1、房地产企业组织管控设计2房地产战略与组织管控设计目录：1.组织管控篇1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例3组织管控：管控什么？管理的三要素：3P 绩效 -绩效管理体系(Performance) 人 - 授权（权责）体系 （组织管控）(People) 流程 -流程管理体系(Process)2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3 要素2.1.3项目管理模式选择4常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系适用范围投资管控型（管尾）战略管控型（管头
2、和尾）运营管控型（管头尾和中间）分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。集权财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领
3、域内的运作，但有地域局限性PP P P P P2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3 要素2.1.3项目管理模式选择5集团管控的四种模式介绍 通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集 分权程度和业务的相关性，可以分为财务管理型、战略管理型、价值链管控和操作管控四种。总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培
4、育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。分权集权通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理。各子公司经营行为于总部基本统一；公司整体协调成长；对关键成功因素集中控制与管理。财务控制/战略；投资决策项目定位策划；方案设计；人力资源。财务管理型（管尾）战略管理型（管头和尾）价值链管理型（ 管头尾和中间关键环节）P P P P P P操作管理型（管头尾和中间）P P P多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内
5、的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性适用范围单一产业领域内发展，特别是异地公司管理6集团管理职能框架 从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在 “业务运营管理 ”战略管理 业务运营管理 风险监控投资及资本运作 战略规划研究 年度战略目标-经营目标及分解（主营业务/ 非经常性损益）-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项 计划管理 预算管理 执行监控和评估 产品研发-产品研究和产品标准化研究 产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案 产品设计-方案/ 初步/ 施工图设计 产品实现-工程管理-采购管理-成本管理 产品营销-市场营销-销售管理 客户服务-物业服务-客户服务 经营性资
6、产管理 系统性风险控制 违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计 投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划 资本运作-银行信贷、 IPO/增发、债券、股权合作/ 基金、信托等 项目投资实施 投资者关系管理 执行上市公司规范要求综合管理职能 财务核算管理 资金运作及管理 人力资源管理 行政体系管理 品牌管理 流程体系管理 信息化管理 公共关系管理 法务管理 集团管理职能框架主要差异研究重点2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3 要素2.1.3项目管理模式选择7房地产战略与组织管控设计目录：1.组织管控篇1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如
7、何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例8集团运营管控方式及深度取决于4 个要素集团运营管控方式及深度取决于 :-集团战略-项目的数量及区域位置分布-下属公司的管理成熟程度及专业化能力-公司发展阶段9组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则方向思路方法原则定位清晰原则价值链匹配原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则战略导向对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？
8、如何保证高效率的运作？10运营管控 :集团流程管控通常的 5种方式1） 直接操作或者参与（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）2）过程关键点决策（如：设计评审、营销价格）3) 主动监控和预警 （如：动态成本、客户关系）4) 通过获得信息进行监控 （如：进度 质量 成本信息）5) 事后的审核监控 （如：工程审计、财务审计、制度流程审核）控制：事前、事中、事后11房地产战略与组织管控设计目录：1.组织管控篇1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例12管控边界设计的步骤1.明确集团与下属公司定位2.
