1、1PMP 考试备考锦囊PMP 考试是由美国项目管理协会（PMI)组织和出题,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。在国内一些大型企业，PMP 认证成为企业“项目经理 ”必须具备的任职资格，一些企业招聘项目管理相关岗位，注明拥有 PMP 证书优先录用。如何才能顺利通过 PMP 考试呢？下面 希赛 PMP 学院 为您带来 PMP 考试备考锦囊之答题思路篇，教您如何答题才能获取高分。PMP 考试的准考证打印 准考证打印时间年月份的 PMP 考试准考证打印时间为考前一周内准考证打印地址: 国家外国专家局官网（http:/examchinapmpcn/）准考证打印流程: 首先在 PM
2、P 项目管理师准考证打印时间内登录国家外国专家局网站然后用姓名身份证件类型及号码密码登录个人系统在个人系统中选择 PMP 项目管理师准考证打印并仔细阅读投资项目管理师考试应考人员考场须知准考证为 PDF 格式文件因此请用 Adobe Reader 打开准考证仔细查看核对准考证上的信息是否正确直接使用 IE 点击下载 PMP 项目管理师准考证注意请不要使用讯雷等下载工具下载准考证直接点击打印或者保存成图片到复印社打印打印好准考证后一定要保存好准考证到时候和个人身份证一起拿着去参加 PMP 项目管理师考试一般来说 PMP 信息审核通过后就不能再进行修改了,如果在打印准考证时如果出现身份证号码或姓名
3、错误,建议写一份书面修改申请书,持书面修改申请书身份证原件及复印件等资料,可前到报名当地市考办查明原因并办理相关手续.PMP 考试答题技巧一、假设1、默认自己是北美 PMP，大 项目矩阵组织的甲方项目经理。2、我们所在的组织是具有丰富 组织过程资产的矩阵型组织。3、我们的领导通情达理，我们的客户能尊重事实听从我们的建议。4、组织倡导以人为本的文化，尊重个人，不提倡加班，尊重团队成员，做决策时考虑成员的职业利益。二、进度1、先易后难，确保能做对的都做对。22、训练直觉，相信第一判断，有 时候过多思索，反而容易出错。3、不要在某道题上花 费超过一分钟。4、不会的或没把握的，打个标记，跳过去， 说不
4、定从后面的题中能看到答案。5、答题总时间控制在三小 时之内，适当的休息 调整。6、至少预留半个小时 涂答题卡。三、审题1、先看选项，再看题干，找和 选项有关的信息，排除干扰信息。 （因人而异）2、看题干要注意看开 头和结尾，开头说明你身份和当前阶段， 结尾会说明想考什么。3、注意最后一句话“除了”。4、绝对通常是错误答案，比如“总是”“ 绝不”“ 必须”“完全”“肯定”。5、相对更有可能是正确答案，比如 “经常”“ 有时”“ 也许”“通常”“或许”。四、决策1、不要在完全陌生的选项上花过多的时间。2、假如能分析出考题 所处阶段或知识领域，先排除无关的 选项。3、做题时先依据 PMBOK，其次，
5、依据老师讲解内容，最后再依据你个人实践。4、选项说法正确不见 得是正确答案。5、试题的答案指的是 选项的相对正确程度，而不是 绝对正确程度6、别给题目加条件。五、注意1、所有项目等级排列由其 对执行组织战略计划的影响程度决定。2、工作分解结构是所有 项目规划和估算的基本依据。3、项目管理的五个过 程组重要性等级是一样的，但好的 项目经理会在规划阶段投入大量精力，因为这样做可以事 办功倍。4、项目团队非常重要，项目团队必须尽早参与到项目规划和主要决策过程中。5、经验教训和历史记录 几乎是所有项目管理过程的基本依据。6、项 目 经 理具有 绝对 的 权 威并 对项 目的方方面面 负责 。7、项目干
6、系人的需求和期望非常重要。8、几乎所有的项目可交付成果都必 须考虑管理收尾和范围核实。39、项目经理和团队必 须积极主动监控风险事件，在 过程早期寻找机遇与挑战。10、项目经理是整合者，90%的时间和精力均投入在方方面面的沟通上。六、其他要点1、坚决反对任何形式的范 围蔓延和镀金，范围蔓延是客户发起的， 镀金是团队主动的，范围蔓延不等于渐进明细，后者是在特定的范围进行的。2、当项目计划阶段，客户提出增加范围，你应该请 他提出变更申请，将变更内容加到范围基线内。3、当在收尾阶段，客户提出小变更，最好 劝说没必要或研究替代方案 。4、当在收尾阶段，客户提出大的变更，建议签订 新的合同。管理一个项目
7、（PMI 包括，但不限于）： 识别需求； 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注、期望； 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通； 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人； 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：* 范 围 ； * 质量； * 进度； * 预算； * 资源； * 风险。PMP 考试易混淆知识点汇总1、进度压缩赶工和快速跟进赶工：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。
