1、XCG-JD供应商评价区分体系,Xuzhou XCG JohnDeere Machinerry Manufacture Co.LtdStrictly Confidential Not for general distribution,第1页,目录,第2页,目录,第3页,目录,第4页,战略重要性分析（SI),Spend,合作吸引关系分析 (RA),供应商利益,双方低利益,双方高利益,XCGJD利益,L,H,H,XCGJDs Benefit,Suppliers Benefit,B等级,供应商评估 (SE),C等级,A等级,Evaluation Result,供应商区分 (SD),1,2,4,5,供
2、应商关系细分 (SRS）),3,Critical,Bottle- neck,Leverage,Routine,Low Mutual Interest,Exploit,T,C,C,S,T,T,C,C,T,T,C,T,T,T,T,Develop,High Mutual Interest,T,D等级,供应商评价工具,Transaction Data,第5页,供应商区分模型的设计由下面的6个部分组成,STEP 1. 搜购组定义,STEP 2. 战略重要性分析,STEP 3. 企业-供应商关系分析,STEP 5. 供应商评价,STEP 6. 供应商区分,为了确定供应商评价和区分战略，需要进行搜购组的分类
3、以及定义 通过搜购组的分类来反映供应商区分的管理战略以及评价体系,Bottleneck,Strategic,Routine,Leverage,搜购组层面上的战略重要性分析,通过分析企业-供应商之间的关系亲密度来进一步分析两者之间的战略关系,STEP 4. 企业-供应商关系细分,区分化的理 策略的建立,依据搜购组的战略重要性，企业-供应商关系，对企业-供应商关系细分成战略关系、合作关系和一般关系,根据客观透明的评价对供应商进行等级分类,根据供应商等级分类和企业-供应商关系细分来确定供应商区分的类型,A等级,供应商等级,公司业绩信息,供应商评价结果,Bottleneck,Strategic,* S
4、RS : Supplier Relationship Segmentation,B等级,C等级,D等级,第6页,目录,第7页,1、搜购组定义,定义,在同一个供应市场上，具有相同特性、且可以用有相同的搜购战略来进行采购的物料品种的组合,搜购组分类基于供应市场的情况对采购物料品种进行分组归类， 搜购组分类是采购人员能够根据市场对各个组制定最优的市场采购策略 针对搜购组进行供应商管评估和管理的区分能够大大优化供应商管理的效率,能够针对各个搜购组的市场特点分别制定搜购策略 基于搜购组来定义评估组来进行有区分的供应商评估体系,目的,效果,第8页,相同的供应源,供应商必须是在同一市场内竞争的公司.,2,相
5、同的搜购战略,必须能够适用相同的搜购战略,3,相似的功能,必须具有相同或者相似的特点,1,S搜购组分类标准,Leve l 分类,产品品种的采购金额合计,细分产品品种的 供应商数量,市场分析,搜购组分类时所考虑的因素,依据特性分类,需要用支出分析对搜构组的分类做参考,构成搜购组的供应商数量要恰当,构建搜购组的时候需反映价格与市场情况,针对搜购组特点的战略以及标准化的流程来提高效率性,搜购组分类标准,第9页,目录,第10页,评价搜购组的支出/成本重要性和对业务影响的重要性,然后对不同搜购组的战略要性做出划分.这种方法称为SI分析.,低,瓶颈,关键,杠杆,普通,高,战略重要性矩阵,低,高,支出/成本
6、重要性,采购额比率 价格敏感度,供应停顿的影响 采购项复杂度 形式复杂度 生产与供应复杂度 采购组织的采购经验 供应市场特征 市场供应能力 竞争关系 进入壁垒 与供应市场的空间距离 供应链复杂度,业务重要性,2、SI分析战略重要性(SI)分析概要,第11页,搜购组战略重要性分组的特性,支出/成本重要性,业务重要性,低,高,低,高,战略重要性分析而分类的4个象限里的搜购组具有以下的特性,第12页,目录,第13页,为了分析与供应商之间的关系类型,通过对相关供应商之间的交易往来进行商业价值剖析来分析关系紧密性的研究方法.,企业-供应商关系矩阵,企业有利,高的共同利益,供应商有利,企业的利益,供应商提