9、基于价值链特点明晰各环节管控重点3.明确各环节管控的方式4.管控边界与权责设计13组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则方向思路方法原则定位清晰原则价值链匹配原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则战略导向对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？14第一步 :明确集团与下属公司的定位运营管控型集团总部通常的定位 :弱 :投资决策 运营监控 管理服务与支持中 :投资与项目决策 运
10、营监控 管理与技术支持与服务强 :投资、项目与专业决策 运营操作或监控 资源整合 管理与技术支持战略和投资核心职能： 业务单元战略规划 战略实施过程监控 战略实施结果评价与战略目标调整 房地产项目投资决策和监控 多元化投资决策和监管品牌管理资本运作确定发展方向，实现价值最大化确定发展方向，实现价值最大化财务与资金管理核心职能： 资金计划管理预算控制财务分析财务核算实现可持续发展实现可持续发展技术支持核心职能： 专业技术支持 人力资源规划 人力资源管理政策制定和实施监控信息系统行政事务确保效果和效率确保效果和效率运营监控核心职能：集团和下属公司运营绩效监控关键业务流程监控与协调重要业务职能监控指
11、导监控关键业务计划及成果的决策确保有效执行确保有效执行风险管控核心职能：对财务资金管理、业务管理、运营操作风险进行过程监控对管理和专业运作进行审计降低风险降低风险15组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则方向思路方法原则定位清晰原则价值链匹配原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则战略导向对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？16第二步：基于价值链特点明晰各环节管控重点利润贡
12、献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标A C R关注指标 Q C T关注指标Q T 17基于价值链的原则 -集团管
13、控的重点应该在价值链的前端利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划 建筑设计 采购管理 工程管理销售管理 售后服务 物业管理土地获取投资策划强管控段：风险和收益中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡监控段 技术支持 支持服务决策 技术支持2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3 组织结构设计18第三步：明确各环节管控方式产品实现过程项目策划 建筑设计 采购管理 工程管理销售管理 售后服务 物业管理土地获取投资策划强管控段：风险和收益 中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡监控段 技术支持 支持服务决策 技术支持管控方式1）直接操作或者参与2）过程关
14、键点决策3) 主动监控和预警4) 通过获得信息进行监控5) 事后的审核监控1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3) 主动监控和预警4) 通过获得信息进行监控5) 事后的审核监控1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3) 主动监控和预警4) 通过获得信息进行监控5) 事后的审核监控19第四步：管控边界与权责体系设计三步法-大边界：基于管控设计原则 ,划分管控边界公司之间（单元边界）-小边界：基于边界进行职能细分 部门之间（职能边界）-微边界：基于流程关键活动边界细分 岗位之间（活动边界）20首先基于管控设计原则划分管控边界人力资源管理 品牌管理 运营管理 企业文化建设组织结构管理高管人员考核品
15、牌管理 制定集团品牌发展规划 对子公司品牌管理进行必要的监督 根据集团品牌规划开展相关品牌推广活动 对子公司高管进行考核企业文化运营管理 子公司权限外合同签署审批 子公司权限外采购（招标）执行 按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表） 制定集团企业文化建议规划 指导子公司企业文化建设相关工作 权限外合同签署申请 权限外采购申请 按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表） 在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动 为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息 对子公司的部门级组织结构方案进行审批 制定组织结构方案人力资源管理规范高管
