1、第七讲 工作任务设计与员工招聘,技术的、经济的和社会的变化正使组织越来越依赖于人力资源来实现目标。 劳埃德贝尔德 和 伊莱梅舒莱姆,本章主要内容：,工作设计的基本方式 工作时间的安排 人员选配与培训,第一节 工作任务设计的基本方式,工作任务设计：组织职能中按照组织的技术要求、任务性质、工作人员的才能与特点有意识地设计出组织中的工作岗位及每个工作岗位的任务组合，以保证组织更有效率地运作。 一、工作任务设计的内容： 明确工作任务，确定作业过程； 通过分工确定工作内容； 明确每个工作者的工作职责； 以组织形式规定分工后的协调。,工作任务设计决策图示,由谁做 工人的生 理和心理 特征,怎样做 绩效 和
2、 激励方法,为何做 组织目标 对员工的 激励目标,何时做 工作开始 和 结束时间,何处做 企业的 地理位置 工作场所,做什么 要 完成的 任务,最终的 工作结构,二、工作专业化与岗位轮换：工作设计的基本原则：专业化-问题？高度简化、不了解工作的意义所在-逆反心理-效率的下降-解决方法：工作岗位轮换-其他作用：培养管理人才的重要手段、新员工职业培训的有效手段-限制条件：培训费用的增加和短期内生产效率的下降工作职务轮换（Job rotation）:是指允许员工定期轮换自己的工作。为员工提供更丰富、更多样化的工作内容，增加工作的新鲜感。,三、工作扩大化与工作丰富化,工作扩大化（Job enlarge
3、ment）:是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他能够完成一项完整工作的大部分程序，感受工作的意义和挑战，提高工作积极性。注意新增加任务的挑战性、增加任务的两保持在员工胜任愉快的限度以内。 工作丰富化（Job enrichment）:是指工作的纵向扩大，增大工人在工作计划、决策参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。增加的不是任务的数目而是深度-增加员工的独立性和责任感,四、集体工作小组,基本特点：以两个以上的集体工作为基础来分配和组合工作任务，小组成员如何分工以及在需要时进行轮换都是由小组自行
4、决定。 类型：一般性的和自我管理式的 成功的集体工作小组的条件： 要有清晰的目标； 小组成员互相信任与友好合作是培养认同感和鼓励参与的基础； 热爱工作、善于与成员共享权利、能有效地进行激励、提供指导的领导者是小组的灵魂。,传统企业与现代企业的区别(团队的作用),第二节 工作时间的安排,固定工作时间（Fixed work time）:循环往复、节奏固定，给人以安全感，符合一般人的作息节律，易被大多数人接受并习惯。 弹性工作时间（Flexibe work time）：只确定员工每周工作的总时数，允许在限定的范围内有一定的自由去调整、改换其工作时间。优点：减少拖拉怠工现象；有助于员工更好地协调自己的
5、工作、学习和生活节奏缺陷：增加了管理难度，计划控制情况更为复杂适用：独立性较强的任务,工作日的调整:延长每天工作时间，压缩每周工作时间的趋势 非全日制工作与临时工：双轨的就业体系,第三节 人员选配与培训,一、选聘与配备适合职务要求的组织成员： 原则：德才兼备 依据：职务说明书 可从三方面进行考察： 文化知识与专业技能 合作精神与人际交往能力 善于学习、积极进取与筹划决策的才干 注意组织层次与能力的关系,二、选聘组织成员的途径,1、外部选拔聘任 优点：人才来源广泛，能给组织带来新思想、新作风、新观念，增强组织的活力。 缺陷：可能挫伤内部人员的积极性和进取精神；新成员与老成员的磨合可能会影响组织效
6、率。 2、内部调整与提升 优：有助于激励组成成员努力上进；对组织情况熟悉，有利于较快进入角色。 劣：选择余地受到限制；可能会使组织趋于封闭，不利于创新精神的培养 实践：现有员工推荐,三、人员选聘的一般方法,资格审查 笔试面谈 工作模拟测试,新的视角：信息,信息不对称 如何有效的传递信息,笔试 一个核心问题：智力的形成,在本书中，作者回顾了历史上智力是如何被塑造和度量的，展示了今天对智力概念理解和应用的潮流，展望了未来的发展趋势。作者认为，不能把智力的概念简单地分解成遗传或环境等要素，而是应该在个体通过与外部环境交互作用的成长过程中把它逐步建立起来。,面谈,专家：经验丰富 目的明确，问题固定 多
7、提描述性问题 做好笔记，保证提问数量 少问履历中的问题,最大的面试错误,求职者犯的常识性错误：对公司了解甚少 44%无准备地讨论职业计划 23%工作热情有限 16%缺乏目光交流 5%无准备地讨论技能经验 3%,工作模拟测试,实习 工作模拟,四、业绩考评与培训,工作业绩考评 定位培训与职业发展 定位：组织成员进入新的工作职位，被周围的同事所接受，并逐渐适应环境，与之相融并胜任工作的过程。 培训形式：在职、脱产、模拟仿真等,认识自己是最困难的事情之一。孔茨,案例分析 引自孔茨等：管理学，384页，经济科学出版社，1993。,杰里诺兰（Jerry Nolan）在大学学的是机械制造专业，目前在环球摩托
8、车公司总部工作。他的任务是处理正当的赔偿要求，同时指导分布在世界各地代销点的维修工程师的工作。最近，他听说在另外一个部门有一个现场工程师的职位空缺。杰里诺兰想得到这个职位，于是就去找他的顶头上司唐纳德布朗（Donald Brown），请求他考虑将自己调到简史密斯（Jane Smith）的部门担任现场工程师。,“这件事以后再说吧”，布朗拒绝了他的想法。在布朗出差期间，杰里找了国际业务部服务经理简史密斯本人。史密斯不仅是布朗的上级，同时还负责现场工程师的的工作。史密斯女士主张从公司内部提拔年轻有为的人，在谈话中她认为杰里诺兰很适合现场工程师的工作，答应等布朗出差回来再同他谈谈。一周后，布朗将杰里找到他的办公室，对他说了下面这段话：“我听说你在我出差时同史密斯女士说了有关现场工程师工作的事，我不能让你去担任这个工作。我们正在将索赔工作转换到利用计算机系统处理，我们需要你，因为你在我的下级人员中经验最丰富。”,杰里听了很吃惊，难道就因为他是小组中最出色的人反而不给予提升吗？两个星期后，公司从外部招聘了一名现场工程师。问题： 1、假如你是杰里诺兰，你会怎么做？ 2、你认为布朗的决定是正确的吗？说明你的理由。 3、你如何评价这个公司的人员管理工作？请提出你的建议。,
