1、第六章 外部环境分析,外部环境分析,引言企业战略环境宏观环境分析行业环境分析微观竞争分析本章总结,外部环境分析,引言,企业总是在一定的环境中运行，环境对企业的经营具有至关重要的影响。因此，对环境的分析成为企业制定和调整战略方向的基本前提。广义的环境包括外部环境和内部环境，本章主要介绍外部环境的知识。外部环境分为不同的层次，包括宏观环境、行业环境、竞争环境等。本章首先介绍企业战略环境的基本知识，其次介绍宏观环境、行业环境和竞争环境等三个层次的基本概念和分析方法。,外部环境分析,引言企业战略环境宏观环境分析行业环境分析微观竞争分析本章总结,案例 6-1政策对房地产业的影响,案例一,案例材料：200
2、7年，中国的房地产行业实现了最快速的发展。2008年，中国经济总体增长态势不变，金融市场逐步开放，居民可支配收入高速增长，房地产龙头企业完成上市的飞跃，这些有利因素都在一定程度上保证了：2008年房地产行业将与中国经济一样，增速放缓，但仍保持向上。惟一不确定的因素是政策。从2003年开始的对房地产行业的宏观调控曾经很长时间被视作“空调”，越调控房价越飞涨。2007年，这种情况发生了根本性的转变，9月底出台的对第二套房的各种贷款政策似乎成了压倒房地产市场的最后一根稻草。此后，高烧的珠三角房价回落，上海、北京楼市成交量萎缩。2008年如果按照市场预期推出物业税，将在多大程度上再次震荡楼市还未可知。
3、资料来源：王琦. 房地产：拐点近J. 中国企业家,2008,(Z1).根据上述案例可以分析认识外部环境中宏观环境对某一行业的影响，请大家展开讨论。,企业战略环境,企业战略环境的概念,能够对企业形成（或潜在地形成）重大影响的要素可被视为战略环境要素。由战略环境要素构成的环境系统是企业的战略环境。广义上，战略环境包括外部环境和内部环境两个方面。,企业战略环境,企业外部环境是存在于企业组织外部，并与企业经营活动有关的各种要素的组合。这些要素一般不在企业管理者的短期控制范围内，但又确实影响企业经营活动的进行和经营成果的获得。对企业面临机会与威胁的分析通常在外部环境的范畴内进行。,内部环境,企业内部环境
4、通常也被称为内部条件，包括企业内部的资源和能力，由内部的条件要素组成。这些要素一般可以在企业的控制范围内，企业根据其战略选择来调整内部条件要素的组合，而这些组合及其变化往往对企业的竞争优势具有影响作用。对企业竞争力的分析通常在内部环境的范畴内进行。,企业战略环境的特点,企业总是存在于一定的外部环境之中，受到外部环境的影响。那么，在分析战略环境时，就必须了解企业战略环境的特点。本章主要讨论外部环境，具体地，企业外部环境有以下三个特点。,外部环境及其变化是客观存在的，不受单个企业的控制,外部环境是不断变化、难以预测的，具有鲜明的不确定性,外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响不同,企业战略环境的
5、构成,企业面临的战略环境可以分为三个层次：宏观环境、行业环境和微观竞争环境。,外部环境,宏观环境分析着眼于未来，行业环境析重视企业的获利因素，而竞争对手分析的目标则是竞争对手的相关信息和行为。企业分别就此收集信息，然后将所有收集到的信息综合考虑。,环境因素的变化对企业的机遇和威胁,外部环境是不断变化的，在行业中，新进入的竞争对手通常会增加竞争的激烈程度，使行业的平均利润下降。而竞争对手之间也可能有合作行为，适当的合作，在短期对参与的各方都有好处，但随着合作的发展，以及各方实力和策略的不同，有些企业可能把握机遇，有些企业可能面对威胁。机遇与威胁是相对的，某些环境的变化对一些企业是机遇，对另外的企
6、业是威胁。同样，即使对某个特定的企业，在短期内可以视作威胁的环境变化，在长期来看，也许就是机遇。在一个较长的时期，机遇与威胁的组合会影响企业的战略路径，当然，实际的路径还受到企业自身的优势与劣势的影响，以及企业战略决策者对外部环境和内部条件的认知。,案例6-2数码影像技术与传统 胶片巨头,案例二,案例材料： 在20世纪后半叶，美国的柯达（KODAK）和日本的富士（FUJIFILM）主导了摄影胶片行业。虽然该行业中还存在德国的爱克发（AGFA）、中国的乐凯（LUCKY）以及一些其他的品牌存在，但是基本上没有什么影响力。21世纪以来，数码影像技术以令人难以置信的速度发展，索尼（SONY）生产的感光
