1、第五章 薪酬管理1、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险与服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等形式） 。从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益（直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资等） ） ，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战的工作等。2、对于基本工资的调整条件：1）整个生活水平发生变化或通货膨胀。2）其他员工对同类工作的薪酬有所变化。3）员工的经验进一步丰富。4）其业绩、技能有所提高。3、非货币收益具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖。2）职业安全和工作条件的改善。3）创新
2、性的工作和学习的机会。4）成功地接收新的挑战。5）与才华出众的同事一起工作的自我满足感。4、薪酬战略的中心任务是：确定科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。5、薪酬战略与薪酬制度的关系：薪酬体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合起来。不同的经营战略会具体化为不同的薪酬制度；创新战略强调冒险，薪酬重点在激励工资上；成本领先战略强调效率，应精确地规定工作量；以顾客为核心的战略强调顾客满意度，以顾客满意度来支付工资。6、激励工资和绩效工资的区别：（1）激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资
3、则侧重于对过去突出业绩的认可；（2）激励工资在实际业绩达到之前就已经确定，它是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加。7、构建薪酬战略强调三大基本目标：1）效率目标：劳动生产率提高的程度。产品数量和质量、工作绩效、客户满意度。劳动力人工成本的增长程度。2）公平目标：对外公平、对内公平、对员工公平。3）合法目标：当企业采取投资策略时，其特点是重视人才储备和人力资源投资，企业与员工建立长期工作关系；重视发挥管理人员和技术人员的作用，薪酬目标重点应放在提高吸纳和维系各类专业人才，提高专业人才的
4、核心竞争力上。当企业采取吸引策略时，其特点是：中央集权、高度分工、严格控制，提高企业的生产率和规模效益，强调和注重员工的贡献率，薪酬目标应最大限度地调动和维持员工的生产积极性和主动性。8、说明薪酬战略的目标和构成：（1）内部一致性；（2）外部竞争力；（3）员工的贡献率战略；（4）薪酬体系管理。9、作为企业薪酬战略的制定和执行者，需要正确回答的问题：1）企业所确立的薪酬方向和目标，是否能在未来五年或更长时间留住企业所需人才。2）企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。3）企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的形
5、成过程是否了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了。10、企业薪酬分配的根本目的：1）促进企业的可持续发展（现在与将来的矛盾；老员工与新员工的矛盾；个体与团体的矛盾） ；2）强化企业的核心价值观；3）能够支持企业战略的实施（外部竞争性、内部公平性） ；4）有利于培育和增强企业的核心能力（技术创新、管理创新、市场响应、资源配置、员工学习、响应变革、自我批判） ；5）有利于营造响应变革和实施变革的文化。11、从战略制度技术层面看企业的薪酬设计：1）战略层面：人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，从战略的高度来系统化设
6、计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。2）制度层面：最终目标是实现企业战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。3）技术层面：薪酬设计是操作层面的事情，技术是制度设计时采用的方法而不是出发点。12、薪酬战略设计的技术：1）薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位的信息，并在收集整理的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系 。2）外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行业类似岗位的薪酬等级或水平而确立起来并付诸实施的一种薪酬策略。13、交易收益和关联收益：低薪酬低关联收益；高薪酬高关联收益；低薪
7、酬高关联收益；高薪酬低关联收益模型。14、构建企业薪酬战略的基本步骤：1）对企业薪酬战略的内涵进行必要的分析评价，有助于企业制定出更具适应性的薪酬战略。2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战备相适应。即作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献率和薪酬管理体系五种薪酬决策。3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化，通过制定薪酬制度体系使薪酬战略成为现实。4）重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，即对薪酬战略重新作出评价和调整，并使该战略的各个工作步骤形成环状的循环结构。15、分析薪酬战略的影响因素：1）企业文化与价值观；2）社会、政治