7、供的服务水平 供应商供给的可靠性 供应商质量可信度 供应商提供的价格情况,低,高,低的共同利益,供应商的利益,对于供应商来说，企业对它们的影响程度 企业的需求稳定性和持续性 企业承担的共同投资 和企业合作对供应商市场形象的影响 企业提供给交易条件 和企业合作对供应商未来发展的影响,3、RA分析企业-供应商关系(RA)分析概要,第14页,企业的利益,低,高,企业有利,寻找机会来提高企业从合作中的得利并降低自身的风险,高的共同利益,反映双方共同的要求 共同防范各自的竞争者 积极拓展行的合作机会和业务机会,低的共同利益,有选择性的进行供应商管理 对没有达到要求的企业进行审察,供应商有利,通过对供应商
8、的培养与帮助来强化彼此之间的关系 探索新的合作机会,供应商的利益,低,高,通过对供应商的积极支援,提高企业的重要性,需要时，对某些重要供应商需要改变和其关系形态,根据各供应商的特点来确定关系发展方向.,根据企业-供应商关系分析而分类的4个类型具有以下的特性,第15页,目录,第16页,搜购组战略重要性(SI),技术重要度,支出成本重要性,Low Mutual Interest,High Mutual Interest,Buyer Interest,Supplier Interest,Strategic,Bottleneck,Leverage,Routine,供应商-企业关系细分 (SRS),Bu
9、yer Benefit,High Mutual Interest,Supplier Benefit,企业的利益,Low,High,供应商的利益,Low Mutual Interest,供应商-企业关系(RA),S,C,C,C,C,C,T,T,T,T,T,T,T,根据搜购组的战略重要性(SI)以及供应商-企业关系(RA，细分成战略性 (S), 合作性 (C), 一般性(T)关系,建立战略方向类型,High,采购额比率 价格敏感度,供应停顿的影响 采购项复杂度 采购经验 供应市场特征,服务水平 供给的可靠性 质量可信度 格情况,影响程度 需求稳定和持续性 承担的共同投资 对市场形象的影响 交易条件
10、 对未来发展的影响,供应商-企业关系细分(SRS)是以搜购组战略重要性分析(SI)和供应商-企业关系分析(RA)结果为基础，导出供应商-企业关系细分化类型。SRS的结果将被用于区分化的供应商管理战略的建立。,4、SRS分析供应商-企业关系细分(SRS)分析概要,第17页,根据供应商-供应商关系细分化类型，可以设定供应商供应商关系和战略方向。,关系类型,Supplier Relationship Segmentation,S : 战略(Strategic) 关系 长期的可信赖的关系 共享风险和收益 持续的共同提高双方的业绩C : 合作 (Collaborative) 关系 中期的合作关系 推动进
11、行改善活动 选择性的进行合作开发项目 T : 一般性(Transactional) 关系 短期的合作关系 基于短期需求的购买活动 需要系统性的控制,S,C,C,C,C,C,T,T,T,T,T,T,T,T,Strategic,Bottleneck,Leverage,Routine,Low Mutual,High Mutual,SI分析结果,Buyer Interest,Supplier Interest,* Shaded areas are regarded as T.,T,T,供应商-企业关系细分(SRS)特点,第18页,以少数优选供应商为对象，追求高品质，低价格，和及时的交货 共同改善并减少
12、成本 长期战略协议,对于达到一定水平的供应商，追求费用最小化 优秀供应商的持续的来源 对于质量的紧密监控,Strategic,Collaborative,Transactional,短期的合作关系 市场价格水平已经决定 市场标准已经决定,一般性关系,合作关系,战略关系,Supplier Relationship Segmentation,SRS分析各关系类型的战略方向,供应商-企业关系细分(SRS)特点,第19页,目录,第20页,鉴于EG间的类似性，尽量减少补充EG的种类 （4*3+1),附加条件,重大质量问题否决项 优秀质量供应商 成本: 成本降低提案金额 新技术新材料应用,参与设计 不予评