7、芯片CCD逐步成为市场的主导产品，被大多数数码相机厂商采用。随着数码相机成像质量的改善和操作的便利性，大多数消费者在2003年以后开始放弃胶卷相机，胶卷市场开始快速萎靡。柯达和富士并没有停止感光芯片的研发和生产。但是，柯达的芯片主要是高端产品，只有很少量的专业相机才会采用；富士的芯片虽然性能很好，但只提供给自己的相机使用，导致市场占有率较小。胶片部门的高利润率使得两家厂商对之难以舍弃，但持续萎靡的市场又驱使它们必须全面转向数码领域。 问题：1、请通过上述案例来分析环境因素的变化对企业的机遇和威胁。2、结合现实情况，了解和认知柯达和富士面对这种环境因素的变化而采取的战略调整，并进行对比分析。,外
8、部环境分析,引言企业战略环境宏观环境分析行业环境分析微观竞争分析本章总结,定义,构成要素,宏观环境分析,宏观环境，是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会、经济、政治与技术力量，它们直接或者间接地影响着企业的战略管理，包括那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素。宏观环境处于企业面临的各种环境的最外围。,企业的宏观环境主要包括以下几个方面：人口因素、经济因素、政治法律因素、社会文化因素、技术因素和全球化因素等。,宏观环境分析,经济环境是指企业所在的或者可能参与的经济体的经济特征和发展方向。比较重要的经济因素有经济增长、利率、通货膨胀、汇率等,宏观环境分析,宏观环境分析的主要技术
9、,宏观环境的构成因素涵盖范围很广，因此需要一个比较好的分析模型对其进行分析。目前使用较多的宏观环境要素评价模型即外部因素评价（EFE）矩阵。外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE）可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。建立EFE的具体步骤可以本书中有具体的介绍，书中也有提及到相关的具体实例，学习的过程可以参考。,外部环境分析,引言企业战略环境宏观环境分析行业环境分析微观竞争分析本章总结,案例6-3 4S店路在何方？,从行业环境分析的角度来 看这种销售模式,案例三,案例材料： 4S店是1
10、998年以后才逐步由欧洲传入中国的舶来品。它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个4S店的方式。按照生产厂家的统一店内外设计要求建造，投资巨大，由于其诱人的暴利和厂家的不断推崇。种种迹象表明：2004年在汽车业进入“冰封期“时，集各种矛盾、压力于一身的4S店运转显露疲态，有的甚至倒闭歇业。从行业环境分析的角度来看待这种销售模式，我们不难看出4S店这种汽车业销售模式在国内缘何落入困境。,进入4S市场的通行证,厂商的绝对强势地位,案例三,（1）我国的4S店大都是模仿的欧洲的建设标准建设，硬件上与国外很形似，但在软件上却没有达到同样的标准。没有自己的
11、核心能力和资源，很难立足。（2）4S店对资本的要求很高，大都靠银行贷款。一旦银根紧缩，则资金链很可能出现问题。（3）4S店的选址很重要，一旦锁定目标且地址相对封闭则对手很难进入。,受前几年汽车销售井喷的诱惑，以及国内巨大的汽车市场容量的预期使得各方资本涌入这一领域，使得中国成为世界上独一无二的厂家强势市场。国产宝马的经销权之争可谓将这种一边倒的厂家关系体现得淋漓尽致：2000多家经销商使出浑身解数争夺24个名额，据说这中间还创出了国内轿车行业“公关费用”的新纪录。,替代品的威胁,案例三,汽车“大卖场”的销售模式已经成为较为成熟的方式。这些“大卖场”有的自己经营，有的出租给汽车经销商经营风险已大
12、大低于4S店。4S店只能销售单一品牌汽车，而大卖场可经营多种品牌东边不亮西边亮；加之不少汽车超市都是采取买断经营方式或大批量进货，产品定价也较4S店灵活，经营风险自然已大大减少。,行业环境分析,行业特征分析行业由一组生产彼此近似的替代品的企业所组成。行业不同，其技术背景、竞争环境、利润前景等也各不相同。如果企业的管理者不能将企业所拥有的资源、能力和企业所面临的行业竞争环境相匹配的话，管理者就还没有洞悉企业所面对的战略形势，就无法确定企业的长远发展方向。所以进行行业环境分析的第一步就是要把握该行业的特征。,行业环境分析,在概括某一行业特征时，我们共需讨论以下因素分别是：（1）市场规模。（2）竞争
