1、 采购与供应的组织环境总复习资料 1 / 41 资料使用说明 本资料一共包括以下几个部分： （ 1） 必背资料，涵盖各章节知识点，请大家结合课本认真复习掌握。 （ 2）阶段练习，衔接与先前发的阶段练习，主要用于大家对知识点的自我检查，请大家上完新课以后认真完成（ 3） 样卷，用于了解考试形式 ，以及如何答题 。 第 1 章 采购的类型 1.采购的任务 （ 1） 供应市场监控、识别潜在的供应商 （ 2） 供应商评估与选择 （ 3） 处理采购或库存补货需求（请购） （ 4） 对新的采购项目的规格（用户需求的定义）准备提供输入 （ 5） 谈判、购买与制定合同（制定买卖双方交易的合同条款和条件） （
2、6） 订单跟催或合同管理（确保供应商根据采购订单或合同进行交付） （ 7） 采购事务的行政管理任务：对于所有上述活动，保持采购记录、生成报表、处理文档 。 2.采购的范围 （ 1）货物： 有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。 包含两种： 1）消费品 2）工业品或生产资料 （ 2） 服务： 是个人或组织所进行的，可以赋予收益但是不产生“所有权”的活动。 （ 3）建筑工程项目 ： 建筑、改建、修理、维护或建筑或结构的拆除 （如墙体、道路工程、电缆线、管道等）； 设备的安装（如供电、通风、供水、消防或安保系统）等等 。 3.直接采购和间接采购 （ 1） 定义 1） 直接采购： 采购的物品要么是用
3、来再销售的（如零售商采购的商品），要么用来生产待销售的产品（如制造商采购的原材料和部件）。 2）间接采购 ： 采购任何其他的辅助性物品（包括 MRO 供应品、服务及其它运营支出）。 （ 2）这样区分的实际意义 1） 直接采购的 质量 对所生产产品的质量有直接的影响 ，而间接采购的质量通常不会影响生产过程。 2） 直接采购的物料通常需要保存一定的 库存 以维持一定的服务水平 ，确保生产运营不出现中断或再销售商品不出现断货，而间接采购通常实在需要的时候才进行采购。 3） 直接采购更有可能是通过 长期 的、具有密切合作关系的供应商进行采购，采购的优先权在于保障供应的安全性与持续性。 而间接采购经常是
4、一次性的。 4） 直接采购可能由 采购与供应链职能部门共同完成采购 ，而间接采购更可能由最终用户自己来完成。 4.生产物料 制造企业使用的物料经常被分为三种类型：原材料、部件与组件以及半成品。 （ 1）原材料 ： 指采掘的物质，如矿物、矿石、石油等；也包括农业与林业产品，如乳产品、水果、蔬菜、木材 （ 2） 部件与组件 ： 指供应链上游其他制造商的成品输出 。 （ 3） 半成品 ： 指部分完工的产品，还不能销售给客户。 5.初级商品的采购 （ 1）定义 指存在于自然界并为企业生产产品提供原材料物资，包括棉花、茶叶、小麦以及大豆等农产品，也包括煤、铁矿石、铝土矿等矿产。 （ 2） 进行初级商品搜
5、寻时的挑战 1） 这类产品地理分布不平衡 2） 价格变化显著且不可预期 因此，采购人员要关注相关因素的变化，天气状况、自然灾害、政治不稳定性等因素 （ 3）市场参与者 采购与供应的组织环境总复习资料 2 / 41 1）生产商 2）采购商 3）贸易商 4）投机商 6.再销售商品采购的显著特点 （ 1） 底线思维 ： 采购人员要专注于购买可以产生高利润的商品 。 （ 2） 多品种管理 ： 为客户提供不同制造商的众多产品。 （ 3） 根据供应商已有的产品规格进行采购 （ 4） 短的反馈循环 ： 可以在较短的时间内 获知产品销情况的信息 （ 5） 技术复杂度 低 ： 采购的通常是低技术复杂度物品 7.