8、2、镀金和范围蔓延镀金：指在定义范围的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的（未走正常的变更控制流程）产品或项目范围的扩大。3、确认范围、质量控制、质量保证确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。4质量控制：监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。侧重检查做得好不好。其通常先于确认范围，但也可以与确认范围同时进行。质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。宏观上对过程进
9、行改进。而不是具体对某个问题进行检查。4、项目章程和项目范围5、项目管理计划和项目文件5PMP 考试常考概念汇总德尔菲技术：德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目专家匿名参与其中。组织者使用调查问卷就重要的项目议题征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。几个关键字：专家、匿名、多轮、趋向一致。敏感性分析：敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。把所有其他不确定因素固定在
10、基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图。蒙特卡洛模拟：基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结果的过程，然后应用这些结果生成项目整体层面的概率分布。RACI：责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义干系人在项目活动中的参与状态。滚动式规划:一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。趋势分析:检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效（表示为完工日期）进行对比。预期货币价值分析:当某些情况在未来可能发
11、生或不发生时，计算平均结果的一种统计技术。常在决策树分析中使用。团队建设五个阶段：形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题解散阶段。在解散阶段，团队完成所有
12、工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，再释放人员，解散团队；或者，在结束项目或阶段过程（见 4.6 节）中解散团队。PMP 考试须掌握的重要图表汇总61.组织结构对项目的影响2.权力的解释及来源3.质量管理 7 工具4.消极风险及应对策略75.积极风险 及应对策略6.冲突的七 种来源及排序7.冲突的五种解决方法8.项目生命周期中典型的成本与人力投入水平89.随项目时间而变化的变量影响10.干系人权力/ 利益方格11.成本组成9PMP 考试相关计算公式汇总1、三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术（PERT）。PERT
13、使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：最可能时间（tM）、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP）、期望持续时间（tE）三角分布 tE=(tO+tM+tP)/3贝塔分布（源自传统的 PERT 技术）tE=(tO+4tM+tP)/6【此为常用的三点估算公式】标准差（SD-Standard Deviation）=（tP-tO）/6方差：每个活动的标准差的平方，求和，开平方。2、正态分布计算3、决策树分析104、沟通渠道数潜在沟通渠道的总量为 n(n-1)/2，其中，n 代表干系人的数量。例如，有 10 个干系人的项目，就有 10(10-1)/2=45 条潜在沟通渠道。请注意，此处的 N 包括了
14、项目经理本人。5、自制或外购分析举例：决定是租借还是项目执行所需的设备。租借成本为每天$50 美元。租赁成本为每天 20 美元，加上一次性成本$3,000 美元。租赁设备比租借设备更合算的阈值是在哪一天之后？解析：自制或外购分析的延伸-租借或租赁，假设阀值为 X，由此得出50X=20X+3000，X=100。故 0-100 天内，选择租借。100 天以上，选择租赁。6、净现值、回收期、回报率现值（Present value），指资金折算至基准年的数值，也称折现值、也称在用价值，是指对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值。现值(PV)：PV=FV/(1+K) n，FV 指将来值，k 代表投