8、环境和经济形势；3）来自竞争对手的压力；4）员工对薪酬制度的期望；5）工会组织的作用；6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。16、对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部竞争力、员工个人需要、工会组织的要求、薪酬与其他人力资源体系的适应性。17、薪酬战略及其竞争力的检测和判断：1）薪酬战略所提出的各种政策能否为企业创造价值规。2）企业薪酬管理体系和经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。3）企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。4）企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。18、通过国外专家们研究成果得出三个结论：1）对企
9、业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的。2）薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性。3）包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用。19、现代西方工资决定理论：1）边际生产力工资理论；2）均衡价格工资理论；3）集体谈判工资理论；4）人力资本理论。20、工会提高工资的方法：1）限制劳动力供给。2）提高工资标准。3）改善劳动条件。4）消除雇主在劳动力市场上的垄断。21、人力资本投资：1）有形支出（直接支出、实际支出） ，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动支出或用于移民入境支出等，其中最主要的是教育支出。2）无形支出，又称机会成本，它是因为投资期间不可能工作，至少不
10、能人事全日制工作而放弃的收入。3）心理损失，又称精神成本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦、寻找职业令人乏味、劳神；迁移需要远离朋友等。22、对劳动力供求模型的理论修正：1）对劳动力需求模型修正的三种理论：薪酬差异理论，负面特性包括：培训费用高、工作安全感差、工作条件差、成功机会少；效率工资理论，高薪酬可以提高企业效率：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工” ；减少管理及其相关人员的配置；信号工资理论，两种薪酬决策：一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是基本工资与
11、市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金。2）对劳动力供给模型修正的三种理论：保留工资理论；劳动力成本理论；岗位竞争理论。23、影响企业薪酬水平和外部竞争力的因素：1）产品市场。2）劳动力市场。3）企业组织。企业薪酬水平的控制关系到两个目标：1）企业劳动力成本的控制。2）各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。24、企业薪酬战略的选择：一般来说，企业可以根据自己的情况，选择领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。1）在四种不同的薪酬策略中，跟随型策略是企业最常用的方式。2）领先型薪酬策略强调企业高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。3）滞后型薪酬策略强调
12、企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊时期采用。4）跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略，有些企业采用混合型薪酬策略。25、企业管理者为“跟随型”策略理由：1）薪酬水平低于竞争对手水平会引起企业员工的不满，导致生产率下降。2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题。26、激励理论：马斯洛需求层次理论：生理需要、安全需要、社会的需
13、要、自尊的需要、自我实现的需要。前三个层次属于基本需要，主要依靠外部条件满足的；后两个层次属于高级需要，主要依靠内在因素满足。27、赫兹伯格的双因素理论：将马斯洛需求理论的五个需要层次为分两类，前三层次为比较低级层次的需要，后两个层次是比较高级的需要。满足低级需要的因素是保健因子，如薪酬、工作环境等，满足高级需要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感。28、麦克莱兰和亚特金森的需要类别理论：成就需要、权力需要和亲和需要。29、维克多、弗洛母的期望理论：认为人的动机取决于三个因素，即效价、期望和工具。效价是指某员工对所获薪酬的偏好强度。期望是员工对努力完成工作任务的信念强度。
14、工具是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。动机=效价*期望*工具。30、分享理论：是美国麻省理工大学马丁魏茨曼教授提出的。形式：1）无保障工资的纯利润分享。2）有保障工资的部分利润分享。3）按利润的一定比重分享。4）年终或年中一次性分红。31、企业的激励措施：1）内部激励。人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。内部激励是人们为了自我实现而采取的行动，无需外力驱使。内部激励使人在行动中获得愉快和满足。 2）外部激励。外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。需要外力驱使。外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。外部激励分为物质激
