1、第 1 页 目 f 录1 引言 21.1 人力资源管理指数 .21.1.1 人力资源管理指数概述 .21.1.2 人力资源管理指数的三个维度 .21.1.3 人力资源管理指数的应用 .31.2 泰康人寿保险 股份有限公司概述 .42 指标体系 52.1 人力资源管理环境 .72.1.1 公司战略 .72.1.2 公司内部机制 .82.1.3 E-HR(人力资源电子信息化) .92.1.4 员工素质 .92.2 人力资源管理活动 102.2.1 人力资源规划 102.2.2 招聘录用 112.2.3 绩效管理 122.2.4 薪酬管理 132.2.5 培训与开发 142.2.6 劳资关系 152
2、.3 人力资源管理成果 172.3.1 企业满意度 172.3.2 员工满意度 182.3.3 顾客满意度 193 人力资源管理 指数 .203.1 人力资源管理指数评分标准 203.2 人力资源管理指数评分结果 354 实习结论和建议 .545 参考文献 .586 附录 .58第 2 页 6.1 调查问卷 .586.2 访谈提纲 606.3 权重打分表 .616.4 实习日志 .681 引言1.1 人力资源管理指数1.1.1 人力资源管理指数概述所 谓 人 力 前在人力资源管理过程中的人事管理工作也转变为战略管理的下层建筑。对于企业人力资源管理人员来讲，为了更好扮演老板战略伙伴的角色资 源
3、管 理 指 数 ， 是指 运 用 各 种 评 价 方 法 从 企 业 所 有 人 力 资 源 管 理 活 动 中 获 取 相 关 信 息 ， 并 进 行科 学 合 理 评 价 ， 根 据 评 价 结 果 对 企 业 人 力 资 源 管 理 活 动 效 果 进 行 定 位 ， 从 中分 析 得 出 企 业 目 前 存 在 的 问 题 ， 并 进 一 步 指 导 企 业 人 力 资 源 管 理 活 动 改 进 、变 革 的 专 业 评 价 体 系 。1.1.2 人力资源管理指数的三个维度一个企业的人力资源管理水平不仅与 HR 的水平相关，也与企业的经营理念、管理文化、领导者和直线经理的人力资源意识
4、和水平直接相关，这是因为人力资源管理是关注于人的管理，而企业对人的管理则是通过各级管理者和 HR 来共同实现的。另外，人力资源管理与传统人事管理的区别在于，人力资源管理具有策略性、系统性和主动开发性，要充分发挥人力资源管理的作用，就必须根据人力资源管理特点来开发工作。人力资源管理指数由一下三个主维度构成：第 3 页 领导者，特别是总经理、CEO，角色定位和要求：确定公司的经营方针、理念、战略、管理规则、文化导向；具有对人力资源体系的系统性思考HR，角色定位和要求：人力资源专家和顾问，具有较强的实际操作技能并能将理念、策略和思路转化为具体的制度、体系和操作过程；对环境和文化的准确把握，专业化的人
5、力资源管理技能直线经理，角色定位和要求：对人力资源体系的清晰认识喝的执行能力，负责在本部门实现公司的人力资源管理目标IIIIII图 11 人 力 资 源 管 理 指 数 的 三 个 主 要 维 度其中，维度 I 是最关键和核心的，它决定了企业整体的人力资源认知和管理高度；维度 II 和 III 是人力资源管理的基础，任何好的文化、思路和理念脱离了这两个维度，就会成为无源之水、无根之木。根据人力资源管理指数的三个纬度，我们可以明确列出衡量企业人力资源管理水平的量表，由此判断和改进企业的人力资源管理工作。1.1.3 人力资源管理指数的应用(1)HR 的新定位作为以往的定位，HR 似乎既要有战略性的
6、眼光和思路，又要有专业化的人力资源知识和完备的操作能力。但在实际工作中，HR 往往受制于各种客观条件，HR 经常遇到的突出问题就是：你有好的理念和想法，但它不是总经理的理念和想法；你有好的办法和工具，但它不是直线经理们的办法和工具。在这样的情况下，HR 如何做好工作呢？根据人力资源管理指数的概念，HR 首先要十分明确自己的定位，HR 既不是战略伙伴，也不是一头扎进具体业务的“万金油” ，HR 是企业人力资源系统的承上启下者，他要充分了解公司的理念、文化和战略，然后通过专业化的人力资源体系和服务将这些理念、文化和战略传递到直线经理和一线员工中去。因此，HR 应该围绕自己的角色定位打造核心竞争力，
