1、房地产企业管控模式选择及执行,黄博文简介,房地产行业知名的战略管理及组织创新专家，多年金地集团HR副总的从业经验，主持集团管控模式和流程管理再造、组织优化、 HR及HRM战略规划、绩效管理和激励体系变革等集团重大项目，具有深厚的战略管理、组织管理、组织变革、管理理论和HR管理理论的理论功底和实践经验。,课程架构,内、外环境,企业发展阶段,企业家精神,企业战略,文化及品牌,管控模式,投资布局,文化及品牌,规划与计划、流程与权责、绩效管理,组织设计及人员配置,管理审计（文化审计、业务审计、组织审计、人员审计）,持久,直 接,强力,目 录,一、什么是管控模式 1、概念 2、公司管控 3、项目管控 4
2、、管控变革案例 二、房地产管控模式权变因素 1、战略与管控 2、投资布局与管控 3、企业发展阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控 5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地 1、文化与品牌-最持久的执行工具 2、组织与人员-最强力的执行工具 3、规划与计划-最直接的执行工具 4、流程与权责-最直接的执行工具 5、绩效管理-最直接的执行工具 四、管控模式的自我优化机制-管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计,目 录,一、什么是管控模式 1、概念 2、公司管控 3、项目管控 4、管控变革案例 二、房地产管控模式权变因素 1、战略与管控 2、投资布局与管控 3、企业发展
3、阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控 5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地 1、文化与品牌-最持久的执行工具 2、组织与人员-最强力的执行工具 3、规划与计划-最直接的执行工具 4、流程与权责-最直接的执行工具 5、绩效管理-最直接的执行工具 四、管控模式的自我优化机制-管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计,什么是管控模式-概念,管控=管理+控制 模式=系统化的（重点、方式、路径） 管控模式即：通过科学的组织模式及管理模式选择，明晰集团总部及子公司或公司及项目部的价值定位、总部对子公司或公司对项目部的管理重点、管理方式及管理路径。 所以，管控模式不是组织、
4、权责及流程的代名词！包含但不仅限于。,什么是管控模式-公司管控1,三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。,财务型 战略型 运营型,集团目标 集团定位 战略管理 运营过程管理 HR与IT 投资 政策及核心流程 日常制度 预算,什么是管控模式-公司管控2,管理 支持,中 央 部 门,类型,集团与下属公司关系,财务控制 法律控制 企业并购,战略规划与经营目标控制 财务控制 人力资源控制,财务过程控制 经营过程控制 人力资源管理,操作型总部,战略型总部,投资型总部,什么是管控模式-公司管控3,集团总部可选择的功能定位：战略决策中
5、心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心,财务型 战略型 运营型,融资中心 投资中心 财务中心,战略决策中心 融资中心 投资中心 财务审计中心 文化中心 信息中心 组织管理及HR中心 协调中心,战略决策中心 融资中心 投资中心 财务审计中心 文化中心 信息中心 组织管理及HR中心 协调中心 运营中心,什么是管控模式-公司管控4,金地公司管控：以战略型为主要特征的混合型；财务、成本、HR偏运营型；物业、置业偏财务型；四级OR三级管控 招商地产公司管控：深圳区域是运营型，其他区域是运营偏战略型 万科地产：运营偏战略型向战略型过渡,什
6、么是管控模式-公司管控5,集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。,什么是管控模式-公司管控6,集团管控模式选择,财务型 战略型 运营型,全国化,区域化,成熟子公司,新成立子公司,多元化,单一化,相关,不相关,进取,保守,小股东,全资控股,集团管理能力差,集团管理能力强,重要性低,重要性高,领导风格弱势,领导风格强势,、,、,业务规模大，区域宽,业务规模小,什么是管控模式-公司管控7,集
7、团管控模式选择,一、房地产集团业务范围（城市数及项目数）与管控模式之间的关系（假定其他条件相同且不变）二、管控模式类型：运营型、过渡型1、战略型、过渡型2、财务型三、组织层级类型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5四、功能定位：强或弱；各层组织分别在战略、融资、投资、开发（研采产销成本）、人、财、流程及制度建设等方面的强弱定位如何？各自的工作重点是什么？具体体现在组织结构、流程及授权体系之中,1 5 10 15 20 25 城市数,项目数 40 30 20 15 10 5,什么是管控模式-公司管控8,什么是管控模式-公司管控9,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利