15、励和社会感情激励。对企业人员产生外部激励作用的因素有：物质报酬激励，如基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇等；非物质激励，如常识、荣誉、地位、培训等。32、研发人员的薪酬：1）工作价值的衡量（工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能；工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量） ；2）人员素质的特殊要求（通常是高学历，并且是经验丰富的人才；重视工作成就和工作内容（志趣相符） ；自我期望较高，对工作环境要求也高） ；3）具体的薪酬政策和策略（着眼于对外具有竞争性；市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；对于产品开发成果时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡
16、献的效率增幅给予一定的利润分享） 。33、高级主管的薪酬：1）工作价值的衡量（工作价值取决于部门的职权及管理幅度；工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效） ；2）人员素质的特殊要求（通常是较资深且多专长的人员；较多的是重视“名”甚于“利” ； 擅长沟通、领导及规划） ；3）具体薪酬政策和措施（薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；通常享有额外之福利；通常享有非财务性补偿） 。34、销售人员的薪酬：1）工作价值的衡量（工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；取决于企业整体的绩效） ；2）人员素
17、质的特殊要求（通常是年富力强、知识面广多专长的人员；销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺” ； 擅长沟通和对信息的定夺） ；3）具体的薪酬政策和措施（取决于企业效益，通常享有利润分享；由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高；对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金） 。35、企业薪酬评价目的：1）不断完善企业员工的薪酬激励方案；）提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案；）充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。36、优化薪酬制度的特征：从劳动者的角度看，1）简单明了，便于核算；2）工资差别是可以认同的；3）同工同酬，同绩效同酬；4）至少能保证基本生活
18、；5）对企业未来有安定感，能调动工作积极性。从企业角度看，1）提高企业的经济效益；2）发挥员工的劳动潜能；3）有助于员工之间的团结协作；4）能够吸引高效率、合格的劳动力。37、薪酬制度的评价：1）员工薪酬满意度调查；2）调查分析；3）对工资方案进行评价（主要有：对工资方案管理状况的评价；对工资方案明确性的评价；对工资方案能力性的评价；对工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价） 。38、经营者年薪的特点：1）其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性
19、。3）能够较好地体现企业经营者的工作特点。4）使用经营者的收入公平化、规范化。39、企业经营者年薪制方案的设计内容：经营者的范围，适用企业的范围，年薪构成与支付形式，基薪水平、效益收入及企业级考核指标的确定，年薪收入的支付与列支渠道，风险抵押金，企业领导班子其他成员的收入水平。40、实行年薪制的范围和对象：1）何种企业可以实行年薪制：在 S 地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司，在 N 地区依法设立的国有企业以及国有资产占控投地位的股份制企业。由 Y 地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司名称，国有独资公司，部分经营者素质较高、效益较好、有一
20、定发展潜力的国有控投的股份制企业和国有企业。2）实行年薪制的范围：第一种意见认为应当包括企业中的董事长、总经理和党委书记。第二种意见认为应该仅限于企业的法人代表。第三种意见认为应扩大到企业经营集团的全体成员。41、经营者年薪的支付形式：1）基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式。2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买企业股份。3）基本年薪加认股权。42、经营者年薪的结构模式：1）年薪收入=基本收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励。2）年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪。3）年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资。43、企业经营者基本年薪采用的方法：1）分类定级综合指标
21、模式：F、B、Y。2）单一企业规模类型绝对水平模式。3）单一企业规模类型系数模式。4）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式。5）单一企业规模倍数模式。6）单一企业净利润指标模式。44、经营者效益年薪的模式：1）G 模式认为经营者的效益收入是其经营的风险收入。2）S模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。经营者增值年薪最多不得超过基本年薪的 3 倍。3）Y 模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。经营者的奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定。4）WH 模式：效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励。5）WX 模式：效益收入=风险工资+重点目标责任奖励。风险工资=资产增值额*风险系数*人均创利系数，重点目标