16、提名任免人员调配管理定岗定员管理XX基业集团行为描述 制定集团人力资源政策和规范 对子公司高层人员的任免 部门副经理以上职级员工调配审批 总部对子公司定岗定编备案项目开发公司行为描述 按照集团人力资源管理规范制定相应的制度并组织实施 为集团任免决策提供意见 部门副经理以下职级员工调配管理 部门副经理以上职级员工调配申请 根据人力成本的预算编制定岗定员方案本处所述为权责框架，详细的权责划 分请参阅责权体系手册本处所述为权责框架，详细的权责划 分请参阅责权体系手册21集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界基于价值链过程集团公司（对应成熟公司）集团公司（对应其它公司）成熟公司 其它公司进行前期土地信
17、息收集组织可行性研究及决策土地投资方案决策设计成果标准制定组织方案设计成果评审规划设计评审会单体及技术方案确认材料部门清单备案各期经济技术指标备案示范区综合控制评审景观方案评审组织产品建议书的评审组织概念设计成果评审下达项目运营目标任务书(时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润要求、资金要求）组织方案设计管理景观概念、方案设计示范区综合方案设计材料部品清单评审参与扩初方案评审各期经济技术指标确认重大设计变更审批组织产品定位组织概念设计下达项目运营目标任务书组织方案设计、扩初、施工图设计组织景观设计组织室内装修设计组织部品材料清单的制定及材料选型定板活动各期详细经济技术指标编制组织示范区设计
18、管理项目施工设计配合组织产品定位并提交集团评审组织概念设计并提交集团评审协助项目运营目标任务书下达土地信息收集协助可行性研究参与产品定位参与概念设计协助项目运营目标任务书下达参与方案设计参与景观概念、方案设计参与示范区综合方案设计编制材料部门清单并提交集团评审组织主体、景观的扩初及施工图设计组织材料设备选型定板1投资拓展阶段同成熟公司同成熟公司的集团定位3设计管理阶段2项目策划阶段22集团公司（对应成熟公司）集团公司（对应其它公司）成熟公司 其它公司项目采购方式决策供应商选择及评价标准的制定招标管理办法供应链管理战略采购、集中采购招标采购资料的备案标准化合同的建立定期招投标过程检查新进入城市成
19、本水平调查成本管理体系的建立投资拓展阶段的成本测算方案阶段成本测算评审扩初阶段目标成本评审备案施工图阶段成本预算各公司动态成本月报备案编制成本分析报告权限内工程结算审核项目成本后评估备案、总结、推广组织年度成本考核权限内超目标成本审批新进入城市成本水平调查成本管理体系的建立投资拓展阶段的成本测算方案阶段的成本测算扩初阶段目标成本评审施工图阶段预算评审动态成本月报监控备案审核所有工程结算大于10万元签证和大于50万元的设计变更审核项目成本后评估备案、总结、推广权限内超目标成本审批组织方案阶段的成本测算组织扩初阶段的成本测算，并建立责任目标体系组织施工图阶段的成本预算组织补充预算的编制编制动态成本
20、控制并每月提交动态成本分析报告组织工程结算，按权限提交集团进行审批组织项目成本后评估组织权限内超目标成本审批4招标采购过程5成本管理阶段供应商管理项目采购方式策划集团战略和集中采购外的招标采购活动的组织招标采购资料的备案组织合同的签订项目采购方式决策供应商选择及评价标准的制定供应链管理战略采购、集中采购权限范围内采购权限范围内单位选择的审批权限范围内合同的审批招标采购资料的备案标准化合同的建立项目采购方式策划权限范围内的招标采购，并按照权限提交集团审批后确定供方组织合同的签订，并按照权限提交集团进行审批招标资料及合同提交集团进行备案参与方案阶段的成本测算组织扩初阶段的成本测算，并建立责任目标体
21、系组织施工图阶段的成本预算组织补充预算编写及审核，小于10万元的工程签证和大于50 万元的设计变更需报集团进行审批；编制动态成本分析报告并提交集团进行备案组织工程结算，提交集团进行审批组织项目成本后评估组织超目标成本审核集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界23集团公司（对应成熟公司）集团公司（对应其它公司）成熟公司 其它公司工程技术标准的制定制定工程检查计划及标准备案工程管理作业指导书协助重大质量、安全事故的处理四新技术的推广应用对项目管理月报进行备案和分析，提出建议制定24节点计划下属公司的年度经营计划的评审备案项目总体开发计划审核下属公司资金计划备案下属公司月度计划集团项目计划运营分析制