15、资的利率，n 代表年数。11净现值是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的差额。净现值为正值的项目可以为股东创造价值，净现值为负值的项目会损害股东价值。净现值（NPV）：NPV=(CI-CO)/(1+i) n，CI 表示某一年的现金流入，CO 表示某一年的现金支出，i 代表折现率，或基准收益率，n 代表年数。价值分析（VA）：V(价值)F(功能)/C(成本)运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报），不仅仅是利润。该比率越高越好（如果比率超过 1，收益大于成本）。内部收益率（IRR）
16、:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。投资回收期是指用多长时间能把项目投资收回来，通常是项目建设期加上项目投产后累计运营利润达到投资金额所需的时间。投资回报率是指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比(运营期年均净收益/投资总额)。投资回报率越高越好。计算投资回报率，需要考虑项目投产后的整个运营期(直到项目产品报废)的利润，这一点与投资回收期不同。静态投资回报率也不考虑货币的时间价值。PMP 考试计算公式之折旧法举例：某企业一固定资产的原价为 10000 元，预计使用年限为 5 年，预计净残值 200元.1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。年折旧率（1-预计净利残值率
17、）/预计使用年限100年折旧额固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率（1-200/10000）/5*100%19.6%年折旧额10000*19.6%=1960 元2、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老化，计量的折旧费递减。双倍余额递减法(DDB)：年折旧率2/折旧年限*100年折旧额固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率2/5*100%40%1 年折旧额10000*40%=4000 元2 年折旧额(10000-4000）*40%=2400 元123 年折旧额(6000-2400)*40%=1440 元从第四年起改按直线法计算折旧4、5 年折旧额(10000-
18、4000-2400-1440-200)/2=980 元年数总和法(SQY)：年折旧率尚可使用年限/预计使用年限折数总和100年折旧额(固定资产原值预计净残值）年折旧率举例计算：1 年折旧率5/（1+2+3+4+5）*100%33.33%1 年折旧额（10000-200）*33.33%=3266.67 元*加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法，采用加速折旧的企业税收方面也较为有利（早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低）。PMP 考试计算公式之挣值管理(EVM)1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实
19、际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV 大于 0 代表费用节约，反之则为费用超支)，CV=EV-AC13SV:进度偏差(SV 大于 0 代表进度超前，反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV 大于 1 代表费用节约，反之则为费用超支)，CPI=EV/ACSPI:进度绩效指数(SV 大于 1 代表进度超前，反之则为进度落后)，SPI=EV/PV4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时):ETC=BAC-EV基于典型的偏差计算(当前偏差可代表未来的趋势时):ET
20、C=(BAC-EV)/CPIEAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算：EAC=AC+ETC使用剩余预算费用计算：EAC=AC+(BAC-EV)使用 CPI 计算：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI(PMP 认证最常用)使用 SPI1 计算: EAC=BAC/(CPI*SPI)VAC:完工总费用偏差: VAC=BAC-EACEDAC:估计完工工期: EDAC=BDAC/SPI5、估算 EV 的方法:自下而上的统计法。公式估算法:50/50 法则开始计 50%,结束计 50%(保守,PMP 认证最常用).20/80 法则开始计 20%,结束计 80%(更加保守).0/100
21、法则开始计 0%,结束计 100%(最保守的).6、EVT 绩效指数的解读:基于对 EVT 绩效分析的结果,CPI 和 SPI 可能会出现多种组态,如下图所标:14*注:经验表明,在项目的早期,CPI 和 SPI 通常不是很稳定,这是因为作为 CPI 和 SPI计算依据的 AC 和 PV 都比较小,而 EV 是估计值,如 50/50 规则报告法。一般在项目进展到 20%左右的时候,CPI 和 SPI 才会比较稳定。PMP 考试计算公式之时间参数计算需要掌握的知识点：前导图（PDM）、箭线图（ADM）、关键路径法、关键链法、总浮动时间、自由浮动时间、正推法及反推法、提前量与滞后量。前导图可表示四