22、奖励标准：销售规模、后劲投入、外资到位、创名牌产品、自营出口创汇。45、经营者年薪的支付与列支渠道：1）S 模式：基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付。奖励年薪从企业税后利润中提出，基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列。2）WH 模式：亏损企业法定代表人的风险收入由国资公司名称支付，非亏损企业由企业收到国资公司业绩玉兰定书后三个有效工作日内交付国资公司。4）N 模式：经营者年薪在成本中单独列支 3）J 模式：年薪收入在成本中列支，供销挂钩企业，年薪收入在工资总额外单列。46、风险抵押金：1）G：企业每年从经营者风险收入中提取 50%作为风险基金留存企业。2）N：风险抵押金为基础年薪的
23、50，一个月后向企业主管部门一次性缴纳。3）Y：必须以基本年薪的 2 倍缴纳。4）WX：原则上由本人用现金向主管部门一次足额缴纳。5）J：没有规定风险抵押金。47、企业领导班子其他成员的收入：1）N：60%以内确定。2）Y：40%60%。3）J：低于经营收入 70%内确定。4）T：法定代表人系数 1，党组织正职负责人 0.8，其他成员在 0.60.8的幅度内。48、股票期权的特点：（1）股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉；（2）这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”；（3）股票不能免费得到，必须支付“行权价” ；（4）期权是经营者一种不确
24、定的预期收入；（5）股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现经营者与投资者利益的高度一致。49、股票期权赠与计划包括的内容：（1）参与范围（ESO 的主要对象是公司的经理） ；（2）股票期权的行权价（行权价的确定一般有三种形式：低于现值，也称现值有利法；高于现值，也称现值不利法；等于现值） ；（3）股票期权行使期限（期权的行使期限一般不超过 10 年，强制持有期为 35 年不等） ；（4）赠与时机与授予数量（经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。授予数量三种方法：利用 Black-Scholes 模型，根据期权的价值推算
25、出期权的份数；根据要达到的目标决定期权的数量；利用经验公式，并通过计算期权价值倒算期权数量） ；（5）股票期权所需股票来源（公司发行新股票；通过留存股票账户回购股票） ；（5）股票期权的执行方法（三种方法：现金行权、无现金行权和无现金行权并出售） ；（7）对股票期权计划的管理50、期股的特点：1）期股是当期的购买行为，股票权益在未来兑现；2）期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得；3）经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。包括确定期股激励的适用范围、对象和主体；期股股份的形成方式及获取方式；期股的红利和期股的兑现；终止服务的处理；
26、期股购买价格等。51、股票期权与期股的区别：（1）购买时间不同。期股是当期的购买行为，股票权益在未来兑现。而期权是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，可以“即买即卖” ；（2）获取方式不同。期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得，而期权在行权时必须通过出资购买才能获得；（3）约束机制不同。期股既有激励作用，又有约束作用。而期权只有激励作用；（4）适用范围不同。期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。52、经营者期股的原则：1）按比例有偿认购的原则。2）坚持经营者激励机制与约束机制相结合。3）经营者责权利相结合。4）经营短期利益与长期利益相结合。5）按劳分配与按生产要素分
27、配相结合。6）管人与管资产相结合。7）大胆探索与稳妥操作相结合。53、期股的适用范围：有 S、B、J 三种模式。其中 S、B 限定在：经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业。激励对象主要是董事长和总裁、总经理。而 J 模式则限定在：已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司。激励对象可以是企业的经营者群体。B 模式对董事长激励的主体是公司股东会或出资人。S 模式规定：对国资授权经营公司董事长的激励主体是出资方；对国资授权经营公司所属国有企业董事长的激励主体是为资授权经营公司。对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方。而 SBJ 三种模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会
28、。54、期股的形成：1）在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股。2）通过企业股权转让形成经营者的期股。3）企业增资扩股中形成经营者的期股。4）企业经营者业绩延期兑现转换的股份。55、经营者期股红利兑现及用途：1）S 模式规定：经营者红利，一部分兑现后归经营者本人，一部分用于归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款，一部分应按契约规定，在企业增资扩股时转为经营者投入的股本金。2）B 规定：全部用于补入所认购的期股。3）J 规定：首先用于归还购买期股的贷款及利息。56、福利分配型员工持股主要形式：1）年终分享利润以股票形式发放；2）美国的员工持股计划 （ESOP 的