13、范围。3）市场增长率及行业目前所处生命周期中的阶段。（4）行业盈利水平。（5）竞争者的数量及其相对规模。（6）消费者的数量及其相对规模。（7）创新速度。（8）产品及服务的差异性。（9）分销渠道。（10）一体化程度。（11）资本条件。（12）规模经济。（13）学习及经验效应。（14）进入及退出障碍。,产品生命周期,行业中的变化是时刻发生着的，这些变化迫使企业作出反应。能够把握行业演变的过程并且预测到其变化对企业来说非常重要。本小节主要从产业生命周期和行业演变的驱动因素两个方面来进行行业演变分析的描述。,行业演变分析,产业生命周期是以产品的发展特征为基础形成的，类似所形成的企业生命周期。产业生命周
14、期，是指从行业出现到行业完全退出经济活动所经历的时间，一般分为四个阶段：,行业演变的驱动因素,从根本上说，行业演变之所以发生是因为有推动行业变革的力量存在。由这些力量产生的动力或者压力，促使行业逐渐演变，我们可以将之称为演变过程。本书共分析了影响行业演变的13种驱动因素，它们分别是：（1）行业增长的长期变化（2）目标客户的变化（3）需求的变化（4）消费者的学习（5）风险的降低（6）技术的扩散（7）经验与知识的积累（8）成本与效率的变化（9）产品的更新（10）营销的创新（11）技术的进步（12）政策的变化（13）大企业的进入或退出。,行业结构分析,不同的行业竞争强度不同，获利能力不同。企业制定战
15、略必须首先了解行业中的竞争格局，找出竞争压力的起源。迈克尔波特的“五力模型”是分析行业结构的基本工具。该模型提出了影响行业竞争强度和潜在收益的五种基本力量，即行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争强度，供应商的讨价还价能力，购买方的讨价还价能力和替代品的威胁。行业的结构和竞争现状决定了企业可能采取的战略，明确每种力量的强弱至关重要，这些力量都是由一系列经济因素所决定的。,新进入者的威胁,新进入者可以是一个新成立的企业，或者通过兼并而进入该行业的企业。企业进入某一行业的可能性大小取决于该行业的进入障碍和行业现有企业的预期反应。如果进入障碍高或认为会遭到现有企业的强烈反击，新进入者加入该行业的机
16、率就小，新进入者威胁就小。,进入障碍,预期的反应,新进入者威胁,进入障碍的大小主要由 以下因素决定： 规模经济 产品差异 性 资金需求 转换成 本 销售渠道 与规模 无关的成本劣势 政策 和法律。 。,如果现有企业将采取迅速而激烈的报复行动，使之处于十分困难的境地，那么企业就有可能放弃进入该行业。现有企业如果拥有充足的资源，或者处于发展缓慢的行业中，或者使用专门的固定资产、已与行业忧戚相关，又或者一直勇于报复行业的新进入者时，企业作出激烈报复的可能性就很大。,新进入者威胁,关于进入障碍和退出障碍，迈克尔波特提出了两者之间的相互关系。从行业利润的角度来看，进入障碍高、退出障碍低是最佳情况。,现有
17、竞争者之间的竞争强度,一般说来，行业的盈利水平主要取决于行业内现有企业之间的竞争。由于行业中的各个企业是相互依存的，企业的行为会显著地影响竞争对手，会引起竞争对手的报复。当一个或多个竞争者感受到了压力，或者看到了改善自身地位的机会，竞争就产生了。企业主要采用的竞争手段包括价格战、广告战、产品革新、增加保修业务和顾客服务等。,现有竞争者之间的竞争强度,现有竞争者之间的强度受多方面的影响，在本书中，我们主要总结处如下几个因素：大量的或势均力敌的竞争者；缓慢的行业增长；高额的固定成本或库存成本；差异化小或转换成本低；行业生产能力过剩；竞争对手的多样性；战略利益的重要性；退出障碍大等。,购买者讨价还价