7、而不要成天想着去做“老板”和直线经理们该做的事情。对于 HR，人力资源管理首先是对自己、总经理和直线经理的管理。HR 在按照企业的理念、文化和战略建好人力资源体系后，重点的工作就是第 4 页 培训好直线经理，让他们都能清晰了解体系的规则，并在本部门切实地贯彻执行。此时 HR 更多的是一个教练和沟通者，而不是操作者。(2)发现和修正企业的人力资源管理问题通过人力资源管理指数的三个纬度，我们可以较为清晰地判断企业的人力资源管理状况和问题。如果是公司战略和理念不清晰，策略不清晰，那么“老板”应该坐下来，认真考虑理念、战略和策略的问题；如果是人力资源体系不清晰，那么 HR 应该肩负起建设体系的重任；如
8、果好的理念，好的体系一直起不到好的效果，那么就需要重点检查直线经理如何认识人力资源问题，如何在管理本部门的员工。(3)人力资源管理指数与员工的关系在上述过程中，我们可能注意到，人力资源管理指数的衡量好像和员工没有直接关系，这和以往强调通过员工满意度调查等方式了解员工需求，来修正人力资源管理措施的做法似乎有所矛盾。人力资源管理具有策略性、系统性和主动开发性，制定好“游戏规则”并不断完善是战略性人力资源管理的核心。因此，在企业具有较为明确“游戏规则”的情况下，人力资源管理更多侧重的是筛选到符合“规则”的人员，通过系统和机制的牵引作用，让员工主动向企业所希望的目标和行为靠拢。员工在人力资源体系中必须
9、按照“规则”要求进行自我开发，否则就会面临淘汰的命运。通过对人力资源管理指数的衡量，可以对一个企业人力资源管理水平做出较为清楚的判断，在此基础上不断修正企业存在的人力资源问题并持续改进，必将取得好的效果和成绩。1.2 泰康人寿保险股份有限公司概述泰康人寿保险股份有限公司系 1996 年 8 月 22 日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设于北京。自成立以来，泰康人寿一直重视公司治理结构的不断完善。2000 年 11 月，全面完成经国务院同意、保监会批准的外资募股工作，建立了国际化的公司治理结构。在以董事长兼首席执行官陈东升为核心的专业化、国际化的管理团队领导下，泰
10、康人寿发展迅速。截至 2010 年底，泰康人寿总资产近 3000 亿元，净资产超 134 亿元，偿付能力充足率超 170%，当年利润超 20 亿元。2010 年，泰康人寿主动防范风险，深化调整结构，坚持专业化方向和价值管理，实现业务稳第 5 页 健成长，全年保费规模 867.65 亿元。2009 年2010 年，泰康人寿连续两年荣列“中国企业 500 强”百强企业。截至 2010 年底，泰康人寿在全国设立了北京、上海、湖北、山东、广东等35 家分公司（含筹建中 3 家） ，269 家中心支公司，形成了完整的服务网络，累计服务过的个人和机构客户近 5400 余万，累计赔付客户近 720 万人次、
11、累计赔付金额近 70 亿元。2006 年至 2007 年，经保监会批准，泰康人寿先后设立了泰康资产管理有限责任公司和泰康养老保险股份有限公司两家子公司。泰康资产是国内资本市场大型机构投资者之一，其综合投资收益率连续 8 年保持领先优势。2010 年，泰康资产管理的投连进取型与货币避险型账户净值处同类保险投连账户净值领先地位，并连续两年蝉联“21 世纪金贝奖”最佳资产管理团队大奖。泰康养老与泰康资产拥有企业年金受托人、账户管理人、投资管理人三项资格，形成了“三位一体”的企业年金服务体系。2010 年，泰康养老在业务规模和价值业务成长上取得重大突破，累计年金到账历史性突破百亿，并首度摘得“第一财经
12、金融价值榜”最佳市场竞争力养老金公司殊荣。2009 年 11 月 19 日，经保监会批准，泰康人寿获得中国保险行业第一个养老社区投资试点资格。2010 年 3 月，泰康之家投资有限公司正式成立，正稳步推进泰康养老社区建设。2 指标体系表 21 人力资源管理管理指数指标体系一级指标 A 二级指标 B 三级指标 C 资料获得方式一致性(C111) 资料可行性(C112) 访谈清晰性(C113) 访谈公司战略(B11)指导性(C114) 访谈、问卷组织结构(C121) 资料组织制度(C122) 资料公司内部机制(B12) 人力资源部门在公司中的地位(C123)资料、问卷操作性(C131) 问卷人力资
13、源管理指人力资源管理环境(A1)E-HR(B13) 利用率(C132) 问卷第 6 页 齐全性(C133) 观察有效性(C134) 问卷、观察学历水平(C141) 问卷年龄结构(1C42) 问卷相关行业从业经验(C143) 问卷员工素质(B14)学习能力(C144) 观察、问卷目标合理性(C211) 访谈、资料人力资源规划(B21) 执行程度(C212) 资料招聘计划前瞻性(C221) 资料招聘总成本(C222) 资料招聘渠道多样性(C223) 资料招聘完成率(C224) 资料招聘录用(B22)填补岗位空缺时间(C225) 资料、访谈方法的规范性(C231) 资料绩效工资比例合理性(C232)