6、维 护、维修和操作（ MRO）供应品 （ 1）定义 指将原材料与部件转化为最终产品所必须的所有物品与服务。包括：油漆、润滑油、包装材料、清洁用品与工业用制服等。 （ 2） MRO 供应品的特点 1） 定期被使用，种类繁多 2） 真实价值不能完全由价格反映 3） 多由用户部门自行采购 ，所以有必要加强管理 4）建 立合适库存水平有一定的难度 8.为库存采购与非库存采购 （ 1）为库存采购： 根据对未来需求的预测采购物品并入库存储。适用的情况： 1） 独立需求的情况 2）稳定 /可预测需求的情况 3）物品前臵期很长的情况 4）物品对生产运营很关键的情况 5） 法律要求持有库存的情况 6）储存时间越
7、长越珍贵的物品 7）价格预期上涨的情况 8）需求是季节性的 （ 2）非库存采购 1）为生产而采购： 主要在建筑业等行业，这类行业中组织的大多数输出是为了直接响应客户的订单而制造的“产品”。 2）按订单采购： 仅仅采购 那些为完成收到的客户订单所需要的物料。 9.资本采购 （ 1） 资本货物的特点 1） 产品生命周期长。（通常使用很多年） 2） 获取成本高 （ 2）资本采购的显著特点 1） 使用“全生命周期成本”或“总拥有成本”的概念衡量采购成本。 2）资本资产的货币价值比较高 。 3）采购的谈判通常更加广泛、复杂和深入 。 4）资本货物的采购一般不会重复进行 。 5）制定资本设备的规格通常更加
8、困难 。 6）获得的收益常常难以评估 。 （ 3） MRO 与资本货物采购时的考虑因素 1） MRO 采购时考虑的因素 ： 可靠性 成本 使用标准件 持有库存最小化的能力 供应商服务水平 2）资本采购时考虑的因素 ： 资产的全生命周期成本 资产的利用率：使用期限，灵活性 培训、健康与安全的要求 合同后的维护保养服务 其他方案（采购、租赁或租用） （ 4）资本采购时的各种方案 1）成本收益分析 2）比较与评估“净现值” （ 5）租赁还是购买 1）租赁的定义 租赁公司与客户之间签订合 同，按此合同，租赁公司购买并拥有资产，承租方租用；为使用该资产以 预先约定的时间段分期支付租金。通常，按此协议一旦
9、支付了足够的资金，采购方有权获得完全的所有权。 采购与供应的组织环境总复习资料 3 / 41 2）直接采购的优缺点 直接采购的 优点： 与租赁相比，总成本更低 用户对资产的使用可以全权控制 资产在使用的末期可能有再销售的残值 资本免税额可以纳税，可能有政府资助 直接采购的缺点 初始支出很高 用户承担所有的成本和风险 技术过时的风险 若只是短期使用，浪费的风险 3） 租赁的优缺点 租赁的优点 没有初始投资 防止技术过时 事先已经知道并认可成本 基本没有复杂的税收 规避通胀，因为有付款协议 租赁的缺点 长期支付，在经济衰退时期会带来困难 用户不能完全控制资产，缺乏灵活性 总成 本 可能比购买要高
10、合同条款可能对出租人有利 （ 6） 采购在资本支出决策中的作用 1） 进行调研来识别潜在供应商 2） 寻求报价并负责评标 ， 考虑的因素包括：价格、前臵期、操作特性、期望的使用寿命、运行成本、备件、保养时间表、保修期以及付款条件等 3） 组织与管理与供应商的谈判 ，并确定双方认可的条款及条件。 4） 授予合同并下订单 5） 检查供应商对合同条款的履行情况 6） 监控安装与安装后的绩效 7） 与制造商和维修保养服务提供商合作，以延长资产的使用寿命并保持其价值 10.服务的采购 （ 1）服务的定义 ： 一方向另一方提供的本质上无形的且不会带来任何所有权的一项活动或利益。 （ 2）服务的显著特征 1
11、） 无形性 ： 无法对服务进行测量、称重、化学分析等定量的检查 2） 不可分离性 ：服务的生产与消费是同时进行的 3） 非均匀性或变动性 ： 很难将 服务规范“标准化” ，所以难以保证客户得到的服务是一样的。 4） 易腐性 ：不易储存性，服务无法储存起来供将来使用。 5） 所有权： 服务不会导致所有权的转移 （ 3）服务采购的主要特点 1） 合同前阶段做的工作越多越好 2）组织通常会采用 外包 的形式获得服务。 3） 需要专业化的输入，让用户 /收益部门参与到服务规格的制定也很重要。 4） 供应商管理是成功服务采购的一个重要因素 。 5） 法律与技术方面的因素也要考虑 （ 4）服务质量的测量