22、依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS；关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间。关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。向关键路径要时间，向非关键路径要资源进度压缩两种方法：赶工、快速跟进关键链法，是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。先找出关键路径，再根据资源约束来调整网络图，找出关键链。关键链法会预留一个总缓冲时间。PMP 考试常考的两个浮动时间总浮动时间指在不延误总工期的前提下，活动的机动时间。活动的总浮动时间等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开始时间与最早开始时间之差。自由浮动时间是指
23、在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。对于有紧后活动的活动，其自由浮动时间等于所有紧后活动最早开始时间减本活动最早完成时间所得之差的最小值。对于没有紧后活动的活动，也就是以网络计划终点节点为完成节点的活动，其自由浮动时间等于计划工期与本活动最早完成时间之差。项目浮动时间15项目浮动时间是指一个项目可以延误但不会影响外界(如客户或管理层)要求的完工日期的时间。由于活动的自由浮动时间是其总浮动时间的构成部分，所以，当活动的总浮动时间为零时，其自由浮动时间必然为零，可不必进行专门计算。练习：1.关键路径？2.活动 B 的总浮动时间？自由浮动时间？3.活动 E 的总浮动
24、时间？自由浮动时间？第一步：使用三点估算，计算每个活动的期望时间；(tO+4tM+tP)/6第二步：正推法，求得每个活动的最早开始时间；第三步：反推法，求得每个活动的最迟开始时间；第四步：求得关键路径，以及各活动的总浮动时间、自由浮动时间。1.关键路径 A-C-F-H-J，总时长为 20.2.活动 B 的总浮动时间为 3，自由浮动时间为 0。3.活动 E 的总浮动时间为 4，自由浮动时间为 4。PMP 考试计算公式之合同计算(一）、合同类型：佣金（Fee）或称费用：是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金，可以理解为卖方所实现的毛利润（Profit）.激励（Incentives）或称奖励：16是
25、一种同步各订约方目标的积极措施，能让合同订约方从对方关心的角度思考。1、固定价合同（FP）固定总价或者总包合同（FFP）：卖方承担最高的风险，注重控制成本，获利可能性达到最大。固定总价加激励合同（FPIF）：在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。举例：合同的目标成本 20000，目标费用 2000，风险分担比率 70：30，最高价24000。如果发生为情况 1：实际成本 16000.情况 2：实际成本 25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下：情况 1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%19200卖方的佣金：19200-160003200情况 2
26、：买方支付总价：只支付最高价 24000，因为实际成本 25000 高于最高价24000.卖方的佣金：24000-25000-1000.2、成本报销(CR)成本加激励费合同（CPIF）：合同付款在成本的基础上叠加激励费，激励费通常以实际成本与预期成本之间的差异计量。举例：合同的估计成本 20000，费用 2000，风险分担比率 70：30。如果发生为情况1：实际成本 16000.情况 2：实际成本 25000.买方应支付的总价计算如下：情况 1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%19200情况 2：买方支付总价：25000+2000+（20000-25000
27、）*30%25500成本加固定费合同（CPFF）：合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。举例：合同的估计成本 20000，固定费用 2000。如果发生为情况 1：实际成本 16000.情况 2：实际成本 25000.买方应支付的总价计算如下：情况 1：买方支付总价：16000+200018000情况 2：买方支付总价：25000+200027000成本加成本百分成合同（CPPC）：以实际发生成本的百分比来计算佣金。卖方没有动力控制成本，因为成本越高相应的佣金也越高。许多经济社会环境明令禁止使用 CPPC 合同。举例：合同的估计成本 20000，费用为实际成本 10%。如果发生为情况 1：实际成本