18、能力,购买者总是希望用更低的价格购买更好的产品，索取更多的服务，并且在竞争者的相互对立中获利，使得整个行业利润率降低。在下列情况下，购买者的讨价还价能力是强大的：,供应商讨价还价能力,供应商向行业中的企业施加压力的手段是提高产品价格或者降低所供应产品或服务的质量，从而使行业利润下降。供应商的实力和购买商的实力是此消彼涨的，在下列情况下，供应商具有较强的讨价还价能力：,替代产品的威胁,替代产品是指那些来自于不同行业的产品和服务，这些产品和服务的功能与本行业的相类似。例如，陶瓷杯代替玻璃杯，果汁代替碳酸饮料。从广义上讲，企业也在同所有生产替代产品的公司相竞争。与替代产品的竞争需要调动起全行业一起行
19、动。当替代产品的价格/性能比优于该行业许多时，当替代产品产自高利润率行业时，它们的威胁就很强。在购买者相关的各个地方实行差异化（如价格、产品质量、售后服务、地点等），可以有效地降低替代产品地竞争力。,定义,作用,战略集团的概念,战略集团是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团。更为正式的定义是，战略集团是指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。,通过战略集团的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方面的特征，揭示行业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现与公司最相邻的竞争者，加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。通过战略集团这个基本分析框架，企业可
20、以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及行业内企业的盈利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。,战略集团特征的变量,识别战略集团特征的变量：尽管企业在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以作为划分战略集团的特征。波特指出，用于识别战略集团的特征可以考虑以下一些变量：产品（或服务）差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），研究开发能力（生产过程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，
21、价格水平，装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模。,战略集团的分析意义,进行战略集团分析的意义在于： （1）战略集团是行业与个别企业之间的一个连接点。战略集团的观念，正是用来弥补行业整体面与企业个体面分析的不足，在行业和企业之间架起了一道桥梁。 （2）它可以帮助企业了解所在战略集团内各个竞争对手的优势劣势和战略方向。 （3）它有助于了解战略集团间的竞争情况。 （4）战略集团分析还有利于企业更好地观察整个行业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会。,外部环境分析,引言企业战略环境宏观环境分析行业环境分析微观竞争分析本章总结,竞争对手
22、,了解竞争对手的情况对所有的行业都很重要，企业的经营行为直接受竞争对手的影响和直接影响其竞争对手。这就决定了竞争对手分析在企业外部环境分析中的重要性。当行业中主要是为数不多的企业相互竞争时，这种分析显得尤为重要。就像Nike与Adidas，Coca Cola与Pepsi Cola，它们都愿意花费代价，尽可能多的获悉彼此的目标、战略、设想和潜力等等。,竞争对手分析过程,竞争对手分析的主要内容,潜力 我们的长处和短处何在？ 与竞争对手相比我们自己如何评价？,竞争情报,有效的竞争对手分析需要大量的数据和信息，有效的数据和信息统称为竞争情报。支持全面竞争对手分析所需的情报不是通过一次努力就能得到的，而
23、是要靠点滴汇集，并经过一段时间的归纳整理才能获得有关竞争对手的综合情况。企业应当通过正当的途径收集竞争对手的相关资料。合法并且合乎道德准则的资料来源包含有：对公众披露的信息，例如竞争对手的求助广告、年报、公众持股企业的财务报表、商业法典等；参加交易会和展览会，获取竞争对手的宣传册、产品介绍等。,竞争情报,一些不道德，甚是不合法的做法是企业应当避免使用的，比如说窃听、窃取机密文件、敲诈勒索、私自闯入竞争对手员工的个人电脑等。,竞争情报的类型与来源,根据信息来源的不同，竞争情报可分为若干种类。不同的来源具有不同的作用，企业在使用时，需要综合考虑各种来源的情报： 立法机构动态。 国家经济决策。 市场