14、 问卷、资料考核结果分布(C233) 资料绩效管理(B23)反馈机制(C234) 资料、访谈薪酬岗位工资合理性(C241) 问卷、访谈薪酬结构(C242) 资料外部竞争性(C243) 资料薪酬管理(B24)内部一致性(C244) 资料、问卷培训方法涵盖率(C251) 观察、资料员工受训率(C252) 资料、问卷培训费用占薪资比(C253) 资料培训与开发(B25)平均培训满意度(C254) 问卷劳动合同签订比例(C261) 资料、问卷数人力资源管理过程(A2)劳资关系(B26) 缺勤率(C262) 资料第 7 页 员工投诉比例(C263) 资料、问卷解决争端平均时间(C264) 访谈职工社会保
15、险参保率(C265) 资料、问卷员工参与管理(C266) 问卷留任率(C311) 资料任职年限(C312)问卷、资料企业成长性(C313)访谈、资料企业满意度(B31)绩效水平(C314) 资料薪酬制度(C321)问卷、访谈员工关系(C322) 问卷员工归属感(C323) 问卷晋升制度(C324)访谈、问卷离职率(C325) 资料工作环境(C326) 问卷员工满意度(B32)培训机会(C327) 问卷投诉率(C331) 资料顾客忠诚度(C332) 资料人力资源管理成果(A3)顾客满意度(B33)市场占有率(C333) 资料2.1 人力资源管理环境2.1.1 公司战略企业战略是指企业根据环境的变
16、化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴。 泰康人寿保险公司是一家中外合资企业，在全国内拥有 32 家分公司，265家支公司。公司在 2011 年的公司 15 周年庆之际，签约李娜作为公司形象代言人，这是公司战略性的一大步。并且在未来的 10 年之内坚持“校园招聘 自我培养 人才发展”的体系建设，公司不但在人才，在资本、渠道、服务和财务方第 8 页 面都做了系统规划，力争做到“业务好、财务好、服务好”的三好公司。（1）一致性公司战略的一致性是指公司人力资源管理战略、财务
17、战略或者是公司其他一切战略都是为了达成同一个目标而存在的，公司所有的战略都应该高度统一，也即具有高度一致性。（2）可行性企业战略的可行性是指使企业现有资源和条件确保生产作业计划的执行。（3）清晰性战略的清晰性是指所制定的战略是否能够清楚的表达出公司的目标、价值观，是否易读、易理解，简洁明了。（4）指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。2.1.2 公司内部机制企业成功的关键，不在于企业拥有多少人才，而在于运营机制的好坏。一个好的机制不但能够不断地锻造人才。能够使优秀的人脱颖
18、而出，能够吸纳到更多的外部人才，能偶使人才产生高绩效，而且能使那些普通的员工转化为企业所需要的人才。（1）组织结构关于组织结构指标的分析，在此我们主要重视人力资源管理部门在企业中的地位，以及人力资源管理各个部门中的内部机构。第 9 页 图 2-1 泰康人寿股份有限公司组织架构图（2）组织制度通过对泰康人寿徐州中支的了解，我们发现企业的规章制度相对来说比较完善。组织制度有聘用、离职、出勤的规定，薪酬福利、培训、员工绩效合约、年终绩效、解约条例等等。这些制度条例在公司内部网站及相关文件中都有体现。同时，通过访谈、观察，我们得知公司成员比较认同企业的文化以及规章制度，自觉遵守。在实习期间，我们也碰到
19、过上级领导进行的工作检查，认真到位；人力资源部每周一次的工作总结；以及整个江苏地区每周四的实习生网略会议等等。2.1.3 E-HR(人力资源电子信息化)人力资源电子信息化，就是人力管理部门利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高人力资源相关的工作如：工作分析、绩效管理、薪酬与福利、培训与开发、招聘与配置、人力资源规划的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。（1）操作性第 10 页 人力资源电子信息化的操作性是指在该部门所现有的电子设备，如电脑、打印机、办公软件、程序等等，通过人员的行为对资料、数据的输入和分析等等使之产生目标结果的过程。（2）利用率所谓人力资源