22、定24节点计划下属公司年度经营计划的评审审批项目总体开发计划审核下属公司资金计划编制前期及设计专项计划集团项目计划运营分析协助制定24节点计划制定年度经营计划制定项目总体开发计划编制及审批各专项计划编写下属公司月度计划每月编制资金计划公司项目计划运营分析6工程管理阶段7计划管理职能配合工程技术标准的制定接受集团工程检查组织制定工程管理作业指导书工程质量、进度、安全、成本控制每月对总包和监理方进行评估每月编制项目管理月报权限范围内的签证管理材料设备验收组织工程设备付款管理保修期内的维护修理工程技术标准的制定制定工程检查计划及标准评审工程管理作业指导书工程进度、质量、安全文明监控审批重大质量、安全
23、事故的处理四新技术的推广应用对项目管理月报进行备案和分析，提出建议配合工程技术标准的制定接受集团工程检查组织制定工程管理作业指导书工程质量、进度、安全、成本控制每月对总包和监理方进行评估每月编制项目管理月报权限范围内的签证管理材料设备验收组织工程设备付款管理保修期内的维护修理协助制定24节点计划制定年度经营计划制定项目总体开发计划编写及审批专项目计划每月编制资金计划编写下属公司月度计划公司项目计划运营分析集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界24集团公司（对应成熟公司）集团公司（对应其它公司）成熟公司集团层面客户活动策划重大投诉和危机事件处理策划开展客户活动权限范围内维修费用和赔偿费用的审批客
24、户投诉月报汇报、分析组织客户满意度调查杂志和网站编辑其它公司8营销管理阶段9客服管理阶段负责制定整体营销方案（策略、营销费用、营销创新）编制组织制定销售价格阶段性营销方案和季度营销方案的编写月度营销方案编制并提交集团备案组织制定体验样板区设计方案每月编制销售动态信息和销售总结组织营销供方的选择及合同签订权限范围内的销售变更管理参与整体营销方案（包括策略、营销费用、营销创新）的制定组织制定销售价格组织编制阶段性营销方案和季度营销方案并进行审批组织编制月度营销方案组织制定样板区设计方案每月编制销售动态信息和销售总结销售现场组织及管理权限范围内营销供方选择及合同签订管理权限范围内销售变更管理组织入住
25、管理客户活动的实施管理客户投诉处理编写投诉处理月度组织权限范围内的维修及赔偿管理协调集团进行满意度的调查项目所在区域市场调查和研究客户细分市场研究及客户管理整体营销方案（策略、营销费用、营销创新等）评审销售价格评审及监控阶段性营销方案和季度营销方案备案体验样板区设计方案评审指导并监督营销广告媒体投放及营销推广活动备案销售动态信息和销售总结营销合同备案权限内的销售变更管理集团品牌管理区域市场调查和研究客户细分市场研究及客户管理组织编制整体营销方案（策略、营销费用、营销创新）销售价格评审及监控阶段性营销方案和季度营销方案审批体验样板区设计方案评审指导并监督广告媒体投放及营销推广活动备案销售动态信息
26、和销售总结权限范围内营销供方的选择及合同签订审核权限内销售变更管理集团品牌管理集团层面客户活动策划重大投诉和危机事件处理策划开展客户活动权限范围内维修费用和赔偿费用的审批客户投诉月报汇报、分析组织客户满意度调查杂志和网站编辑组织入住管理客户活动的实施管理客户投诉处理编写投诉处理月度组织权限范围内的维修及赔偿管理协调集团进行满意度的调查集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界25小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）5.3部门职责5.3.1 建立房地产项目开发成本管理体系建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。5.3.2成本信息库管理组织房地产项目
27、成本信息的收集，建立成本信息库。5.3.3项目拓展阶段的成本管理负责房地产开发项目成本估算的审核；新开发区域项目成本估算的编制。5.3.4设计阶段的成本管理负责编制房地产开发项目成本概算；组织编制项目目标成本指导书；负责房地产开发项目成本预算的审核。5.3.5项目开发目标成本监控负责进行项目开发成本监控。5.3.6 项目结算管理负责项目结算的审核。5.3.7成本后评估管理负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。5.3.8战略采购和招标管理组织集团战略采购；按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。5.3.9供应商管理建立供应商的评价流程，并定期组织评价；建立和维护合格供应商清单；对不合格供应