29、主要是形式：一种是非借贷型，又称非杠杆化的 ESOP，属于一种传统型的员工福利计划；另一种是由公司担保，从银行借款购买本公司股票分到个人名下） ；3）按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权；4）向员工提供购买企业股票的权限和优惠（德国企业内部员工的形式有多种：一是员工沉默股份；二是员工优先股，红利是固定的；三是企业内部利润分配权） ；5）储蓄换取购买股票的期权。57、风险交易型员工持股：1）日本模式（主要是稳定经营的企业和发展壮大中的企业） ；2）美国模式（主要为了拯救企业而动员员工持股的公司） ；3）合作制企业的员工持股（其特点是员工既是劳动资源的提供者，也是企业资本资源的提供者，员工拥有企
30、业利润分配和控制权利） 。58、员工持股后濒临倒闭的原因：1）成为公司股东后，任意违反规章制度，导致管理出现问题。2） “搭便车”的传染病很容易在企业蔓延，导致员工形成大锅饭。3）成东股后，直接干预企业生产经营活动，扰乱企业日常管理秩序。4）公司的不规范行为也是导致 ESOP在这些公司失败的原因之一。59、企业内部员工股的特点：1）内部员工一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。2）内部员工持股自愿原则。3）内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持风险共担、利益共享的原则。60、员工持股计划设计得步骤：（1）员工持股计划可行性研究；（2）对企业进行全面价值评估；（3）聘请专业咨询机构参与计划
31、的制订；（4）确定员工持股的份额和分配比例；（5）明确员工持股的管理机构；（6）解决实施计划的资金筹集问题；（7）制订详细的计划实施程序；（8）制作审批材料，履行审批程序。61、股金来源：（1）员工个人出资购买；（2）历年工资储备金或公益金节余；（3）企业担保员工个人贷款；（4）用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工；（5）科技人员科技成果折股。62、专业技术人员薪酬设计的原则：（1）人力资本投资补偿与回报原则；（2）高产出高报酬的原则；（3）反映科技人才稀缺性的原则；（4）竞争力优先的原则；（5）尊重知识、尊重人才的原则。63、专业人员的薪资模式：（1）单一的高工资模式；（2）较高的工
32、资加奖金；（3）较高的工资加科技成果转化提成制。64、专业技术人员收入的出发点：1）收入水平要高。2）重在激励，鼓励科技创新。3）结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。65、股权激励的形式：1）专业技术人员股份优先购买权。2）向专业技术人员赠送干股。3）科技成果折股。4）重在具有长期激励机制的股票期权。5）兼有激励与约束机制的期股。66、外派员工的定价方式：1）谈判法 2）当地定价法 3）平衡定价法 4）一次性支付法 5）自助餐法。67、高层管理者的薪酬管理策略：1）将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。2）确定正确的绩效评价方法。3）实现高层管理者和股东之间的平衡。4）更好地支持企业
33、文化。68、销售人员的薪酬设计：（1）纯佣金制（没有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶） ；（2）基本薪酬+佣金（有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，不上封顶） ；（3）基本薪酬+奖金（有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶） ；（4）基本薪酬+佣金+奖金（有基本薪酬；每月发放佣金，佣金比例为销售额的一定百分比；奖金季度发放，相当于佣金的百分比） 。69、销售人员薪酬方案的设计步骤：（1）评估现有的薪酬计划（对经营战略的支持程度、是否达到了支出的目标、是否提高了销售人员队伍的有效性） ；（2）设计新的薪酬方案；（3）执行新的薪酬方案；（4）评价新的薪酬方案（客户方面、产品方
34、面、成本与生产率指标） 。70、成熟曲线在专业技术人员薪资体系中的应用：1）双通道职业阶梯：第一条路径，即管理阶梯的晋升，指通过监督或指导责任的加重而获得升迁机会。第二条路径，即技术阶梯的晋升，是通过专业贡献的增大来实现的，不以监督、管理员工为主要内容。2）成熟曲线：明确企业工资水平的市场定位、决定员工的工资等级、工资调整。71、企业薪酬系统竞争力的评价：1）诊断法。2）满意度调查。3）招聘结果调查。4）骨干员工流失率调查。72、福利的特点：（1）稳定性；（2）潜在性；（3）延迟性。73、福利的作用：（1）能满足员工的某些需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的供着生活环境；（2）
35、福利能够增加员工对企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的发展作出贡献；（3）可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。74、福利的种类：（1）非工作日福利（两种情况：一种为无薪非工作日，另一种为带薪非工作日） ；（2）保险福利（员工因工负伤、残废、死亡保险；员工非因工负伤、残废、死亡保险；员工的医疗保险；员工养老保险；员工生育保险） ；（3）员工服务和额外津贴（住房福利；交通福利；饮食福利；文艺休闲福利；培训和教育的福利；其他福利） 。75、福利构成的确定应考虑：1）总体薪酬战略。2）企业发展目标。3）员工队伍的特点。76、制定企业的福利计划时应做到：提供什么样的福利；为谁提供福利；福利管理福利沟通；福利管理福利监控；弹性福利计划制定的基本内容与方法。
