1、第五章 可变薪酬管理与应用,案例：利润分享与员工持股,沃尔玛的固定工资加利润分享计划 1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界500强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。,沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购
2、股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。 利润分享计划：凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。,员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真
3、正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。 损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。 其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。,沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努
4、力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。,沃尔玛：贪小便宜 惹大麻烦,在沃尔玛员工午饭休息时，被要求提前几分钟干活；该下班回家了，也会被要求再坚持一会儿。对每个员工来说，影响并不是特别大，按沃尔玛的说法，最多也就是平均亏欠员工20多美元的事。但以沃尔玛100多万员工来算，累计起来的“小便宜”绝不是一个小数目。看似占了便宜的沃尔玛，却因此陷入了前所未有的法律和舆论“泥潭”。重重压力下，沃尔玛终于“认输”：为“少算了”员工的工作时间而道歉，并与美国劳工部达成协议，向员工补发总计3400万美元的工
5、资。,不过，沃尔玛面临的麻烦绝不仅限于此。“小便宜”也绝非只用3400万美元就能打发了事。加利福尼亚州的劳工部门又将沃尔玛告上法庭，以沃尔玛和联邦劳工部的解决方案不能弥补加州5万员工损失为由，要求对沃尔玛的就业记录做更深入的调查，为员工提供更多赔偿。粗算起来，沃尔玛因类似原因被告上法庭已有50多起。2006年10月，宾夕法尼亚州一陪审团作出裁决，沃尔玛确实存在“强迫超时劳动”的行为，必须对该州在职和已离职员工赔偿7800万美元；2005年，加州一法庭也作出类似判决，沃尔玛必须为侵占员工休息时间而赔偿1.72亿美元。,沃尔玛觉得很委屈。它曾在宾州法庭上辩称，员工“加班”的时间都很短，许多员工是“
6、自愿工作”。但法庭却不这么看，比如宾州评审团就认为，在员工休息时间要求其工作，不管多短，都算强迫：“忘记”补偿，就是违反了劳工法。千夫所指的舆论氛围却让沃尔玛吃尽苦头。2004年，沃尔玛为息事宁人起见，已向科罗拉多州员工赔偿了5000万美元。美国是一个高度发达的市场经济国家，沃尔玛能常年贪到员工的“小便宜”，可见其中也存在着监管缺位问题。但最终，沃尔玛仍必须面临指责和制裁，又可见美国在劳工保护问题上比较严密的一面。即使是世界第一大零售商，在法律面前也没有任何特权。,个人绩效奖励计划,针对个人绩效提供奖励的薪酬计划，形式有计件工资、生产奖金和佣金。个人奖励计划可以提高生产率、降低生产成本以及提高
7、员工的收入。实施个人奖励计划的条件： （1）从工作角度看，员工有工作绩效不受其他人绩效的影响，员工对本人的工作任务和工作完成情况有充分的控制能力，个人绩效与个人努力存在直接联系。 （2）从组织状态看，企业的经营环境及所用方法及资本与劳动要素的组合相对稳定。因为绩效个人奖励计划需要事先制定奖励绩效标准，如果不稳定将引起标准的变化，如此会影响事先制定的奖励计划。 （3）从管理方面看，个人奖励计划多是引导生产率的提高为出发点，因此他会鼓励员工在一个岗位上长期工作，提高工作的熟练性，这样从管理人力资源角度就要强高员工的专业性。为此管理角度要提供专业培训，个人职业发展设计，同时还需要有公平的绩效评价体系