20、电子信息化的利用率就是对已有的设备以及软件程序的利用程度。（3）齐全性所谓人力资源电子信息化的齐全性，是指所需要分析数据和输入数据和资料的设备和软件程序的完备程度。（4）有效性所谓有效性是指使用设备以及软件程序的活动和达到目标任务的程度。2.1.4 员工素质随着市场经济的逐步深化，市场竞争越来越强烈，一个企业，员工素质的高低，直接关系企业的改革、发展和稳定，关系到企业在激烈的竞争中的胜负。企业员工的职业素质和技术能力若普遍偏低，将成为制约企业快速发展与国内外企业同台竞技、一比高低的一大瓶颈问题。按照员工素质评价的要求，我们将其分为学历水平、年龄结构、工作经验，以及学习能力等四个方面。（1）学历
21、水平学历，是指人们在教育机构中接受教育的学习经历或者曾在哪些学校肄业或毕业。在实际生活和工作中，人们通常讲的“学历”则是指具有特定含义、特定价值的“学历” ，也就是说一个人具有什么学历，是指他最后也是最高层次的一段学习经历，以经教育行政部门批准，实施学历教育、有国家认可的文凭颁发权力的学校及其它教育机构所颁发的学历证书为凭证。学历是指人们在教育机构中接受科学、文化知识训练的学习经历。这其中所涉及的学历是指国民教育系列的学历。企业的学历水平是一个指标，高学历的在一定程度上体现了员工素质。（2）年龄结构所谓年龄结构就是指在一个企业各个部门分相关人员的年龄阶段。职工的年龄结构对企业有很大影响，企业职
22、工偏老龄化，存在创新方面的威胁，而且面临退休等一系列问题，当然企业职工太年轻化也不好。年龄结构根据行业的不同也有所区分。（3）工作将经验所谓工作经验是指通过自身在社会的实践，对于所接触到的客观事务的现象和外部的刺激的反映，以及在工作中所积累的知识和技术，能力的提高等等。一般企业都会乐意录用一些有经验的员工，学习相关方面的知识比较快，能很第 11 页 快的带给企业效率。（4）学习能力学习能力一般是指人们在正式学习或非正式学习环境下,自我求知、做事、发展的能力。因为在职业生涯发展中，需要胜任工作的能力和能够迅速取得新能力的方法。在企业中也要有较强的学习能力，使自己始终保持竞争优势。所有员工的学习能
23、力反应了企业的学习创新能力。如果停止学习，必定会落后于人，而在当今社会里，落后就会被淘汰。2.2 人力资源管理活动2.2.1 人力资源规划人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。（1）目标合理性人力资源规划目标合理性是指企业在进行人力资源规划时制定的目标对于企业现在的发展来说是有一定的难度但是这个目标应该是可达成的。泰康
24、人寿不停的根据公司战略以及人力资源战略制定新的人力资源规划，公司最近几年发展速度很快也造成了企业人力资源的一些空缺，所以公司根据现状制定了一个大面积大范围的人才贮备计划。（2）执行程度执行程度是指企业在根据制定好的人力资源规划目标以及方案去进行相关活动时这些方案能否在企业执行以及执行的程度。泰康人寿在执行公司人力资源贮备计划的时候各各中心支公司严格按照分公司的规定去进行，除了让各个中心支公司实习生记录每周实习日志、参加每周的分公司网络会议外还为实习生提供各种学习的机会。对于公司外勤人员，公司制定了个人代理人管理办法协议 ，规定初进公司的见习业务代表可以有两种职涯发展模式。一种是组织发展模式，这
25、种模式下见习业务代表若达到相应的晋升条件并经过公司同意后，可由正式业务代表晋升为业务主任、高级业务主任、业务经理、业务总监和高级业务总监。另一种是个人销售模式，这种模式下，见习业务代表若达到相应的晋升条件并经过公司同意后，可由正式业第 12 页 务代表晋升为销售主任、销售经理和高级销售经理。不管是对于内勤还是外勤人员的人力资源归规划都严格按规划执行。2.2.2 招聘录用招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。其实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。招聘活动要遵循6R 目标，即恰当的时间（r
26、ight time） 、恰当的范围（right area） 、恰当的来源（right source） 、恰当的信息（ right information ） 、恰当的成本（right cost）以及恰当的人选（right people） 。录用是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。录用人员要遵循的原则有：因事择人，知事识人；任人唯贤，知人善用；公平竞争，择优录取；严爱相济，指导帮助。（1）招聘计划前瞻性招聘计划前瞻性是指公司在进行招聘前制定的计划除了满足公司现在的需