12、1） 服务水平的绩效标准 有形性 可靠性 响应性 保证性 共鸣性 2）监控技术 观察与体验 现场检查与抽样检查 商业结果与间接指标 客户 /用户的反馈 绩效的电子监控 服务提供商的自我评估 协同绩效考评 11.外包的优缺点 （ 1）外包的优点 1）支持组织的合理化与缩减规模 2）将主要精力投向组织的核心活动 采购与供应的组织环境总复习资料 4 / 41 3）可以利用承包商的专业知识、技术和资源 4）可以利用规模经济 5）增加竞争性的绩效激励措施 （ 2）外包的缺点 1）外包的服务成本很高 2）难以保证服务质量 3） 有可能在服务领域 失去 组织内部的专业 技能 、知识等 4）有可能对绩效和风险
13、失去控制 5）扩大了客户与最终用户之间的距离 6）有被不合格或绩效不佳的供应商关系拴住的风险 7）存在对保密数据和知识产权失去控制的风险 12.外包支出的细分 （ 1）细分的定义 细分是分析对外部供应商支出的一种工具，它将采购物品组合或供应商根据其优先性、价值或组织的重要性进行分类。 （ 2）常用的工具 1） 帕累托分析 2） 采购定位模型 （ 3）帕累托分析 1）定义： 任何要素排序中，从要素数量而言占少数的几个要素（ 20%）总是占据从结果而言的大部分成果（ 80%）。 2） 运用 ： 80% 的采购支出花在了 20%的供应商身上。聚焦关键的供应商。这种细分可用于将关键的几个供应商与无关紧
14、要的众多供应商区分开。 采购的大部分精力和能量应集中于关键的，即 A 类供应商以及从他们那里采购的产品。 3） Emment 将细分的意义总结如下： A 类物品。 由于这类物品的价值高，其库存必须最小化，但因其使用量大、供应的连续性非常重要，因此可使用准时制供应的采购方法进行补货。一般而言，大部分采购与管理控制工作应集中于此。 B 类物品。 定期进行库存检查与补货，根据需求预测进行订购，并持有一定的缓冲库存以保持供应的连续性。 C 类物品。 数量大，但使用量的价值低。一般花在此类物品上的采购与管理控制工作应最少。可采用自动化的补货方法，如“双箱”系统或“供应商管理库存”。 （ 4） Kralj
15、ic（采购定位）矩阵 根据所采购物品对组织的重要性以及供应市场的复杂性，矩阵分为四个象限 。 1）非关键的或日常物品： 保持较低的日常维护工作以降低采购成本。 2）瓶颈物品 :确保供应的连续性和安全性。 3）杠杆物品： 利用己方在市场中的势力来保证最好价格和条款，纯粹是以交易为基础。 4）战略性物品： 关注焦点在供应的总成本、安全性和竞争力。 第 2 章 采购与供应中的增值 1.采购的运作目标 （ 1） 获取适当的收入 （ 2） 内部客户服务 （ 3） 风险管理 （ 4） 成本控制与削减 （ 5） 关系与声誉管理 2.波特的价值链模型 （ 1）主要价值活动分为五个领域 1）进货物流 2）运营
16、3）出货物流 4）营销与销售 5）服务 （ 2）次要活动横跨各种主要活动，包括： 1）企业基础结构 2）人力资源 3）技术开发活动 4）采购 采购与供应的组织环境总复习资料 5 / 41 （ 3）价值链模型的关键点 1）价值链中的每个活动都提供输入，并在加工后构成对输出的增值。 2）价值链内的各种活动是相互依赖的。 3）沿供应链增值的最重要的方面之一就是消除“浪费”，即非增值的活动或过程。 3.采购对增值的贡献 （ 1） 选择与管理供应商，以便提高输入的质量，从而 最终 改进输出的质量 。 （ 2） 有效的进行采购谈判与管理，以降低输入的成本 。 （ 3） 有效率的管理采购活动，以降低交易成本
17、 。 （ 4） 有效的与用户部门沟通，以改进采购规格， 更有效率的、以更低成本 满足商业需 求。 （ 5） 有效的管理库存，是库存的 获取成本和 持有成本最小 化。 （ 6） 与关键供应链伙伴协作，避免浪费。 4.采购的“五个合适” （ 1）合适的质量 1）描述 ： 获得具有满意质量且符合用途的货物。途径： 准确的要求规格和质量标准 供应商和采购方的质量管理 2）重要性 ： 如果达不到，则： 货物被拒收或报废 可能损坏生产设备 产成品可能出现缺陷，不得不报废或返工 有缺陷的产品可能达到客户，导致产品召回、退货、索赔、声誉损害 给企业带来高成本 （ 2）合适的数量 1） 描述： 获得足够数量的货