8、作保障。,个人奖励计划的种类,直接计件工资计划 标准工时计划先确定正常技术水平的员工完成某种工作任务所需要时间，后确定完成任务的标准工资率 差额计件工资率 与标准工时联系的可变计件工资计划,个人绩效奖励计划优点,（1）个人奖励计划是针对个人绩效提供报酬的奖励制度。但与提升固定薪酬不同，企业支付的奖励性薪酬不会累加，员工要持续获得就必须不断努力； （2）个人奖励计划降低了监督成本； （3）多数情况下，根据结果支付薪酬的体系，如果能得到好的组织绩效和员工绩效衡量工具的配合，则会比按工时支付固定薪酬的做法能更好的预测和控制成本，避免出现企业生产率低，而员工薪酬不变的情况； （4）个人奖励计划对员工的
9、绩效往往是以工作产出的量化结果为基础的，而不以主观的绩效评价为 基础，更容易与员工沟通。,个人绩效奖励计划的缺点,（1）只适用于传统的制造业中的生产类员工，而对管理类和专业性的工作则不适用；现代企业来说多是“知识型工作”，个人计划则不如团队计划。 （2）个人奖励计划在设计和维持可以被员工认可并且产生激励作用的绩效标准上存在困难。管理者常变动标准，可能引起员工心理上的反感，员工们不愿意提出新生产法的建议，抵制新技术的应用。同样一些老员工为了保持优势也不愿意对新员工提供培训与帮助。 （3）个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得薪酬的事情，对其他工作可以不问不管；如员工对产出数量的最大化
10、，就可能导致员工不重视质量与服务。 （4）不利于员工掌握多种技能。员工不愿意去学习新技术，担心降低现实收入，同时导致员工不关注设备保养与维修，浪费生产资源等。,个人薪酬激励计划、收益分享计划与利润分享计划的比较,收益分享计划,收益分享计划也是一种团体奖励计划，与利润分享计划不同的是，它不是根据组织整体的业绩而是根据团队的业绩作为支付报酬的依据，由于员工个人业绩更容易且更直接地对团队业绩产生影响，所以员工会感到团队的业绩是他们所能控制的，这会增加他们对收益分享计划得到报酬的期望；此外收益分享计划比利润分享计划的报酬支出更为频繁，而且也不是延期支付，这样收益分享计划就比利润分享计划具有更强的激励效
11、果。,成功的关键因素,管理人员对薪酬计划的承诺 来自管理者和主管人员的支持 向雇员授权 完善的设计 计划必须尽量简明 计划指标的数量不宜过多 有效的沟通 顺应变革的意愿,成功案例,一家工厂表面上已达到了生产能力的极限水平，后来实行了一项收益分享计划，有效地使工厂的生产能力翻了一番。公司因而取消了建造个新工厂的计划，节省了几百万元的资金。据工厂的经理说，这种惊人的改进要完全归功于这项收益分享计划。一家化工厂报告称，他们在3年的时间里节省了300多万元，平均每年支付给每人的奖金达到了7，000元。美国薪酬协会对663项可变薪酬计划所做的研究表明：支出奖金的中间回报率为134,团队激励薪酬,团队激励
12、薪酬建立在对团队整体绩效的评估考核的基础上。团队成员的共同努力取得团队绩效，组织根据一定的绩效评估标准对团队所取得的绩效进行合理评估，按其绩效支付团队整体薪酬，组织对团队的奖励反过来强化团队绩效水平的提高；团队根据恰当的分配标准再把组织对团队的激励薪酬在团队成员之间进行二次分配，使成员个人满意度提高，从而又进一步促使团队成员为实现新的团队目标而共同努力。,团队激励薪酬运行机制示意图,团队薪酬组合,案例：某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工
13、，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。,团队激励薪酬实施的关键在于其中的两次激励薪酬的分配过程，即组织根据对团队绩效的评估对团队的薪酬奖励以及团队根据内部的评估标准把团队薪酬在团队内部的二次分配。,这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然
14、沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：,对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售。 销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，销售人员积极性不高。 大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心