27、求外还有考虑到公司未来长期的发展。（2）招聘总成本招聘总成本是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。招聘总成本是由内部成本加外部成本再加直接成本。内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。（3）招聘渠道多样性是指某单位录用员工时是否通过多种渠道进行招聘。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘、应聘者直接找上门求职。公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应
28、聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。（4）招聘完成率招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率。招聘完成比率=（录用人数计划招聘人数）100%。该比率说明招聘员工数量的完成情况。第 13 页 该比率越小，说明招聘员工数量越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。（5）填补岗位空缺时间填补岗位空缺的时间是指填补岗位空缺所花费的总天数。岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇佣到该岗位候选人的平均天数。填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在
29、报纸或公司网站上的时间；候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人，候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。2.2.3 绩效管理绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩 效 管 理 强 调 组 织 目 标 和 个 人 目 标 的 一 致 性 ， 强 调 组 织 和 个 人 同 步 成 长 ，形 成 “多 赢 ”局 面 ； 绩 效 管 理 体 现 着 “以 人 为 本 ”的 思 想 ， 在 绩 效 管 理 的各 个 环 节 中
30、都 需 要 管 理 者 和 员 工 的 共 同 参 与 。 其 是 一 个 管 理 者 和 员 工 保 持 双向 沟 通 的 过 程 ， 在 过 程 之 初 ， 管 理 者 和 员 工 通 过 认 真 平 等 的 沟 通 ， 对 未 来 一段 时 间 （ 通 常 是 一 年 ） 的 工 作 目 标 和 任 务 达 成 一 致 ， 确 立 员 工 未 来 一 年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。（1）方法的规范性绩效管理方法的规范性是指绩效管理以及绩效管理
31、的结果要符合国家相关法律法规和与员工签订的劳动法相关条款，能够体现公平性。（2）绩效工资比例合理性绩效工资比例合理性是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例。绩效工资比例（绩效工资总额工资总额）*100%。不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，例如在泰康，外勤业务人员的绩效变动幅度较大，所以其绩效工资所占比例较大，而内勤人员的工作相对较为稳定，绩效工资所占比例就叫小。（3）考核结果分布是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果按 A、B、C 进行分类，各类第 14 页 别员工数量以及占总数的比例。A 类员工比例（绩效考核结果为 A 的员工数员工总数）*100%，B 类员工比例（
32、绩效考核结果为 B 的员工数员工总数）*100%，C 类员工比例（绩效考核结果为 C 的员工数员工总数）*100%。通常 A、B、C 三类员工的比例分布应符合正态分布，如果出现 A 类员工过多或者B 类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高。（4）反馈机制绩效反馈机制是指企业现存的为绩效管理过程的绩效反馈服务的相关制度。绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施绩效管理的结果。好的反馈机制能够促进绩效反馈的进行，使绩效评估结果更具说服性
