1、第三章 人力资源战略,第一节 人力资源战略产生的环境及影响因素 第二节 人力资源战略与公司战略的协调第三节 人力资源战略与竞争优势,第一节 人力资源战略产生的环境 及影响因素,1、人力资源发展趋势市场变化：全球化与国际化、技术进步、市场模式变革人口变化：老龄化、人口红利问题管理变革：分权、信息技术、柔性,2、环境变化对人力资源战略的影响,运用战略的方法管理人标准化：法律的（例：关于就业方面的）和文化的（例：绩效管理与评估）人力资源方面的分权：基层直线部门负责人拥有更大的人事权需要新的竞争力：新的技能教育和培训,3 人力资源战略形成的影响因素,从人力资源战略的定义来看，其包含两方面的假设： 一、
2、假设注意力应放在人力资源体系上，而不是职能上； 二、假设如果不对组织的内外政策和环境及法律的影响统筹考虑，就不可能全面彻底的理解人力资源战略的性质。,表3-1 人力资源战略的潜在影响因素,第二节 人力资源战略与公司战略的协调,1、人力资源战略的选择1）建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略两个假设：雇主将员工看作资产，还是看作不变成本 员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场奥斯特曼（Osterman）在此基础上提出四种不同的人力资源战略模型： 1技能战略（craft strategy）。技能战略假定：劳动力市场的参与者拥有熟练的技能，追求个人职业生涯的发展。在这种情况下，劳动力的流动是
3、不可避免的。企业完全从外部劳动力市场获取员工，以降低劳动力成本和保持灵活的人员配置来建立竞争优势，他们按市场行情付给工资，这样在需求下降的情况下，就可以解雇员工，降低开支。企业不为员工提供工作保障，而员工因为丧失了工作保障可能要求企业提供市场化的工资。,2.第二种战略。第二种战略认为，只需要最基本技能的工作岗位的薪酬标准相应较低，没有工作保障，也没有职业生涯发展计划，比如一些看门人和送信人。员工因丧失了工作灵活性、对工作过程的控制和工作安全感，从而要求获得市场化的工资。3.产业战略（industrial strategy）。产业战略是一种混合战略。在采取这种战略的企业中，员工的工作范围狭小，工
4、作责任明确，工作流动性较差，比较强调资历。比如，这类企业的工资水平主要参照资历和实际工作业绩，而不大受外部劳动力市场的影响，雇主只提供有限的职业生涯发展计划。相应地，员工为了获得有限的工作保障和待遇会放弃对工作过程的控制。,4.工资化的战略（salaried strategy）。采取工资化战略的企业将员工看作持续竞争优势的一种关键资源。这类企业通常提供强有力的工作保障，可以变动的工作职责，灵活的分配方式，明确的职业生涯发展计划，依赖杰出人才，工资差别较大。相应地，这类企业要求员工对企业忠诚及更高的工作投人。工资化的战略是一种典型的内部劳动力市场观点。贝克（Baron）和克瑞普斯（Kreps）根
5、据企业有效获得、发展和维护人力资产方式，将人力资源战略划分为三类：内部劳动力市场战略：高承诺战略：混合战略：,2）建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略,戴尔和霍德（Holder）从控制角度提出三种人资战略：P64-65诱导战略（inducement）、投资战略(investment)、参与战略(involvement)。,3）综合模型,从人力资源的获取和控制角度分类,1与企业总体战略协调的人力资源战略,2 与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略,表3-3 人力资源战略与竞争战略的协调,教材P67表4-3,结论,人力资源战略方法为组织提供了三种重要利益：1、通过专注于所需要的人员和
6、技能类型促进了高素质员工队伍的开发；2、提高了劳动力利用的成本效益，尤其是在劳动力通常成为最大成本的服务行业；3、促进了对环境不确定性以及影响本组织的要素的适应性的规划与评估。,第三节 人力资源战略与竞争优势,人力资源战略提升竞争优势的实践证据人力资源战略提升竞争优势的理论模型战略人力资源管理与传统的人力资源管理的区别战略人力资源管理的障碍,序：保持竞争优势的条件,巴尼（Barney,1991）提出企业运用其资源保持持久性竞争优势的五个条件必须有价值必须是稀缺的必须是不能完全被仿制的其他资源无法代替以低于其价值的价格为企业所获得,（一）人力资源战略提升竞争优势的 实践证据(1),斯坦福大学教授
7、杰夫瑞.菲弗研究发现，有16种体现企业人力资源战略的人力资源管理实践，可以提升企业竞争优势，下面介绍如下：1、就业安全感 2、招聘时的挑选 3、高工资 4、诱因薪金 5、员工所有权,（一）人力资源战略提升竞争优势的 实践证据(2),6、信息分享 7、参与和授权 8、团队和工作再设计 9、培训和技能开发10、交叉使用和交叉培训11、象征性的平等主义,（一）人力资源战略提升竞争优势的 实践证据(3),12、缩小员工间的薪金差别13、内部晋升 14、长期观点 15、对实践的测量 16、贯穿性的理念,（二）人力资源战略提升竞争优势的 理论模型,（三）战略人力资源管理与传统的人力资源管理的区别,（四）
8、战略人力资源管理的障碍,1、大多数组织采用短期的观点，专注于眼前的工作绩效。2、由于对整个企业的了解支离破碎，许多人力资源管理人员不能从战略的角度思考问题。3、大多数高级经理人员对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。4、几乎没有职能管理人员认为他们自己也是人力资源管理者，他们在自己负责的领域对技术问题的关注多于对人力资源问题的关注。5、人力资源计划的许多成果难以量化。6、人力资产不属于组织，因此，对人力资产的投资比对资本资产的投资风险更大。7、由于战略人力资源管理可能引起变革，因此可能会受到抵制。,本章小结,1、人力资源发展趋势：市场变化、人口变化、管理变革2、
9、环境变化对人力资源战略的影响：运用战略的方法管理人、标准化、分权、新的技能3、人力资源战略形成的影响因素：组织、环境、法律、技术4、与企业总体战略协调的人力资源战略5、与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略6、人力资源战略提升竞争优势的16个方面实践证据7、人力资源战略提升竞争优势的理论模型（以克雷曼模型为基础修改）8、战略人力资源管理与传统的人力资源管理的区别9、战略人力资源管理的障碍,本章复习题,1、简述人力资源发展趋势2、说明环境变化对人力资源战略的影响3、阐述人力资源战略形成的影响因素4、论述与企业总体战略协调的人力资源战略5、论述与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略6、论述人力资源战略提升竞争优势的理论模型7、简述战略人力资源管理与传统的人力资源管理的区别,