28、16000.情况 2：实际成本 25000.买方应支付的总价计算如下：情况 1：买方支付总价：16000+16000*10%17600情况 2：买方支付总价：25000+25000*10%2750017成本加价合同(CPF)：合同付款在成本的基础上叠加佣金。如果佣金计量为成本的百分比，则是 CPPC 合同。3、时间材料(T&M)时间材料合同（T&M）又称工料合同，或单价合同（UPC）：可以看作是固定价合同与成本报销合同的综合。时间材料合同事先约定了资料的单价，合同价格以时间耗费的资源量乘以资源单价来计量。举例：10 小时*10 元/小时100 元。（二）、合同类型选择1、固定价合同：适合于工作
29、范围说明（SOW）清晰、明确、完整，工作范围预期变更的频度与幅度比较少且小。否则不能选择。2、成本报销合同：适合于买方有足够行业经验，以及可以投入管理卖方的精力，否则不能选择。3、行业惯例：遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。（三）、合同类型与风险固定价合同由卖方承担风险，而成本加百分比合同则由买方承担风险。PMBOK 指南之 ITTO 的规律整理以下是关于 PMBOK 指南中 ITTO 的规律进行的整理说明，希望对大家有帮助。1、强调统计技术的 3 个工具：问卷调查，实验设计，预期货币价值分析2、使用储备分析工具的 5 个过程：6.5 活动持续时间估算，7.2 估算成本，7.3 制定预算，1
30、1.6 控制风险,7.4 控制成本3、规划过程组过程唯一在输出中出现变更请求的过程：规划采购184、4-13 章中唯一不出现专家判断工具的章节：第 8 章项目质量管理5、监控过程组中，输出唯一没有变更请求的过程：4.5 整体变更控制6、执行过程组中，输出中没有变更请求的 3 个过程：9.2 组建团队 9.3 建设团队 10.2管理沟通7、收尾过程组的两个过程，输入都有项目管理计划8、监控过程组的所有过程，输入中都有项目管理计划9、执行过程组的过程，输入中都没有项目管理计划，但 4.3 指导与管理项目执行除外。10、输出中出现变更请求，都会出现“项目管理计划更新” ，但 5.5 确认范围除外11
31、、规划过程组、执行过程组、监控过程组输出中都可以出现“项目文件更新” ，几乎也都有，9.2，9.3 除外。12、自下而上估算出现在两个过程：6.3 估算资源，7.2 估算成本13、 “检查”作为工具在 5.5 确认范围、8.3 质量控制两个过程出现14、5 个过程的输入中包括“项目章程”：4.2 制定项目管理计划 5.1 规划范围管理、5.2 收集需求、5.3 定义范围、13.1 识别干系人。PMP 考试之职业道德1、四个价值标准责任:基于社会公共安全环境、自己的能力进行决策，并对结果负责还有保密，遵守法律举报的责任尊重：对自己他人和委托给自己的资源，表示基本的理解、尊重和信任，委托的资源可能
32、包括人员、资金、声望、他人安全以及自然和环境资源公正：客观而无偏见地做出决策和行动，处理问题、解决矛盾要客观公正并保证有权获得信息的人能平等获得诚实：了解真相并且在沟通和行为中以诚实的方式行事，提供的信息准确有效，不转嫁不误导2、其他注意事项不触犯法律（盗窃欺诈挪用公款贪污受贿）保护社会安全和健康（公共利益）不行贿（跨国项目如果为地方礼仪风俗或通用做法可以例外但是建议报告或咨询机构相关部门确认）19不因隐瞒信息而责备他人或转嫁错误不把别人的功劳归给自己处理问题不偏袒不歧视PMI 理念及主义汇总 1. 项目管理同时关注结果及过程 2. 以干系人管理为核心 现代项目管理强调的是满足项目干系人的需求
33、和期望并最终使干系人满意。干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。3. 不要镀金 镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某干系人。PMI 理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。如果有必须的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对项目计划的变更请求。 4. 避免光球效应 光球效应又称为晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点爱屋及乌的感觉。PMI 理念认为项目经理与技术专家在工作内容上有本质差异。项目经理应该有以下三个方面素质：项目管理知识，实践能力及领导沟通能力。5. 预防胜于检查 防患于未然的
34、代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。 6. 积极主动地面对问题 PMI 理念认为项目经理在处理项目问题和解决冲突时应该是积极主动心态，不回避问题和冲突，主动和发生问题的当事人进行沟通和交流，并解决问题。7. 要有风险意识8. 以不变应万变项目基准不能轻易改变，项目必须按时，按预算完成，并符合其他所有项目目标，这是项目经理的责任 9. 前车之鉴，后事之师PMI 理念非常关注组织过程资产和历史资料的积累，因为对于项目管理团队和客户来说，历史资料记录的是非常有价值的，任何组织都应该有历史资料的积累。PMI 理念强调客观事实，不相信任何缺乏依据的主观判断 2010.
