人力资源管理诊断

1、战略性人力资源体系管理咨询 诊断报告,目 录,一、阳光100管理诊断阶段工作回顾 二、阳光100管理诊断结论综述 三、阳光100人力资源管理诊断 四、阳光100管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排,项目诊断工作的进程,项目启动会 资料搜集 资料分析 访谈、参观 内部讨论 问卷设计 问卷发放 问卷回收 问卷分析 报告撰写 报告定稿 诊断报告汇报,访谈阶段,分析阶段,撰写阶段,问卷调查：发放约270份，最终回收有效问卷240份,管理诊断报告,高层：26人次； 部门中层及关键岗位员工：77人次；共计：103人次,5-15,工作内容,第一周,第二周,5-19,第三周,。

2、1,深圳市xx实业有限公司 人力资源诊断及建议,2,解决方案,问题分析,数据及问题呈现,导读,3,一、人力资源规划现状,人力资源供需规划方面有做但表面,如： 1、目前没有合理、准确的进行生产线效率平衡测算，不能确定标准产能与生产线人员配备标准。 2、虽有人员编制标准，但准确性不高，更多的是估计或经验值。,人力资源业务规划方面基本也是空白,目前没有找到一份完整的人力资源业务计划书，如培训计划、绩效计划、薪酬计划等。,4,二、人力资源配置现状,公司各部门人员分布,基础数据索菱公司现有人力资源配置矩阵.doc,5,公司各职位系列人员分。

3、宇通人力资源管理问题诊断,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1 核心业务流程分析3.2 直接增值环节问题分析3.3 人力资源管理现状分析3.4 管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,1.1 项目目标回顾,项目的核心目标是：根据宇通公司的组织目标和发展战略，在工作分析与岗位评估的基础上，设计并建立绩效管理体系和薪酬管理体系，最终建立高效、完善的人力资源管理体系，同时建立内部持续改善机制。目的是通过建立和完善整套的人力资源管理的基础框架和机制，向国外先进的人力资源管理模式靠近，为提升。

4、第六章、人员招聘与测评,第一节、人员招聘,二、人员招聘目的,一、招聘就是企业吸引应聘者并从中选拔、录用需要的人的过程,1、获得企业所需要的人力直接目的2、树立企业形象3、降低人员流失率4、履行社会义务,间接目的,三、人员招聘程序,招聘计划的具体内容,（1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求；（2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；（3）招聘对象的来源与范围；（4）招聘方法（5）招聘测试的实施部门；（6）招聘预算；（7）招聘结束时间与新职工到位时间。,作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教。

5、 1-5工作丰富化诊断问卷调查表 工作丰富化和工作丰富化诊断问卷 工作丰富也叫充实工作内容， 是指在工作内容和责任层次上 的差不多改变， 同时使得职员对打算、组织、操纵及个体评 价承担更多的责任。充实工作内容要紧是让职员更加完整、 更加有责任心地去进行工作，使职员得到工作本身的激励和 成就感。 工作丰富化是职务设计最普遍的应用形式之一。 问卷调查是诊断工作丰富化问题的一种。

6、人力资源管理（HRM)和战略人力资源管理(SHRM) 有什么区别和不同？两者有以下不同：1、理论背景和立足点不同，传统的人力资源管理理论是将人力资源管理定位于职能范畴，更适合于劳动密集型的企业背景，战略人力资源管理是为了适应于知识经济大背景，是传统人力资源管理的重大改进，发展到战略性人力资源管理阶段，人力资源管理的地位大大提升，能动性也进一步增强；2、两者对于战略规划的支撑程度不同，HRM 的职能立场使得它对战略的干预能力先天不足，一定程度上处于被动地位，更多处于执行层面；SHRM 则将人力资源管理纳入企业战略的高级。

7、 1-5工作丰富化诊断问卷调查表 工作丰富化诊断问卷调查表 一、 差不多信息 姓 名： 填写日期： 年 月 职务名称： 职务编号： 所属部门： 部门经理姓名： 二、 工作内容调查 1. 请准确、简洁地列举你的要紧内容 ( 若多于 8 条能够附纸填写， 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异?假如有，有哪些 ?产 2。

8、人力资源开发与管理,主讲人：张兰霞 东北大学工商管理学院 副教授、管理学博士,需要说明的两个问题,关于课程的名称：“人力资源开发与管理 ” Vs “人力资源管理” 关于教材,小案例：王经理的苦恼,王力是深圳凡通通信电子设备制造公司的人力资源部经理，近一个月来，公司接二连三地发生的事情似乎都与他有关，让他苦不堪言，尤其是执行总裁让他尽快拿出解决方案，更使他茶饭不思。 第一件事是公司准备在柳州再建一个生产基地，一年后投入使用，为此，必须雇用与培训500名新员工；同时，还要从深圳总部调去50名技术和管理人员，因为大家在。

9、附件 1人力资源管理诊断要点一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为： 1.企业有无明确的人力资源方针、政策； 2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模； 3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策； 4.人力资源管理制度是否健全； 5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。 二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为： 1.有无完整的考核制度和严格的考核规程； 2.人力资源记录是否完整、实事求是； 3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核。

10、企业人力资源管理现状诊断报告 企业名称：FBQEN报告时间：2005 年 8 月 3 日本报告解释权归中国人力资源开发网（简称中人网）所有中国人力资源开发网 版权所有（C） 诊断说明本诊断报告是对企业人力资源管理状况的综合分析，是中国人力资源管理现状调查的一部分。报告主要基于对优秀企业人力资源管理实践的研究分析，从人力资源战略规划、组织与岗位设计、员工招聘、人员配置、绩效薪酬、角色行为、员工发展等角度对贵公司人力资源管理现状进行分析。本分析取决于您所填写数据与贵公司现实状况的符合程度。如果您需要对公司 HR 进行进一步。