18、物以满足需求和保持服务水平，同时将持有的库存最小化。途径： 需求预测 库存管理 库存补货系统 2） 重要性： 如果达不到，则： 库存不足 ，无法满足需求 缺货会导致生产瓶颈和停产、闲臵时间、交货延迟、失去信誉和销售量。 可能订购和持有过多的库存：闲臵的库存占用资金、浪费仓库空间，有变质、失窃或损害的风险，有过时或废弃的风险。 （ 3） 合适的地点 1）描 述： 是货物运送到合适的交货点，以适当的包装和运输确保货物以良好状态安全到达。途径： 配送计划 运输计划 包装 2） 重要 性： 如果达不到，则： 货物可能 被送到错误的地点，产生延迟和纠正成本。 货物收到不必要的运输和搬运，产生相关的成本
19、可能造成运输中货物的损坏、污染或失窃 运输中可能造成不必要的环境损害 （ 4）合适的时间 1）描述： 保证在合适的时间交付货物以满足需求，但又不至于过早从而产生不必要的库存成本。途径： 需求管理 供应商管理 采购与供应的组织环境总复习资料 6 / 41 2） 重要性： 如果达不到，则： 货物可能到达太晚，造成生产瓶颈和向客户交货的延迟。 过早交货会产生持有库存成本 （ 5） 合适的价格 1）描述： 以一个合理的、公平的、有竞争力的和可支付得起的价格，保证以上各项。理想状态是，采购成本最小化以达到利润的最大化。 途径： 价格分析 供应商成本分析 竞争性定价与谈判 2） 重要性： 如果达不到，则：
20、 供应商 将随意要价，没有检查。 可能不公平的“压榨”供应商的利润空间，导致供应的不安全性。 材料与供应成本将上升 利润将下降，或者不得不提供向客户的要求，失去销售量。 5.什么是合适的价格 （ 1）对于供应商而言 1）市场能够承受的价格 2）能够在竞争中赢得生意的价格 3）能够抵消成本，获得健康利润的价格 （ 2）对于采购者而言 1）采购者能够付得起的价格 2）对整体收益而言看起来公平合理的价格 3）反映优良采购实践的价格 6.供应商定价策略 （ 1）成本定价法 （ 2）基于市场或需求的定价法 7.影响采购者价格决策中的因素 （ 1） 采购组织的议价能力 （ 2） 市场中供应商的数量以及替代
21、品的可能性 （ 3） 采购类型（日常用品、关键产品） （ 4） 竞争者支付的价格 （ 5） 价格中包含的总体收益 （ 6） 基于价格与成本分析 （ 7） 合乎道德与可持续的“公平的”价格 8.总拥有成本 （ 1） 购臵前成本（调研、供应源搜寻、标书准备等 ) （ 2） 购臵成本（采购价格、融资成本、安装与试运行） （ 3） 运行成本（劳动力、材料、易耗品、能源的使用、环境成本） （ 4） 维护保养成本（零备件和更换件、维护、修理、定期检修） （ 5） 停机成本（出现故障导致的生产损失） （ 6） 寿命到期成本（弃臵、退役、废品出售或转售） 9.质量的定义 （ 1）考察质量的 8 个通用维度 1
22、） 性能 ：产品的操作特性 2） 特色： 增值的特性和服务要素 3） 可靠性 ：产品随时间始终如一的执行功能的能力 采购与供应的组织环境总复习资料 7 / 41 4） 耐用性 ：产品在不变质或不损坏的情况下可持续使用的时间长度。 5） 一致性 ：是否符合约定的规格和标准 6） 可维护度 ：支持性服务的便捷性和可用性 7） 审美性 ：产品为用户带来的吸引力和愉悦感 8） 感知质量 ：采购者的主观期望和感受 （ 2）质量的定义有不同维度的关注焦点 1）卓越性 2）相对卓越性 3）设计的质量 4）符合用途 5）与要求或规格的一致性 6）可接受的质量与资金价值 10.规格 （ 1）规格的定义 规格是关
23、于产品或服务供应中所要满足的要求的说明。 （ 2）规格的分类 1） 一致性： 采购者准确而详细地给出需要什么产品，必须由什么部件或材料组成，一个符合质量的产品应当是符合采购者描述的产品。 2） 性能： 采购者描述自己所采购的部件或材料希望能够实现什么功能，达到什么性能水平。一个符合质量的产品应当是能够满足这些要求的产品。 11.质量成本 （ 1）质量成本的定义 为了确保和保证质量的成本，以及未达到质量而产生的损失。换言之，与质量相关的成本。 （ 2）质量成本的内容。包括 1） 鉴定成本 2） 预防成本 3） 内部损失成本 4） 外部损失成本 12.质量控制 （ 1）定义 用于缺陷的检测与纠正的
24、系统称为质量控制。是一种被动的响应模式。 （ 2） 质量控制主要集中于（检查，例如安检） 1） 对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差范围。 2） 检验所要交付的货物并监控生产过程，如抽样检查。 3） 识别有缺陷的或不符合规格的产品 4） 对没有通过检验的产品进报废或返工处理 （ 3）局限性 1） 需要大量的检验 。 2） 由于预算和生产日程的压力，缺陷产品可能逃过检验而没有被发现。 3） 质量控制过程旨在识别和排除缺陷产品，但此时已经造成很大浪费。 4） 检验活动需要在每个阶段进行，造成效率低下和浪费。 13.质量保证 （ 1）定义 ： 预防缺陷的系统称为质量保证。这是一种更为主动的和综