28、商的信息进行反馈和督促整改。5.3.1项目拓展阶段的成本管理负责编制项目拓展阶段的成本估算；参与项目可行性研究报告的评审。5.3.2目标成本编制和控制负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。5.3.4工程成本动态管理负责外判分包工程的签证审核；负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责对设计变更的经济评审；建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，
29、超 出期成本变动范围的情况启动预警程序；负责项目工程进度付款的审核。5.3.5 项目结算管理参与项目工程验收；负责项目结算工作。8.3.5项目工程成本后评估负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。8.3.7工程合同管理起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；负责本公司各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检；工程合同管理及移交归档。5.3.7招标采购管理负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。5.3.8采购实施负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料
30、的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。5.3.9供应商管理负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息 库并上传集团成本管理中心；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。集团成本部职责 下属公司成本部职责26类别 金额 采购方式 组织 配合 备注30万元及以上 招标 建总5万元及以上-30万元以下 议标 建总5万元以下 直接采购 建总50万元及以上 招标 集团成本管理中心 建总/开发公司20万元及以上-50万元以下 议标 集团成本管理中心 建总/开发公司20万元以下 直接采购 集团成
31、本管理中心 建总/开发公司50万元及以上 招标 建总20万元及以上-50万元以下 议标 建总20万元以下 直接采购 建总战略采购50万元及以上 招标 集团成本管理中心 建总/开发公司20万元及以上-50万元以下 议标 集团成本管理中心 建总/开发公司20万元以下 直接采购 集团成本管理中心 建总/开发公司50万元及以上 招标 建总/开发公司20万元及以上-50万元以下 议标 建总/开发公司20万元以下 直接采购 建总/开发公司类别3-集团行政类物资议标/直接采购 集团成本管理中心车辆、车辆保险、服装、办公家具、办公用品、电脑及耗材、印刷用品、月饼、软件、零星用品钢材、水泥、砂石、混凝土、木枋、
32、模版、钢管、门字架及配件、砖、瓦、石灰、陶粒、GRC构件、室内给排水管件、室外给排水管件、预埋线管及附件、乔架、电线电缆、苗木、园林小品、塔吊、人货电梯、输送泵、砼搅拌车、搅拌站、砂浆机、其他施工机具材料、设备类类别1石材、文化石、外墙砖、木花架、墙地砖、 洁具 、厨具、 开关面板、 灯具、排气扇、 配电箱、 发电机、水箱、水泵、风机、冷却塔、户内中央空调、户内中央热水器、高尔夫球场设备双包工程类1双包工程类2白蚁防治、坑基支护、人防、电梯供应及安装工程 、铝合金门窗、屋面天窗、金属栏杆、外墙涂料 、幕墙（石材、玻璃）、入户防火门、铁质防火门、会所/酒店装饰、木地板、衣柜、橱柜、淋浴房隔断、交
33、标五金、外水、外电、消防、空调、通风、电视、电话、可视对讲、 闭路监控、宽带网络、车场管理系统、沥青路面、道路标识、康体、喷泉、 游泳设备、污水处理 、标识系统土石方、桩基础、预应力、外墙脚手架、排烟道、样板房装饰、 交楼标准装饰、采购方式分类表工程供应商类类别2劳务班组类2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3 组织结构设计27微边界活动边界一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）项目部经营开发部综合管理部财务部设计管理部工程管理部合约采购部营销部客户服务部主管领导总经理战略发展中心投资管理中心财务运营中心人力资本中心总裁办公室产品策划中心技术管理中心运营管理中心成本
