企业能较好对这“五力”施加影响，使之有利于本企业。案例分析采砂场 一、行业内竞争者 二、潜在加入者 三、代用品竞争者 四、
3、供应者 五、购买者,一、竞争与战略群,战略群是指那些具有相似、相同战略特征的企业组成的群组。（一）战略群划分步骤 1、确定划分因素：如价格、质量、服务、技术装备水平等； 2、选出反映企业差别的关键变量，将产业内企业分为若干组； 3、绘制战略分组图。,（二）战略群分析的用途 1、了解各个战略群的特征； 2、分析战略群的竞争状况； 3、分析移动壁垒； 4、发展战略机会。,二、竞争对手分析,竞争对手反击的总体情况 竞争对手是否满意当前的位置？ 竞争对手将有什么样的战略转移？ 竞争对手的薄弱之处在哪里？ 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复 行动的因素有哪些？,现行战略 竞争对手能做什么和正在做什么,长
4、远目标 各管理阶层的目标和综合目标,能力 竞争对手的弱点和竞争优势,假设 关于自己和关于产业的假设,（一）竞争者的长远目标 1、对竞争者的未来目标分析的关键因素； 2、母公司目标及相关因素分析； 3、经营单位目标及其相关因素分析。,（二）竞争对手的假设 1、竞争对手对其自身的假设； 2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。,（三）竞争对手的现行战略,（二）竞争对手的能力 1、核心能力； 2、增长能力； 3、快速反击能力； 4、应变能力； 5、持久力；,案例分析：联想与戴尔的霸主之争,第三节 外部因素与竞争态势评价矩阵,一、外部因素评价矩阵（EFE） External factor evalu
5、ation matrix,用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用外部机会与威胁的现状如何。 一步骤 1列出外部因素1020个 ，包括机会与威胁，先列机会后列威胁，尽量具体。 2赋予各因素权重0.011（不重要重要），权重表示对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，权重和等于1。 3赋予企业反应评分。14分：“1”反应很差；“2”反应为平均水平；“3”反应超平均水平；“4”反应很好。 4权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。“4.0”最高分；“2.5”平均分；“1.0”最低,EFE评价模型示例,二、竞争态势矩阵（CPM）Competitive profile matrix,步 骤 确定关键竞争因素（515个） 各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。0.0 1.0表示最不重要最重要 对竞争者评分：“1”最弱；“2”较弱；“3”较强；“4”最强 评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力,CPM 评价矩阵,EFE与CPM比较,相同：权重和总加权分数涵义相同 差别：1CPM包括内部与外部两方面内容；2CPM更系统，包括具体数据，更集中内部问题；3CPM不分为机会与威胁。,作业：,为格兰仕公司建立一个EFE矩阵 为格兰仕公司建立一个CPM矩阵,