25、合的方法。质量保证是融入质量，而不是清除缺陷。 （ 2） 质量保证项目应当将质量测量指标与控制融入： 1）产品设计 2）材料规格与合同的定制 3）供应商的评估、选择、批准和认证 4）与供应商的沟通、反馈机制和质量记录 采购与供应的组织环境总复习资料 8 / 41 5）供应商的培训与开发 6）对员工和供应商进行教育、培训、激励和管理 （ 3）质量管理 质量管理包括质量控制和质量保证两个方面。 14.提供“合适的质量”的途径 （ 1） 选择那些质量管理体系通过了第三方批准或认证的供应商。（ ISO9000） （ 2） 准备首选的获批准的供应商 （ 3） 评估供应商的质量管理体系和“历史记录” （
26、4） 对产品设计的质量施加影响 （ 5） 将设计转化为清晰的、精确 的 材料与服务规格 （ 6） 制定进货的质量检验和测试 （ 7） 管理与供应商的关系 （ 8） 持续监控供应商的质量绩效 （ 9） 与供应商共同解决质量纠纷与质量问题 ，并进行持续的质量改进 15.决定“合适的数量”的重要因素 （ 1） 对于最终产品的需求量 （ 2） 对采购的最终物品的需求量 （ 3） 组织的库存政策 （ 4） 所使用的服务水平 （ 5） 市场条件 （ 6） 供应方因素 （ 7） 决定经济订货批量的各因素 （ 8） 用户部门根据需求，通知采购人员的具体数量 16.持有库存的原因 （ 1） 降低由于不测事件造成
27、生产中断 （ 2） 降低由于送货前臵期的过长或不确定而造成的生产中断的风险 （ 3） 通过购买量而得到批量折扣 （ 4） 持有成品或半成品，可以预防预料之外的客户需求高峰 （ 5）持有成品库存，可以满足峰期需求，调节生产能力 17.两种补货系统 （ 1）定期检查系统 周期性的检查产品的库存水平，并根据检查时的库存水平适时下补货订单，以将库存补充到期望的水平。 （ 2）固定订货量系统 当库存水平下降到一个预设的最低水平时，对物品库存以一个预设的数量进行补货。 （ 3）两种方法的比较 1） 定期检查系统的优点 和缺点 优点： 易于管理和控制 同一时间段采购，可形成规模经济 识别不同流动速度的存货
28、缺点： 有预料不到的缺货风险 有较高的平均库存水平 订货量不是根据最优经济订货批量确定的 检查那些不需要采取行动的存货水平，存在浪费 2）固定订货量系统的优点 和缺点 优点： 可以使用最优经济订货批量 平均库存水平较低 系统自动触发补货，不会在库存水平满足要求的品相上浪费时间 缺点 ： 采购与供应的组织环境总复习资料 9 / 41 订货量和订货点不合适，或者各个品项都在不同时间订货，会导致效率低下。 如果很多品项同时达到再订货水平，采购系统和人员有负荷过重的风险 。 18.前臵期 （ 1）相关定义 1）内部前臵期 从识别需求到发出完整的采购订单所需的时间 。 包括：准备规格、识别和选择供应商、
29、合同谈判等所需的时间 。 2）外部前臵期 从供应商接到采购订单到完成订单所需的时间 。包括：制造、发货和送货所需的时间 。 3）总前臵期 内部前臵期和外部前臵期之和。 （ 2）缩短前臵期的方法 1）对于紧急的订单，谈判使用激励性价格 。 2）简化交易和信息共享流程 。 3）共同协作减少浪费 。 4）与供应伙伴谈判，使其持有预加工和在制品库存，这样可以根据需求迅速进行装配和生产产成品。 19.保证按时交货 （ 1） 了解前臵期 （ 2） 选择有良好交货记录和能力的供应商 （ 3） 确保供应商理解准时交货的重要性 （ 4） 对长期供应商，提前发给他们当前和未来的需求 （ 5） 如果对交货有任何疑问
30、，应当跟催订单 20.进货送货决策中的主要考虑因素 （ 1） 正确的送货地址 （ 2） 送货的时间 （ 3） 运输中的各种风险 ，如何降低这些风险 （ 4） 总配送成本 （ 5） 运输的环境影响 （ 6）需要监控、跟踪或“催促”送货 ，以便在任何时候都知道货物在何处以及送货进展、了解可能出现的问题并尽早加以处理。 21.选择运输方式时的考虑因素 1）运输的起始点和目的地 2）行程的长度 3）货物的特性 4）货物的尺寸与重量 5）交货的时间限制与紧急性 6）不同运输方式的环境影响 7）是否有可用的标准化 8）采购方的进货设施 9）运输中的货物保安问题 10）运输的成本 11）相关政策等 22.其