33、。2.2.4 薪酬管理薪 酬 管 理 ， 是 在 组 织 发 展 战 略 指 导 下 ， 对 员 工 薪 酬 支 付 原 则 、 薪 酬 策 略 、薪 酬 水 平 、 薪 酬 结 构 、 薪 酬 构 成 进 行 确 定 、 分 配 和 调 整 的 动 态 管 理 过 程 。薪 酬 管 理 包 括 薪 酬 体 系 设 计 、 薪 酬 日 常 管 理 两 个 方 面 。 薪 酬 体 系 设 计 主要 是 薪 酬 水 平 设 计 、 薪 酬 结 构 设 计 和 薪 酬 构 成 设 计 ； 薪 酬 日 常 管 理 是 由 薪 酬预 算 、 薪 酬 支 付 、 薪 酬 调 整 组 成 的 循 环 ， 这
34、 个 循 环 可 以 称 之 为 薪 酬 成 本 管 理循 环 。 薪 酬 设 计 是 薪 酬 管 理 最 基 础 的 工 作 ， 如 果 薪 酬 水 平 、 薪 酬 结 构 、 薪 酬构 成 等 方 面 有 问 题 ， 企 业 薪 酬 管 理 不 可 能 取 得 预 定 目 标 。 薪 酬 预 算 、 薪 酬 支付 、 薪 酬 调 整 工 作 是 薪 酬 管 理 的 重 点 工 作 ， 应 切 实 加 强 薪 酬 日 常 管 理 工 作 ，以 便 实 现 薪 酬 管 理 的 目 标 。 薪 酬 体 系 建 立 起 来 后 ， 应 密 切 关 注 薪 酬 日 常 管 理中 存 在 的 问 题
35、， 及 时 调 整 公 司 薪 酬 策 略 ， 调 整 薪 酬 水 平 、 薪 酬 结 构 以 及 薪 酬构 成 以 实 现 效 率 、 公 平 、 合 法 的 薪 酬 目 标 ， 从 而 保 证 公 司 发 展 战 略 的 实 现 。薪酬管理的目标有：吸引和留住组织需要的优秀员工、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力、鼓励员工高效率地工作、创造组织所希望的文化氛围、控制运营成本。（1）薪酬岗位工资合理性薪酬岗位工资合理性是指岗位工资在员工薪酬中所占的比例的大小是否合理。岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，它主要的特点是对岗不对人。岗位
36、工资的计算方式是：岗位工资=职层工资基数（1+所在职层的职级数级差系数)。岗位工资设计的合理可以提高员工满意度，也能反映企业薪酬制度是否合理，直接体第 15 页 现了企业薪酬管理的优劣程度。（2）薪酬结构薪酬结构即薪酬的组成部分，是对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，主要指组织内部薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。企业内部薪酬等级数量不能过多或过少，过多会给企业薪酬管理工作带来困难，过少会引起员工不满，不利于人力资源的管理；不同等级之间的薪酬差距应当根据与岗位或技能相关的各要素进行合理安排。（3）外部竞争性薪酬的外部竞争性是指与竞争对手相比本组织的薪酬水
37、平，并由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。对于泰康人寿来说，薪酬的外部竞争性就是与同行业的人寿保险公司相比较自己在劳动力市场上能够吸引、保留和激励员工能力的大小。薪酬的外部竞争能力大能够为企业带的更多优秀的人力资源，给企业塑造良好的形象。（4）内部一致性薪酬内部一致性就是薪酬政策中的内部公平，指组织内部不同职位（技能或者能力）之间的相对价值大小与其薪酬支付的高低具有一致性。这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一个职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。企业薪酬内部公平性会影响到员工工作积极性、员工满意度等，是反映企业薪酬管理好坏的一个重要指标。2.2.5 培