35、因地制宜，权衡关系 任何一个项目经理都必须在公司既有的系统和文化环境中工作，被称为事业环境因素。11. 你是专业项目经理，管理是你的核心职能 12. 必须以专业的方法做项目，即遵循 PMBOK 的要求 13. 强调组织过程资产和事业环境因素 14. 强调历史信息，强调经验教训总结，强调记录15. 问题在于预防而非解决 16. 必须有明确的目标，必须有正式的计划才可行动17. 干系人很重要，尽早识别全部干系人并让其参与18. 项目经理必须任命，PM 是管理工作的核心责任 19. 项目是系统工程，项目经理是整合者，多重约束牢记在心20. 项目是以结果为导向，项目成功是项目经理最终的责任 21. 变
36、更影响项目成功，项目经理应影响变更发生，管理变更 22. 项目经理的主要责任是整合项目，整合通过沟通实现，项目经理要花 75%-90%时间用于沟通 23. 项目经理应该拒绝提供不重要信息的要求24. 必须详细描述工作，责任必须明确 25. 任何情况下，质量都要达到客户满意 26. 消减费用的前提是消减项目范围，而不是牺牲质量 27. 项目经理必须遵守公司规定，职业道德，法律 28. 项目经理必须主动，不等不靠，不论环境如何，先尽自己的努力29. 一切决策必须以事实为依据，以程序为准绳，正确的程序优于正确的结果30. 防止范围潜变，杜绝质量镀金 31. 项目必须收尾32. 处理各方关系时，都要本
37、着双赢的理念 33. 所有都要有依据，并且书面记录 34. 所有都要按程序 35. 你是项目经理，在矩阵型组织中管理大项目36. 项目经理是项目成败的负责人，不发牢骚 2137. 责任到人38. 项目干系人应尽早参与 39. 没有项目章程就没有项目40. 没有计划就没有项目的开展41. 项目章程是项目经理的尚方宝剑42. 按项目计划工作，防止镀金 43. 只有经批准的变更才能付诸行动 44. 经验教训要记录，项目文件要归档 45. 任何项目必须要有项目计划，项目计划必须得到批准 46. 验收的可交付成果必须得到发起人或客户签字 47. 只有批准后的变更才能纳入修改后的基准并付诸行动 48. 要变更走流程，走完流程再改计划 49. 所有变更必须以书面形式记录并通知干系人50. 项目经理在紧急和授权下行使变更权51. 项目经理管理到工作包52. 要少找领导，少开会 53. 客户导向，成果导向 54. 项目经理一定要明白做好工作是需要奖励的 55. 项目经理为获得最佳资源要与职能经理协商 56. 项目经理与员工要面对面交谈 57. 合理冲突是有益的 58. 风险规划尽早开始，识别风险贯穿始终