31、他考虑因素 （ 1） 关系开发 （ 2） 创新与发展 （ 3） 职业道德与企业社会责任 采购与供应的组织环境总复习资料 10 / 41 （ 4） 所采购物品的总拥有价值（最优的总价值） 对五个合适的补充 1） 合适的采购 2） 合适的供应商 3） 合适的关系 4） 合适的过程 23.资金价值 （ 1）定义： 全生命成本与满足客户要求所需的质量之间的最优组合。 （ 2） 可用于获得资金价值的采购技术 1）使用价值分析来消除那些非关键的特性 2）对由用户指定的规格提出质疑，避免库存增长以及规格过高 3）主动的供应源搜寻 4）合并需求 ,获得批量折扣 5）采用全生命成本核算方法 6）国际供应源搜寻
32、24.可持续性 （ 1）定义 ： 可持续采购是指组织在获得全生命周期的资金价值，不仅对本组织、而且也对社会和整个经济都有利、同时对环境损害最小。 （ 2） 测量企业绩效的三重底线 1） 经济的可持续性（利润） 2） 环境的可持续性（地球） 3） 社会的可持续性（人） （ 3）采购与供应链组织可为可持续性作出贡献 1）制定可持续采购目标与政策 2）与内部客户及外部供应商合作开发可持续的产品设计与规格。（绿色、低碳） 3）减少产品包装或开发可回收的包装 4）考虑全生命周期成本对其采购的意义 5）发展逆向物流能力以支持产品的回收利用或处臵 6）制定运输与物流计划，使其社会和环境的影响最小化 7）选择
33、可持续的供应商，发展可持续的供应链 8）从当地、小型或多样性的供应商采购。 第 3 章采购与供应链管理 1.物料管理 （ 1）定义 涉及外部物料与服务转移到组织中以及它们在生产、运作或销售过程中被消费或使用之前的管理，所有这些任务、职能、活动和日常工作的总和。 （ 2） 物料管理包括的关键活动 1）物料与库存计划（物料规格以及采购的数量） 2）必需物料、零件和供应品的采购 3）仓储与库存管理 4）生产控制 2.实物配送 （ 1） 定义 ： 包括供应链过程输出阶段（即从生产到客户的货物流动）所涉及的活动：输出的产成品的仓储与搬运，到中介机构、客户或消费者的出货运输。 （ 2） 实物配送管理包括的
34、内容： 1）仓储 2）运输或配送计划 3）物料搬运 4）库存管理与控制 5）运输与送货 采购与供应的组织环境总复习资料 11 / 41 3.物流管理 （ 1）定义 为了满足客户要求，从起始点到消费点，对原材料、在制品库存、产成品、服务、以及相关信息的有效率、有效力的流动与存储，进行计划、实施和控制的过程。 （ 2） 物流管理 =物料管理 +实物配送管理 4.供应链 （ 1）定义： 从原材料阶段直到最终用户的货物流动与转化、以及相关的信息流动。物料和信息在供应链上下双向流动。 （ 2） 供应链中的主要流 1） 物流 2） 信息流 3） 资金流 （ 3）企业间供应链的特性 1） 强调“序列合作”
35、2） 强调相互的依赖性和协作性 3） 强调各成员之间“连接”或接口的重要性 4） 是连续的和无方向性的 5.供应商基础优化 （ 1）方法 1）拓宽供应基础 2）收窄供应基础 （ 2）优点 1）控制采购成本 2）专注于发展与更少供应商的更密切的协作关系 3）排除那些不能满足要求的供应商，避免浪费 4）确保有足够的经过批准的供应商来防止出现供应失败、短缺或其他风险，保证供应安全。 6.供应链管理的潜在好处 （ 1） 降低成本，途径是消除整个供应链中无价值的活动并实施成本消减方案。 （ 2） 提高对客户要求的响应性。 （ 3） 可利用互补的资源与能力。 （ 4） 提高产品与服务质量。 （ 5） 改善
36、沟通 （ 6） 分享需求预测与计划信息使供应商能够在有需要的时候按需求进行生产。 （ 7） 产品开发和交货的前臵期更短 （ 8） 更好的沟通可以提高满意度 第 4 章 采购与供应链职能的利益相关者 1.利益相关者 （ 1）定义 一个公司的利益相关者是受该公司损害、或从该公司获益的个体或群体，即他们的权利可能受到公司的侵犯、或者尊重。 （ 2）利益相关者的分类 1）内部利益相关者 ： 组织的成员 2）相连的利益相关者 ： 与组织有直接的法律、合同或商业关系 3）外部的利益相关者或二级利益相关者 ： 与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。 （ 3）利益相关者的重要性
