1、A 公司人力资源管理诊断报告薪酬结构方面A 公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，A 公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足 A 公司发展的需要。薪酬诊断一思路本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出公司薪酬管理方面的问题。二主要结论工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖金和其他，技能工资基本根据工龄决定，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现
2、岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；生产奖金实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。A 公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。调查显示，在内部公平感方面与内部其他人相比，超过七成（72%）的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（79%）的员工对目前的收入水平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成（84%）的员工对目前的收入水平不满意。大部分员工认可大级差，以价值为基础等现代薪酬设计理念。员工薪酬设计的三种模式折衷模式高弹性模式高稳模式薪
3、酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期，薪酬起伏大。一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。在基本薪资部分，实行计件工资等形式。激励性较强，但员工缺乏安全感。薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人绩效关系不大。个人收入相对稳定。基本工资占主要成分，福利水平比较提高。奖金主要根据公司状况按比例或者平均发放。有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。既有弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配。工厂现行薪酬福利体系构成= + + +工资 技
4、能工资 岗位工资 生产奖 其他主要是有工龄来决定，没有表现出实际工作中真实“技能”的差异。在次项上，一个老工人的工资比一个大学生高出很多。执行公司多年前制定的各岗位工资标准就是工时工资。各管理岗位按平均工时乘以系数发放主要包括效益工资和各类补贴效益工资不论职位高低，表现好坏，都是 60 元。各类补贴所有的人员基本一样。工厂现行的酬薪福利制度完全没有体现出公平与激励= + + 工资 技能工资 岗位工资 生产奖 其他没有真正体现“按劳分配”的原则，没有对员工，尤其是年轻员工的激励性。名义上的“技能工资”变成了“年头工资” ，本意对技能的提倡和鼓励变成了“熬年头” ，让年轻人看不到希望，心里的失落感
5、很重。按照级别和工种定岗，缺乏对各个岗位标准的量化评价。例如，只要是正科级，就都拿 150 元，而没有体现出各科室之间的差异。各管理岗位和研发岗位都按照平均工时乘以系数，就是典型的“大锅饭” ，而且系数的差距没有拉开。厂长有时不如工人多。津贴应该是基本稳定和平均的，它是高刚性和低差异性的。开发人员的销售额提成奖金获得大部分人的认同，但也受到部分人的质疑员工反映观点一：他们是应该的，创造了价值观点二：他们是应该的，但不能拿太多了，应该有封顶观点三：工作是大家一起做的，没有大家的支持也不可能出成果，应该大家都有奖金，他们可以拿多一些分配方式由开发室自己分配，无具体办法，不透明，缺乏监督，内部人员产
6、生不公平感导致技术保密，不利于内部技术交流建议与对策在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过外部薪A 公司的薪酬是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”制度= +工资 岗位工资 交通补贴新招大学生 500转正后 700一般职员 800中级职员 1000高级职员 1200部门经理 1400公司级经理 1600所有人都是 30元 为什么会是这个数？ 各个岗位的重要性一样？ 每个人干好干坏一个样？ 下属不能够拿得比上级多吗？ 每个员工是如何定级的？平均公平与外部相比，较好的收入水平是大家珍惜这份工作机会的根本原因，联社尤其突出不同岗位间产生的横向不公平感，挫伤员工的积极性，工作
7、热情不高。不同级别收入差距小生产的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混日子，少得罪人。至于滥用权力弥补利益的不足，也是在所难免。薪酬机制仍旧保持大锅饭不变，缺乏激励效果薪酬差距收入差距小，资历是工资的主要因素职责差距不同岗位、不同级别权责差距大酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面：公司目标完成情况，部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由总经理办公会确定。
8、研发人员 科室职工 工人 营销人员 管理人员销售人员 4%工人76%职能人员 20%技术人员 0%6%36%23%17% 18%销售人员 15%工人55%职能人员 15%技术人员 15%要想大发展，让各类员工发挥出作用，必须拉开差距他们的收入差距太大，这是剥削有多大价值，拿多少报酬，理所应当他们是上市公司，我们是国有企业，没法比其他访谈中，大部分员工认为，在目前职责状况下，最高与最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受程度低；在申明强调管理者责任前提下，相当多人员赞同拉开更大差距。57%29%11%3%工人66% 中层管理人员 7%销售人员 10%技术人员 7%职能人员 10%不管是什么
9、人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是工人还是技术、管理人员谁为企业创造的价值高，谁就应该获得回报高其他薪酬体系设计原则、目的和思路原则：公平性、合理性、满足公司的发展战略目的：1、解决内部横向公平2、解决内部纵向公平3、解决外部公平4、促进员工自我公平思路：1、通过岗位评价，平衡内部公平2、参照外部企业薪资水平制定关键岗位工资3、在现有基础上逐步提高工资水平，一步到位4、收入水平与绩效挂钩适当提高收入水平，以一年为期逐步向市场靠拢适当拉开横向差距，关键岗位实行市场定薪适当拉开纵向差距，以一年为期逐步过渡，使管理层收益与其职责、职权相统一适当增加浮
10、动工资比例，从 15%过渡到 30%外部薪酬：技术骨干 4000 元5000 元左右，一般技术人员 2000 元3000 元左右。某些名校学生要求远高出其他院校。工人平均工资较低，平均 500 元。重新构架的薪酬福利体系薪酬福利体系薪酬 福利工资 奖金 内部福利 社会保障基本工资 浮动工资岗位工资年功工资特殊贡献奖年终红包由岗位评估定出，促进横向公平和纵向公平考虑年终红包分配的三个主要方面根据公司整体业绩表现各部门完成工作目标的情况确定公司奖金总额核定各部门的年终红包总额 各部门奖金总额核定个人红包一年一度的人员绩效评估目标指标的确定：根据公司的发展战略，制定年度计划、任务、目标，确定其考核指
11、标个人红包个人红包 个人红包适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励,增加不定期的奖励,让员工有更多意外的惊喜,也能增强激励效果。除了货币之外,可以买点礼物或者其他的方式作为奖励,增加情趣。在知识经济时代,薪酬虽不是唯一激励员工的手段,却是很重要的激励员工地动力源泉,管理者如果能够灵活把握和用好薪酬这根激励指挥棒,就可以极大地调动员工的工作激情和高昂的士气。特殊贡献奖 设立此奖的目的是鼓励有突出贡献的人员，也可以是团队，或是特殊事件处理有功人员等 此奖由各部经理上报公司，总经理办公室决定 最终得奖者及得金额由公司最高层确定