24、数据。包括第三方机构提供的市场调查报告，行业分析报告，一些重要刊物的评论员文章等。市场数据是企业了解市场容量和潜力、消费者偏好等重要信息的主要途径。 竞争对手动态。,竞争情报的收集方法,竞争情报的处理方法,合法性与伦理问题,在情报的收集和处理中，经常涉及到信息的隐私以及获取情报的不良途径问题。这些问题轻则触及伦理道德问题，重则形成违法行为甚至犯罪。对企业来说，通过合法、合理的途径与方法获取情报是必要的。以上所列举的情报来源中，公开的法律、政策、公报 、研究报告、年鉴、新闻等一般不会有问题。关于竞争对手的情报，特别是其内部的核心技术、战略文件等最为直接的情报信息成为最容易违反法律和伦理问题的行动
25、目标。,竞争反应模式与竞争互动,随着全球化和信息化的不断发展，竞争对手间竞争优势交替变化的现象时有发生。竞争对手们总是在竭尽全力地通过各种方式进行竞争，以提高自身的竞争优势；另外，宏观环境的变化，也会导致一些企业现有竞争优势的变化，有些企业可能在短期内迅速提高竞争优势，有些可能丧失竞争优势。通常，企业的竞争优势并不能长期保持，特别是在某些行业或某些市场中。企业必须认真考虑自己的行为付诸实施以后，竞争对手会有什么样的反应，甚至要考虑多轮的竞争举措。这样，企业间的竞争就呈现为竞争-反应的互动景象。因此微观的竞争分析需要关注企业所卷入的竞争互动。,竞争互动的特点,根据企业间竞争性对抗的激烈程度，市场
26、可分为慢周期市场、快周期市场和标准周期市场（Hitt，2005），竞争互动所体现的动态性主要对应于快周期市场。以下是快周期市场的背景下企业竞争互动的动态性特征： （1）竞争优势是短期的，而不是长期的。 （2）竞争优势可以从不同方面被超越。 （3）不同市场的对抗和反抗速度与强度不等。 （4）新优势是对抗中取得有利地位的关键。,案例6-4 平板彩电市场中国产品牌力搏外资之四大举措,案例四,平板电视市场中国产品牌与外资品牌的竞争我们有目共睹，国产品牌如何通过有效的竞争分析制定有效的竞争性战略，是十分必要并且迫在眉睫的事情，在本案例中，我们就国产品牌平板电视厂家所采取的措施进行了总结，希望能给大家以启
27、示。,案例四,案例材料： 措施一：市场布局在平板电视市场集中的一二级市场上，国内几大彩电巨头与国美、永乐等连锁巨头强强联手，建立了深度合作关系。同时，还积极拓展三四级市场网络，建立专营店、发展加盟店，将平板产品逐步导入各级销售网络，利用商家在当地的优势，提前推动平板电视在县城、乡镇市场的销售，建立了良好的品牌辐射。措施二：服务长虹、康佳、TCL、创维国内四大家电巨头今年高调宣布以产品和服务向外资发起挑战，策动反攻，抛出了中国平板电视售后服务的“春风计划”。内容主要是：从4月20日起，在国家正式标准出台之前购买四大品牌平板的用户将享受到整机保修一年，核心部件显示屏保修3年的服务政策。同时免费为消
28、费者提供送货、安装、设计咨询、调试、保养等。,案例四,措施三：产业链中国平板电视产业长期处于技术与产业链缺失的状况，为了弥补这两项短板，国产品牌也纷纷在寻找突破。去年下半年，长虹首度宣布将巨资投入在绵阳兴建等离子屏生产线。到目前为止，长虹事实上已经成为国内PDP产业资源的整合者，按照虹欧PDP项目的战略路线图，在量产的基础上将以PDP模组为龙头产品，最终在政府支持下建立“中国PDP产业集群”。措施四：产品延伸国产品牌对用户消费需求把握得比较准确，这在新产品的开发上充分体现出来，而且能够快速地把新技术应用到产品中，像USB技术、打印技术、可录技术、时移技术，还有现在的120Hz技术，都是国产品牌首先应用到产品中的。,外部环境分析,引言企业战略环境宏观环境分析行业环境分析微观竞争分析本章总结,本章小结,1企业总是处在一定的外部环境之中。 2宏观环境处于外部环境的最外围。 3行业环境是企业的具体业务所存在的小环境，行业中的企业往往是直接的竞争对手或合作伙伴，具有相同的市场背景和技术背景。 4微观竞争环境是企业直接面对的竞争对手所构成的环境。,
