1、第五章 领导工作,第一节 领导概论,一、领导的内涵 名词性的属性，即“领导者”的简称； 动词性的属性，即“领导行为”，指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。管理学当中研究的是后者。,二、领导的作用,1指导作用 2沟通、协调作用 3激励作用,三、领导者与管理者的区别,管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行赏罚，其影响力来自职位赋予他们的正式权利 。 领导者则不同，他在行使法定职权的同时，更多地依靠自身的个人影响力和专长权以及模范作用，来指挥并引导下属，这时他既是管理者，又是领导者。 美国领导者的作者，归纳出卓越的领导人身上应具备的素质：真诚待人、远见卓识、胜任其职、鼓舞人心,四、领
2、导权力来源,两种来源： 领导者的地位，权力 ：来自于组织内部工作需要而形成的正式权力 下属服从意愿：威信或个人的魅力等非正式权力,1、法定性权力：是由个人在组织中的职位决定的。上级给下级下达命令和任务 2、奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。薪水、奖金、提拔、表扬等 3、惩罚性权力：通过强制性的处罚而影响他人的权力。批评、降职、降薪、辞退等,（二）非正式权力,1、感召性权力 管理者拥有吸引人的个性、品德而引起人们的认同、赞赏、钦佩而自愿地追随和服从他。 感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。,非正式权力,2、专长性权力 指的是因为人在某一领域所特有的专长而
3、影响他人。,第二节 领导风格类型,一、基于权力运用的领导风格 1.专制式（集权式） 表现为遇事很少与人商量，主要通过发号施令和实施奖惩的权力来进行领导。它的优点是决策和执行速度快，缺点是下属依赖性大，积极性小，领导者负担重。,2民主式 决策前能与下属商量、征求大家意见，这种风格能集思广益，提高决策质量、下属认同度高，但决策时间长，容易产生优柔寡断的毛病。 3自由放任式,二、基于态度和行为取向的领导风格,1任务为中心 2以人为中心 3关心任务和关心人结合起来,9.1,1.1,5.5,9.9,1.9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,2,3,4,5,6,7,8,9,1,高,高,低,关心人员,关心
4、生产,管理方格图,三、领导的情景理论,1领导权变理论 菲德勒是权变理论的创始人，他 认为，任何领导行为都可能是有效的，也 可能是无效的。关键是看它是否与环境相互适应。关于影响领导效果好坏的情境因素，菲德勒认为有以下3个方面：,领导权变理论,（1）领导者与被领导者的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力 。,领导权变理论,（2）工作任务的结构 指下属担任工作任务的明确程度，即表明任务的目的、方法和绩效标准的 清楚程度。含义模糊不清的任务会带来一种不确定性，从而降低领导者对情景的控制度。 （3）职位权力。 领导者拥有的 控制力和影响力。,表4-2 菲
5、德勒归纳的8种情境因素,1、情境1、2 、 3，适合采用“以任务为中心”的领导方式。 3、情境6 、 7 、 8的适合采用“以任务为中心”的领导方式。 4、其余4 、 5种属于中间状态，适合采用“以人为中心”的领导方式。,菲德勒模式表明，不存在单一的最佳领导方式，而是在一定的情境下某种领导方式可能起到最好的效果。同时，也不能只根据领导者以前的领导工作成绩来预测他现在能否领导得好，还应了解他以前工作类型同现在的工作类型是否相同。,由科曼于1966年首次提出，其后由赫西和布兰查德予以发展。其主要观点是：领导者的风格应适应其下属的“成熟”程度。在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要作相应的调整。这
6、样才能取得有效的领导。,2领导生命周期理论,由不成熟到成熟转变比较,（高）,相应的领导方式取决于下属的成熟程度，基本的领导方式分为4种： 1、命令型 高工作与低关系，适用于低成熟度的情况 2、说服型 高工作与高关系，适用于较不成熟的情况 3、参与型 低工作与高关系，适用于比较成熟的情况 4、授权型 低工作与低关系，适用于高度成熟的情况,领导生命周期理论,第三节 激励,一、激励的需求理论 （一）需求层次论 马斯洛将人的需求分为五个层次 1、生理的需要。衣、食、住、行 2、安全的需要。 3、社交的需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。产生于人的社会性。,需求层次论,4、尊重的需要 自尊、受人
7、尊重 5、自我实现的需要 成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。,只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,需求层次论,需要层次理论的启示： （1）掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要； （2）了解员工的需要差异，满足不同员工的需要； （3）把握员工的优势需要，实施最大限度的激励。,（二）双因素理论,保健因素：物质条件、工资待遇、工作环境、企业政策、人际关系、劳动保护、福利等 激励因素：工作表现机会和工作带来的愉悦、工作富有挑战性和成就感、 有利于个人成长
8、、更多的发展机会、职务上的责任感等,保健因素恶化到人们可以接受的水平以下时，人们就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，也只不过预防或消除了这种不满意，并不会导致积极的态度，不能真正地起激励作用，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态。只有激励因素才能起到激励作用，激发员工的工作热情和工作积极性。,双因素理论,这种理论对管理者的启示是：要调动员工的积极性，首先是要注意保健因素，以防止不满情绪产生，但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。,二、激励的过程理论,（一）公平理论公平理论认为，人能
9、否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。,如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅；比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增；低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。,QS自己对他人所获报酬的感觉 QP自己对所获报酬的感觉 IS自己对他人的付出的感觉 IP自己对付出的感觉,1横向比较,Qp/I
10、p=Qs/Is，认为公平，保持工作的积极性和努力程度 Qp/IpQs/Is，可能会自觉地增加自我付出，但有可能过一段时间，会重新高估自己的付出而心安理得 Qp/IpQs/Is，感觉不平，要求增加报酬，或自动减少付出，或离职,2纵向比较,公平理论认为员工不仅关心从自己的工作努力中所得的报酬与别人所得报酬的关系，而且关心自己的报酬与以前从事相同工作所得报酬的关系。,（二）期望理论,该理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力，个体就倾向于采取这种行为。,第一：员工感到这份工作能给他提供什么样的结果。 第二：这些结果或奖赏对员工的吸引力有多大？,期望理论,M=
11、UE M激发力量 U效价，是对某项活动成果的吸引力的大小 的估价 E期望值，指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小,（三）激励的强化理论,美国心理学家斯金纳认为，人的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。强化的具体方式有2种：,激励的强化理论,1正强化 就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复出现。 （1）连续的、固定的正强化 （2）间断的、时间和数量都不固定的正强化 2负强化 是一种事前的规避。它通过对什么样的行为会不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以,何种惩罚
12、的规定，员工力图避免得到不合意、不愉快的结果从而对自己的行为形成一种约束力。 3、惩罚 当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。,工程部经理的辞职,某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。,但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理
13、应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。,其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。,在这种情况下，该公司的领导意识到问 题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明
14、显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。,针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。 运用所学的激励理论，对以上的问题进行分析。,如何领导这两个部门,某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时、听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这两个科
15、室进行了调查分析，情况如下：,文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。,工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。,工作时间：广告制做工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。,广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。 请问：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应采用何种领导方式?,