37、 1） 如果他们感到他们的利益受到威胁，他们会寻求对组织产生影响。 采购与供应的组织环境总复习资料 12 / 41 2） 商业组织在“社会责任”方面承受着来自公众和法规的很大压力。 3） 组织本身越来越遵循职业道德和企业社会责任框架，承认自己对利益相关者利益的责任。 2.内部利益相关者 （ 1） 主管 /经理 利益 /需求 /驱动因素： 1）组织的盈利性、生存和发展 2）负责的项目的完成 影响 /贡献： 1）计划的正式授权 2）树立员工的责任心和积极性 3） 通过政治、人际关系和影响技巧，发挥 影响力 。 （ 2）员工 /团队成员或组织的其他成员 利益 /需求 /驱动因素： 1）组织的盈利性和
38、生存，保持稳定的工作 2）奖赏 3）健康和安全的工作环境 4）公平和合乎道德的待遇 影响 /贡献： 1）稀缺的资源 2）辞职 3）罢工 4）增值 （ 3） 技术 /设计职能部门 利益 /需求 /驱动因素： 1）准确完成规格 2）提供关于可用性等的专业建议 影响 /贡献： 1）确定规格与材料，采购人员在将这些转化为采购订单。 （ 4） 制造 /生产 /运营职能部门 利益 /需求 /驱动因素 : 1） 获得五个合适的输入，满足生产要求 影响 /贡献： 1）关键的内部客户 2）对质量提反馈意见 （ 5） 销售和市场营销职能部门 利益 /需求 /驱动因素： 1）提供令客户满意的质量和送货水平 2）实现
39、对客户的承诺 3）促销 影响 /贡献： 1）影响产品规格与质量管理 （ 6）财务 /行政管理职能部门 利益 /需求 /驱动因素： 1）坚持财务程序 2）得到付款通知 3）成本消减和控制 影响 /贡献： 1）向供应商付款 2）对供应商关系产生影响（付款延迟或拒付） （ 7）仓储和配送部门 利益 /需求 /驱动因素： 1）获得进货订单和出货订单的及时信息，安排运输和仓储计划 2）绿色运输规划、货物搬运等 影响 /贡献： 1）控制和影响进货与出货交货的及时流动 2）影响供应品的浪费、损坏和过时 3.相连的利益相关者 （ 1）股东 利益 /需求 /驱动因素 1） 投资回报，分红 2）公司治理：透明度，
40、问责制，董事保护其利益。 影响 /贡献 1）企业的所有者和资金提供者 2）在公司会议上的选举权 3）出售股份的权利（影响股份价格、 金融市场中的形象 ） 采购与供应的组织环境总复习资料 13 / 41 （ 2）终端用户 利益 /需求 /驱动因素 1）满足对于采购的许多期望与动机 2）注意消费者和企业或行业采购者的差异 影响 /贡献 1）是所有商业活动关注焦点 2）销售收入与利润的来源 3）反馈信息的来源 4）有权利转向其他竞争者 （ 3）中间用户 利益 /需求 /驱动因素 1） 销售支持 ： 产品信息、可靠的供应、促销支持、销售人员的培训等 2） 收入和利润 3）互利的日常关系 影响 /贡献
41、1）帮助提升和分销产品 2）是获得竞争优势的整个客户“价值交付系统”的一部分 3）合作促销的潜力 4）关于销售量、客户等反馈信息的来源 5）有权利停止分销或促销，或者帮助竞争者 （ 4）供应商 利益 /需求 /驱动因素 1） 清楚的规格 2） 高效率的交易与关系处理 3） 公平的合同授予程序 4） 欠款的及时支付 5） 获得合理的利润的机会 6） 获得反馈信息以支持服务 影响 /贡献 1） 提供关键投入品 2）有 拒绝或限制供应的能力 3） 提供增值的潜力 4）专业知识与技术（例如对于产品开发和规格） （ 5）金融机构 /贷款机构 需求 /利益 /驱动因素 1） 公司的财务实力与稳定性 2）
42、投资回报 3） 互利的日常关系 影响和贡献 1） 短期与长期贷款融资， 以维持和发展运营； 2） 增值服务（理财） 3） 有权利限制或撤回信贷安排 4.外部利益相关者 （ 1）政府和监管机构 需求 /利益 /驱动因素 1）企业税收 2）经济活动的健康水平 3）法规的合规性 4）报告与申报表 5）对社区发展和就业的支持 影响和贡献 1）通过立法、规则和处罚，强化法规要求的权力 2）控制税收水平和公共资助 3）为企业提供支持与指导 （ 2）压力团体（如绿色和平组织） 需求 /利益 /驱动因素 1）促进或提供对一项事业或问题的认识 2）保护会员的权利和利益 3）能够获得信息并进行问责 影响和贡献 1