15、理不平衡，感到公司对自己不够重视，于是工作态度消极。 大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。,解决方案,对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。 将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考
16、核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。 根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。,孟加拉乡村银行创始人 诺贝尔和平奖获得者 穆罕默德尤努斯 (Muhammad Yunus),欠发达地区的农村金融市场供给不足，而发达地区金融机构又过于集中。在正规金融供给不足的约束条件下，农民自发创设的资金互助合作社出现了！这种自发的微型的民间机构，不是金融机构!却做着金融业务，对这种与主流银行大相径庭，游离于正规金融制度之外，却又能有效补缺具有普惠制的新事物，如何定位定性，困扰着经营者和监管者。如何规划和设计它的未来，关乎农村金融制度创新和对广大农民的金融供给。,http:/ 颁发奖品或现金
17、 旅游 休假 提供培训机会（知识薪酬） 晋升,PMI专业奖项计划,PMI（Project Management Institute）建立了专业奖项计划认可绩效水平较高的项目和实践者，它涵盖了个人和组织。 年度项目 PMI 研究成就奖 PMI 通过项目管理发展社区奖 PMI 研究人士奖 PMI David I. Cleland 项目管理出版物奖 PMI 年度专业发展机构奖 杰出项目奖,所有完成个人或是团队业绩的都得到奖励,所有达到门槛水平的人都获得奖励,合格人群中最优者获得认可奖励,最优者认可计划,基于业绩认可计划,如只有5%的获得奖励，而不是完成所有完成120%任务的人都可以获得认可？,特殊绩
18、效认可计划的作用,特殊绩效认可计划对 企业薪酬战略的作用,激励与企业文化 一致的行为,扩大员工的参与机会,提高薪酬系统 灵活性,凸显薪酬成本 有效性,特殊绩效认可计划的设计,确定奖励程序,进行成本预算,确定奖励方式,确定奖励对象,确定目标,可变薪酬的关键要素,奖励适当的人,奖励适当的事,奖酬的方式适当,奖酬的水平适当,合格度 （任职资格）,内部/外部市场 （职位评估）,对组织的价值 （绩效评价）,时间与形式 （薪酬管理）,：,每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。,生活形式 工作形式 未来的发展 工作质量,汽车 俱乐部 健身,退休金 健康保险 有薪假 法定假,股票 分红,年度奖 奖金,基本工资
19、小时工资,情感的回报,津贴,福利,长期激励,可变的短期激励,基本现金,总的报酬,总的薪酬,总现金,内在价值或动机,可以以财务支出的所有东西,总的直接薪酬,一般形式,报酬成分,不同类型公司的报酬形式,报酬 要素,基本 工资,个人 奖励,团队 奖励,公司特征,功能型,流程型,时效型,网络型,标准的职位等级,基本工资中可变动性一般,较宽的工资带,基本工资可变动性较小,非常宽的工资带,基本工资中可变动性大,一个工资带,基本工资中可变动性大,有限使用奖励,年度支付,较多使用奖励,临时性支付,一般性使用奖励,在项目成功后支付,很少使用奖励,在投资取得成功时分享,对预期的成功进行认可,增益共享,小组或团队奖
20、励,项目的效益共享,投资效益共享,功能型：强调个人,时效型：强调项目、小组作用,流程序型：强调团队和客户服务,网络型：风险回报，认可个性,福利,退休金,健康保险,假期,公司特征,功能型,流程型,时效型,网络型,基于职业，与服务年限相关,强调效益共享,强调效益,简便和短期服务,很少,比较固化,较少灵活性，较低,比较固化，较少灵活性，中下水平,服务较灵活与个人有关,中上水平,灵活、与个人有关,很高,多，与服务年限有关，很固化,中等，与服务年限有关，很固化,少，与服务年限和职位有关,有些灵活,少，与职位有关,功能型：强调长期性和安全性,时效型：强调效益和灵活性,流程序型：强调生产力和效益,网络型：很少，但更灵活,不同类型公司的福利计划,不同发展阶段公司的报酬策略,公司规模,工资,奖金,投利,创立,低,高,低,高增长,有竞争力,高,低,成熟期,有竞争力,有竞争力,有竞争力,平稳期,高,低,高,衰退期,高,无,高,复活期,高,低,有竞争性,发展阶段,薪酬战略与薪酬管理的目标,