13、价对象组,TBD,战略重要性,关键,瓶颈,杠杆,常规,4 Cases,物料分类,原材料,3 Cases,零部件,2 Cases,外协件,代理商,供应商类型分类,1 Case,5、供应商评估模型,基本评价组可以定义为13种,第21页,目录,第22页,供应商-企业关系细分化结果加上实际供应商评价结果对供应商做出区分,供应商区分模型,1. SRS,通过分析SG战略重要性和供应商-企业的关系确定供应商-企业的关系细分,以供应商-企业关系细分以及供应商评价结果为基础，导出供应商区分管理组，建立并实行分组差别化管理,3. 供应商区分,供应商区分,SRS 分析,搜购组定义,Strategic,Collabo
14、rative,Transactional,D,C,B,供应商评价结果,企 业 供 应 商 关 系 细 分,有价值,A,优选,需改善,可剔除,供应商评价,评估组定义,评估方案,供应商评价,2.供应商评价,考虑评估组共性，客观、透明的评价供应商实际业绩,6、供应商区分,第23页,Strategic,Collaborative,Transactional,D等级,C等级,B等级,供应商评价结果,企业供应商关系细分,有价值,供应商区分策略模型l,以企业-供应商关系类型和供应商评价结果为基础, 导出供应商区分化管理分组，对各个组建立并执行差异化管理。,A等级,优选,需改善,可剔除,以企业-供应商关系细分
15、 (SRS)分析和供应商评价结果为基础,导出 A(Prime,优选), B(Value，有价值的), C(Improvement,可改善的)和D(Circulation，可剔除的) 等4类供应商区分结果，根据分析结果可以建立供应商区分策略,第24页,供应商区分矩阵是由供应商评价结果为X轴，企业-供应商关系细分结果作为 Y轴构成。,SRS Matrix, 供应商等级(预示): 90100:A / 7089:B / 5069:C / 49:D,供应商评价结果,Y AXIS (SRS分析结果),X AXIS (供应商评价结果),A等级：评价结果很优秀 B等级 :评价结果平均以上 C等级 :评价结果平
16、均以下 D等级 :评价结果非常低,战略(S): 战略伙伴，长期并且相互信赖的供应商 合作(C): 合作伙伴，中期关系，重要的供应商 一般(T): 一般交易对象，短期交易的供应商,例子,第25页,供应商区分战略,第26页,目录,第27页,鉴于EG间的类似性，尽量减少补充EG的种类 （4*3+1),基本评价组可以定义为13种,附加条件,重大质量问题否决项 优秀质量供应商 成本: 成本降低提案金额 新技术新材料应用,参与设计 不予评价对象组,TBD,战略重要性,关键,瓶颈,杠杆,常规,4 Cases,物料分类,原材料,3 Cases,零部件,2 Cases,外协件,代理商,供应商类型分类,1 Cas
17、e,评价模型,第28页,目录,第29页,关键,第30页,瓶颈,第31页,杠杆,第32页,常规,第33页,目录,第34页,代理商,第35页,目录,第36页,信用评价等级,判定见证性资料： 1、供应商提供信用等级见证资料 2、XCGJD使用第三方信用机构评审报告,第37页,环境安全评价,第38页,环境安全评价,判定见证性资料： 1、环境管理计划书、ISO证书、2、安全教育计划书、安全教育培训资料,第39页,技术能力评价,第40页,判定见证性资料： 1、研发组织证明资料 2、产品涉及成功案例资料,技术能力评价,第41页,判定见证性资料： 供应商财务报表,研发投资权重,第42页,判定见证性资料： 供应
18、商财务报表,研发人数比例,第43页,判定见证性资料： 供应商财务报表,生产效率管理,第44页,生产效率管理,第45页,判定见证性资料：,新品开发参与度,第46页,判定见证性资料： 巡检报告,内部质量管理,第47页,内部质量管理,第48页,判定见证性资料：,入厂检验的合格率现场不良率市场反馈不良率得分,第49页,通过此处可以报表取数，得到入厂检验合格率,入厂检验的合格率现场不良率市场反馈不良率得分取数途径,第50页,成本管理体系,第51页,判定见证性资料： 1、成本计算标准格式单据 2、成本降低目标计划书,成本管理体系,第52页,判定见证性资料： ERP,价格降低率,第53页,判定见证性资料： ERP,新品价格合理性,第54页,判定见证性资料： ERP,绝对成本降低金额,第55页,交货管理体系,第56页,交货管理体系,第57页,交货遵守率,第58页,采购合作程度,第59页,采购合作程度,第60页,质量协作程度,第61页,开发协作程度,第62页,开发协作程度,第63页,目录,第64页,供应商评价策略管理一般策略,一般策略,第65页,供应商评价策略管理采购配额策略,