43、）影响政策的制定 2）告知并发动公众和消费者舆论支持或反对一个组织 3）协作提升企业或品牌的道德声誉 4）发动抗议或抵制活动的能力 （ 3）社区和社会 需求 /利益 /驱动因素 1）获得产品与服务、就业的机会 2）产品安全 3）基本货物和服务的经济可承担性 4）对社会负责任的企业和环境保护：危害最小。 影响和贡献 1）现有的和潜在的客户、供应商和雇员储备 2）调动政府政策与消费者舆论的能力 5.企业社会责任（ CSR） （ 1）定义 CSR 是指对一个组织运营的环境、社会和文化等方面进行的系统性考虑。除了法律责任以外，这还包括可持续性、人权、劳资关系以及社区关系、供应商及客户关系等关键问题。
44、CSR 的目标是建立长期的企业价值观，为改善那些受我们运营影响的人们的社会条件做出贡献。 采购与供应的组织环境总复习资料 14 / 41 （ 2）企业社会责任目标 1）可持续性问题 2）环境问题 3）合乎道德的交易、商业关系和发展 （ 3）采购人员 对环境的作用 1） 材料和废品的回收和再利用 2）不能回收的废品的安全弃臵 3）通过供应商选择政策支持企业遵守环境标准 4）在供应商与产品选择政策中反映对资源保护和再生的关注 5）对产品与材料进行安全性与动物友好性方面的测试 6）在运输的规划与运营中关注噪音、尘雾、灰尘、振动和拥堵。 7）鼓励与供应商知识分享、研发“更为绿色的”产品规格与协作过程。
45、 8）经常性的监控、管理和支持供应商的环境绩效，以确保他们遵守采购方的环境标准。 9）为环境保护和恢复搜寻材料与服务的供应源 6.利益相关者矩阵（门德娄 势力 /利益 矩阵） （ 1）原理 根据两个关键因素： 1） 他们影响组织活动的势力 2） 他们使用这些势力的可能性 ，将组织的利益相关者的重要性进行了优先排序。 （ 2）内容 A 最小努力 B 保持告知 C 保持满意 D 关键角色 低 高 1） A 象限 ：既没有大的利益又没有大的影响力的利益相关者是最低优先性的群体，不应浪费资源在他们身上。 例如有较少业务的供应商，小的投资者。 2） B 象限 ：利益相关者非常重要，因为他们的利益很大，他
46、们的直接影响力较低，但除非他们保持在“圈内”否则他们会寻求其他势力。 例如社区、小的供应商和员工等。 策略 ： 通过对利益相关者的推销、 沟通 与教育项目，将计划和结果告知他们。 3） C 象限 ： 非常 重要，因为他们的影响力很大；当前他们的利益较低，但如果他们的利益得不到满足或对其不够关心，其产生的影响后果会较严重。 例如股东、政府机构、监管机构等 策略： 保证这部分群体的满意度，以便他们没有必要施加他们的影响力。 4） D 象限 ：关键角色，他们有影响力并为自己的利益有动机使用这一影响力。 例 如主要客户、关 键供应商和中介机构、高级采购经理和战略联盟伙伴都属于这一级别。 策略： 保证这
47、部分群体的早期参与 ，以便是这些利益相关者的目标能够尽可能地与组织的目标结合起来，确保他们的支持而不是抵制 。 7.阿彻的管理变革模型 （ 1）根据对变革的态度的不同，将利益相关者分为九种： 1） 伙伴 ：那些支持变革促进者的人。 2） 同盟 ：那些如果给与鼓励就会支持该变革促进者的人。 3） 旅伴 ：被动的支持者，只是承诺遵守变革议程而不是对变革促进者本人的承诺。 4） 同事 ：支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革促进者 5） 骑墙者 ：对于支持与否态度不明确的人。 6） 炮筒子 ：对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票的人。 7） 反对者 ：反对该变革议程，
48、但不反对该变革促进者本人的人 。 势力 低 高 采购与供应的组织环境总复习资料 15 / 41 8） 对手 ：既反对该变革议程，又反对该变革促进者本人的人。 9） 沉默者 ：那些受到该变革议程影响，却缺乏拥护者或没有影响决策的能力的“沉默”利益相关者。 （ 2）管理方法 1）支持者：坚定其立场 2）骑墙者：有潜力成为有价值的支持者或有害的反对者。他们给予支持的潜在价值、或进行抵制的潜在成本成本取决于投入多少来进行沟通。 3）反对者：说服他们相信该变革的价值，并处理他们抵制的原因 ，常通过正式的、结构化的沟通来达到这一目的。 8.与内部利益相关者的沟通 的重要性 1） 组织要依靠他们的雇员来实施计划和提供服务。 2）员工要跨职能界限共同合作。 3）良好的员工沟通可以提升工作满意度 4）法律规定要求员工的沟通、协商和参与 5）沟通是积极的劳资关系、建立管理层与雇员之间合适的 和合作性的 关系并