34、管理中心招标采购中心品牌营销中心风险管控中心副总裁级管理决策委员会投资决策委员会产品决策委员会总裁董事会2.1 年度项目投资计划 2.2 行业及城市研究 2.3-本部提出 -一线公司提出 2.4 项目可行性研究论证 2.5 项目投资决策 2.6 竞买策略及竞买预案 2.7 项目取得或获取中的相关合同、协议 2.8 项目投资指导意见书 项目立项建议书（立项申请）业务权限划分一览注：表示参与讨论/评审、签署意见或配合完成；表示对输出文件的审核顺序；加粗并下划表示审批或确定；表示报备或抄送。关键事项一线公司 公司本部各中心 决策层弱管控模式2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3
35、组织结构设计28基业责权体系-采购管理 集团总部 项目公司 采购管理 总 裁 主管副总裁 预算委员会 成本管理中心开发管理中心工程技术管理中心 营销管理中心 风险管理中心开发公司总经理 开发公司工程管理部 开发公司营销中心 开发公司成本部 备注 工程供应商采购管理 项目总包及主要分包工程承包方式建议 审核 审批 审议 提案 项目主要材料（设备）采购方式建议 审核 审批 审议 提案 工程采购包括工程供应商和设备材料供应商；采购方式选择按照采购方式分类表 执行 材料设备采购作业计划 备案 备案 审批 提案 招标计划 审批 提案 备案 招标的供方资质预审、选定入围名单 审批 审核 提案 审核 原则上
36、从集团合格供应商名册中挑选 招标文件的编制（技术标） 审批 提案 招标文件编制（经济标） 审批 提案 招标文件编制 审批 提案 审核 集团战略招标采购（由集团成本管理中心组织）中标单位确定 审批 审核 提案 招标计划 备案 备案 审批 提案 招标的供方资质预审、选定入围名单 审核 审批 提案 原则上从集团合格供应商名册中挑选 招标文件的编制（技术标） 审批 提案 招标文件编制（经济标） 审批 提案 招标文件 审核 审批 提案 中标单位确定（合同金额 50 万及以上） 审批 审核 审核 审核 提案 招标采购（由开发公司组织）中标单位确定（合同金额 50 万以下） 审核 审批 提案 2.2.1组织
37、管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3 组织结构设计29责权体系成本管理 集团总部 开发公司 成本管理 董事会 战略委员会预算委员会 人力资源委员会 总 裁主管副总裁 行政与人力资源管理中心 财务管理中心 成本管理中心开发管理中心 工程技术管理中心 营销管理中心 风险管理中心 总经理行政人事部财务部成本管理部工程管理部营销中心建总物业备注 拓展阶段成本管理 拓展阶段目标成本确定 审批 审议提案 包含在拓展阶段可行性研究报告评审过程中 概念设计阶段成本管理 建安成本估算 提案 方案设计阶段成本管理 建安成本修正估算 提案 勘察及设计费用测算 提案 监理费用测算 提案 管理及财务费用测算 提
38、案 土地成本费用测算 提案 报批报建费用测算 提案 营销费用测算（集团部分） 提案 营销费用测算（开发公司部分） 审核提案新开发区域由集团营销管理中心测算 项目目标成本确定 审批 审议 提案 集团听证会 扩初施工图阶段成本管理 2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3 组织结构设计30扩初施工图阶段成本管理 建安成本概算 提案 施工图设计限额要求及成本控制建议 提案 项目工程预算 审核 审核提案项目正式目标成本确定 审批审核 提案 成本动态管理 （3%以内) 审批审核 审核 审核提案项目目标成本调整（3%以上) 审批 审议 审核 审核提案集团听证会 10 万元以下 备案 备案
39、 审批 审核10 万元以上50 万元以下 备案审批 备案 审核 审核设计变更（广州公司、后花园公司）50 万元以上 审批审核 备案 审核 审核设计变更提出单位可为：设计单位、工程技术管理中心、开发公司工程管理部、开发公司营销中心等，在技术可行的情况下5 万元以下 备案 审批审核5 万元以上20 万元以下 备案 备案 审批 审核审核20 万元以上50 万元以下 备案审批 备案 审核 审核审核设计变更（异地项目） 50 万元以上 审批审核 备案 审核审核设计变更提出单位可为：设计单位、开发公司工程管理部、开发公司营销部等，在技术可行的情况下 5000 元以下 备案 审批审核审核提案5000 元以上2 万元以下 备案 备案 审批审核审核提案现场签证2 万元以上 备案审批 备案 审核审核审核提案此项责权适用于需增加建总项目承包费用的情况；由开发公司外包的其他工程权责与此相同 材料设备款支付（应付/实付） 备案 按 资金费用审批表规定执行 2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3 组织结构设计