11、人力资源管理1 企业人力资源管理风险及其表现1.1 企业人力资源管理风险的界定彼得. 德鲁克（Peter Druker）1954 年在管理的实践中指出，人力资源和其他资源相比较，惟一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。而人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和1。对于人力资源管理风险，虽然目前还没有明确的定义，但许多学者都对其进行了试探性的研究。一般而言，风险包括三个部分：事件、概率、后果。人力资源管。

12、A 公司人力资源管理诊断报告薪酬结构方面A 公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，A 公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足 A 公司发展的需要。薪酬诊断一思路本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出公司薪酬管理方面的问题。二主要结论工厂薪酬福利体系构成为技能工。

13、非人力资源主管的 人力资源管理,人力资源管理的概念,人力资源管理是：为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践被称作是人力资源管理(如:人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等)。,人力资源管理的范围,工作分析人力资源管理的基础 人才取得：人力计划、员工招募与遴选 人才培育：员工培训与发展 人力运用：升迁、调派、绩效管理 人力维持：薪资及奖酬 组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳 动关系 人力资源统计与资讯管理,绩效管理,企业文化与员工关系,人力资源管理的 关键环节,人力。

14、模块一人力资源管理专业认知,认识人力资源管理 人力资源管理专业就业方向和岗位认知 人力资源管理工作者的职业素质和职业能力,模块一人力资源管理专业认知,【知识目标】 1、掌握人力资源管理的含义及主要内容； 2、了解人力资源管理的发展阶段和发展趋势； 3、熟悉人力资源管理专业毕业生的职业选择和岗位特点； 4、了解人力资源管理专业人员的职业素质及职业技能要求。,模块一人力资源管理专业认知,【能力目标】 1、提高人力资源管理理论及政策的 理解与运用能力； 2、提高职业认知和岗位选择能力。 【核心概念】 1、资源 人力资源 人力。

15、1人力资源管理工作诊断报告人力资源是企业发展的第一要素，提升人力资源管理水平是管理提升的重要环节。根据股份公司管理提升工作的整体要求，我集团公司从人力资源管理的基础工作、领导人员竞争性选拔、人才队伍建设、员工绩效考核、依法规范劳动用工、收入分配体系建设及历史遗留问题等各个方面，对标国内外先进企业，深入开展自查工作，找出了本单位在人力资源管理领域的差距和不足，具体报告如下：一、人力资源管理工作标准化有待提升1、人力资源管理工作缺乏标准化的业务操作流程和工作说明书，造成具体业务工作不规范、不统一、不标。

16、北京地坛医院管理诊断报告,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本报告旨在对地坛医院的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人 本报告仅供地坛医院高层管理人员参考,重要说明,项目进程,项目启动会 资料收集 中层访谈 高层访谈,岗位调查表的制作、培训 岗位调查表的填写、回收、分析 诊断报告的编写 组织结构梳理,访谈 中层访谈：59人次 高层访谈：4人次 共计：63人次,汇报,院领导交流 报告初稿修改 岗位说明书的编写,内部研讨 主要问题提炼 诊断思路确定 调查问卷设计 调查问卷发放，回收、统计,调研及问卷 管理咨询调查问卷发放覆。

17、管理资源吧（www.glzy8.com） ，海量管理资源免费下载！管理资源吧管理人自己的下载网站人资源管理诊断分析以下，将列出一些在企业人力资源诊断中会出现的较为有意思和重要的问题。 一、可笑的面试 很有必要专门来讨论面试不要做什么。如果你曾经当过老板，你会知道面试时会出现一些滑稽场面，所提问题不太高明，使你无地自容。 知道面试中不要做什么是件有益的事情。比如，接受应试者的邀请赴约就不太合适。美国惠普公司的一次面试结束后，一男性应试者主动邀请女性主考官出去约会，女主考官考虑再三还是婉言谢绝了。当然，她也没有给这。

18、1,新华锦-北大纵横,管理诊断人力资源管理,2,新华锦-北大纵横,引言,人力资源管理是管理诊断的一部分。本篇将从人力资源管理体系的构成、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬管理等角度对新华锦集团的人力资源管理现状进行一个全面的诊断。,由于集团刚刚成立一年，现代意义上的人力资源管理基本上处于缺失状态，因此，本篇在诊断的同时，加入了一些人力资源管理知识体系方面的培训内容。,3,新华锦-北大纵横,人力资源管理概述,目录,人力资源规划,招聘,培训与发展,薪酬管理,绩效考核,4,新华锦-北大纵横,人力资源是企业发展最重要。

19、人力资源管理诊断 企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行 实施的实际状况和管理效果进行调查评估 分析人力资源工作的性质 特点和存在的问题 提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到 人 与 事 的动态适应性目的的一种顾问服务活动 是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作 提高管理效率 开发和引导人力资源的有效途径 1定义 实践调研中 发现企业的人力资源系统能否支持企业目。

20、人力资源管理诊断报告,管理咨询公司,光学仪器有限公司,机 密,导 读,人力资源问题综述,人力资源管理诊断,人力资源管理建议,在对内外部环境分析的基础上，华北光学提出了未来的战略目标，并制定了三步走的战略方针,战略目标：建设具有核心竞争力的高新技术企业,三步走的战略方针： 第一步：2003年解决基础问题，包括完成国家的技术改造任务，迎接明后年的批量生产；利用国家政策分离分立非军非主业人员，轻装上阵；进行三项制度改革。 第二步：2004-2005年利用已经定型的产品几个亿的定货形成现代生产制造能力，完成和三个研究所和院校的合。