38、训与开发培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划和连续性的活动。培训与开发的意义在于其有助于改善企业的绩效，有助于增进企业的竞争优势，有助于提纲员工的满意感，有助于培育企业文化。培训与开发要遵循的原则有：服务企业战略和规划的原则、目标原则、差异化原则、激励原则、讲究实效的原则、效益原则。（1）培训方法涵盖率培训方法涵盖率是指企业进行培训时所使用的方法的覆盖程度，也即培训的方法的多样性。在企业培训中，方法越多越能从各方面锻炼员工，增进员工的工作能力、沟通能力、团队
39、协作能力等工作中必不可缺的能力。相反，培训方法涵盖率越小则培训会显得单调乏味，不能激励员工进行学习，培训效果也第 16 页 会受到影响。（2）员工受训率员工受训率是指在一年或一个营业周期内公司所有员工接受培训的比例，员工受训率=一年或一个营业周期内接受过培训的员工人数本年度或嫩营业周期内平均员工人数。员工受训率的高低能够直接体现企业对人力资源的培训开发是否能够全面进行。（3）培训费用占薪资比是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比例。培训费用占薪资比报告期内培训费用报告期内工资总额100。培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为 25。一般
40、情况下，如果培训费用占薪资比高于 5，表明企业（部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于 2，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。（4）平均培训满意度是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。平均培训满意度（TA1TA2TAn）报告期内培训次数，其中 TAn 是指某次培训的平均满意度，或者：平均培训满意度报告期内某次培训某员工的满意度报告期内培训人次。培训满意度越高能反映员工在培训中表现积极，也能反映效果越好。2.2.6 劳资关系劳资关系是指劳工和资方之间的权利和义务的关系，这种关系透过劳资双方所签订的劳动契约
41、和团体协约而成立。劳资关系一方面是受雇主雇用从事工作获致工资者，另一方面是雇用劳工的事业主、事业经营之负责人或代表事业主处理有关劳工事务之人，彼此间的关系即属劳雇关系。劳资关系的基本内容包括：劳动者与用人单位之间在工作事件、休息时间、劳动报酬、劳动安全、劳动卫生、劳动纪律及奖惩、劳动保护、职业培训等方面形成的关系；与劳动关系密不可分的关系还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议以及社会保险等方面的关系；工会与用人单位、职工之间因履行工会的职责和职权，代表和维持职工合法权益而发生的关系等等。第 17 页 正确处理企业劳动关系，应遵循以下原则：兼顾各方利益原则、协商为主的解决原则、
42、以法律为准则、劳动争议预防为主。（1）劳动合同签订比例劳动合同签订比例是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重。劳动合同签订比例签订劳动合同的人数报告期员工内平均人数。劳动合同签订比例能从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度。（2）缺勤率缺勤率指一年( 月 )内，职工应出勤日数中因病( 伤 )缺勤日数所占的比例。缺勤率=用每年（月）缺勤的次数/每年（月）总的该出勤的次数。缺勤率的高低能够反映出员工对企业的的认可情况以及对企业的满意度，缺勤率还能反映员工和雇主之间的劳资关系的优劣程度。（3）员工投诉比例员工投诉比例是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重。员工投诉比例员工投诉的
43、数目报告期员工内平均人数。员工投诉比例反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。（4）解决争端平均时间解决争端平均时间是指在组织内部某一争端持续存在的时间长度。解决争端所用的时间越短，说明组织的争端解决程序越有效。解决争端的平均时间解决争端所用天数争端总数。此指标越高说明解决争端所需时间越长，其成本就越高。当数据显示组织解决争端的平均时间变长，这就给出了在公司某一领域内出现问题的信号。（5）职工社会保险参保率职工社会保险参保率是指在组织为职工参加社会保险,即职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险的比率。职工社会保险参保率参保人数报告期内员工平均人数。职工社会保险参保率的高低能够体现组织对员工
44、的关怀程度，反映了某组织员工关系的优劣程度。（6）员工参与管理员工参与是企业或者其他组织中的普通员工依据一定的规定与制度，通过一定的组织形式，直接或间接地参与管理与决策的各种行为的总称。其中，参与的主体是普通员工而并不是指中高层管理者。员工参与管理有利于建立和谐的劳资关系，促进企业和员工的共同发展，提高员工忠诚度和满意度。 企业员工参与管理的程度可直接体现企业劳资关系的优劣程度。第 18 页 2.3 人力资源管理成果2.3.1 企业满意度企业满意度是指企业本身对自身人力资源的承认程度，也即企业管理着对员工在工作中所表现出的专业能力、沟通能力、处理与工作相关事务的能力的满意程度。在泰康人寿，企业
45、满意度不仅包含管理者对内勤人员的工作能力的满意度，还包括对外勤业务人员的员工素质、对保险的营销能力、增员业务人员等多维度的能力。（1）留任率留任率是指一定时期内在职人员与原在职人员的比例。其计算公式为：留任率=一定期间仍在职人员/原在职人员100%。这项指标可用来估计未来企业内部人力供给的参考。（2）任职年限任职年限是指从正式任命现任职务当年起，根据实际任职时间按年度累加计算至今年的年限。任职年限越长可以反映出企业员工能够不断通过学习与企业的战略相匹配，适应企业发展的要求。（3）企业成长性 企业成长性是对企业成长状态的描述，指企业持续发展的能力，反映企业未来的经营效益与发展状况。高成长的公司通
46、常表现为公司产业与所属行业具有发展性，产品前景广阔，公司规模逐年扩张、经营效益不断增长。企业的成长性水平不仅可以反映企业的发展状况，更能为企业制定未来战略规划提供参考信息，因此也成为企业管理者、投资者等相关利益方关注的重点。（4）绩效水平 绩效水平是指企业总体人员的通过自己的工作，使企业给企业所追求的生产能力、发展能力、盈利能力等能达到的水平。泰康人寿所追求的绩效水平主要是客户投保水平和自身盈利水平。2.3.2 员工满意度 员工满意度是指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度。是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对
47、工作各方面满足与否的态度和情第 19 页 绪反映。它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。影响员工满意度的关键因素集中在：公平性这三个字上；集中反映在：薪酬、绩效和职业发展三个方面。员工满意度是员工积极性状态的晴雨表，是一个综合性的指标，它不仅受员工个体因素和相关工作因素的影响，还受所在单位的总体经营状态和发展前景的影响。员工满意是企业最终用户满意的保证。（1）薪酬制度薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。员工对自己薪资的满意程度可体现员工对企业薪酬
48、制度的满意程度。 （2）员工关系 员工关系指员工与公司、员工与员工之间的关系，企业以此引导建立积极向上的工作环境。员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响。对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。（3）员工归属感 员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力
49、而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。（4）晋升制度 晋升制度是指为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定的制度。（5）离职率 是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以 100%。其计算公式为：离职率=离职人数/工资册平均人数 X100%。离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力第 20 页 资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。（6）工作环境 工作环境是指工作的外部环境条件，主要有两方面的。一是关于人的：办公条件，交通、通讯工具，还应包括单位风气，领导作风，和谐程度等；待遇不仅限于工资、奖金、福利