8、润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,全程关注进度、资源效率、资产周转,什么是管控模式-项目管控,类 型,职责分工,优 点,缺 点,实施条件,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门 通常项目经理更多履行现场工程管理职能,发挥专业优势 资源整合、知识共
9、享,效率降低,单项目或多项目良好的团队意识,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供,对项目环境反映迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,员工陷入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,项目数量较多，需要人才共享公司有专业技能提升要求,项目公司成为开发工作的全权负责主体,提高运作效率,专业团队优势弱,少项目，项目经理协调力强,什么是管控模式-管控变革案例,金地：小集团、区域（本地大异地小）、大城市、大项目或小项目小集团、大区域、小城市、中或大项目,07上半年过渡,金地案例研究,目 录,一、什么是管控模式 1、概念 2、公司管控 3、项目管控 4、管控变革案例 二、
10、房地产管控模式权变因素 1、战略与管控 2、投资布局与管控 3、企业发展阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控 5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地 1、文化与品牌-最持久的执行工具 2、组织与人员-最强力的执行工具 3、规划与计划-最直接的执行工具 4、流程与权责-最直接的执行工具 5、绩效管理-最直接的执行工具 四、管控模式的自我优化机制-管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计,战略与管控-战略概述 1,外部分析 宏观、行业、对手、顾客、,内部分析 周期、经营、管理、资源、,战略 目标,融资支撑,投资支撑,开发支撑,管控 模式 支撑,战略与管控-战略概述
11、2,战略模型1,战略与管控-战略概述 3,业态组合,区域布局,价值链选择,做什么业态?普通住宅别墅商业写字楼旅游工业园区开发?,进入什么区域?什么城市?,进入价值链的哪些环节?土地经营?开发?建筑?物业经营?物业管理?,产品,高端?中端?低端?,核心能力选择,产业选择,开发商？运营商？投资商？多元化？,战略 路径,战略模型2,战略与管控-战略概述4,远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？你的远景！ 使命：存在的价值和理由？价值？你的使命！ 目标：战略目标示例,战略与管控-战略概述5,融 资 渠 道,自有资本,银行贷款,股市融资,债券,金融工具创新,买壳借壳上市,开发贷款,个人贷款,结算资金,I
12、PO上市,资本运营层面,资金融通层面,产业投资基金,住房贷款证券化,内部积累,吸收权益性投资,项目债券,企业债券,工程垫款,预售房款,资金市场,资本市场,股票市场,债券市场,增法配股,信托、私募,并购 战略合作,战略融资支撑,基金市场,战略与管控-战略概述6,战略投资支撑1,区域评价 区域选择城市评价 城市选择项目评价 项目选择,控制战略成本，获取战略利润,战略与管控-战略概述7,战略开发支撑1,如何在保证品质的前提下缩短开发周期并进而提升开发效率？开发周期与资本周转速度之间的关系？开发周期与利润和风险之间的关系？,战略与管控-战略概述8,战略开发支撑2,投入资本周转率,成本现金流,销售速度,
13、回款速度,资金使用效率,持有物业,销售现金流,空置率,持有期限,租金水平,资金占压与沉淀,资金闲置vs.储备,市场风险大小,匹配性,开盘时间,工程付款进度,工程进度,竣工时间,设计周期,施工周期,报批报建,策划周期,政府风险,产品标准化,活动前置,决策效率,人工效能,合作伙伴,招标周期,并行工程,分期开发规模,签约速度,按揭放款速度,价格、预期与需求弹性,营销传播,市场竞争度,市场饱和度,商业销售,销售时机,价格,预测和执行偏差,及时的土地机会,多项目节奏协调,按揭保证金,项目公司日常存款,项目现金流峰值,现金流偏差,现金流平滑性,其他占压与沉淀资金的情况,政府关系,影响因素,开发周期,地价支
14、付进度,质量标准,资金供给风险,限制资金调度的合作条款,限制资金调度的开发贷款,注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况,经验曲线,战略与管控-战略概述9,战略主指标体系1,战略与管控-战略概述10,战略主指标体系2,ROE 销售利润率 、资产周转率、资产负债率,战略与管控-案例研究,背景介绍：A企业，上市公司，商业（主业）+地产+酒店+其他产业，商业和酒店集中在B城市，地产分布在B、C、D三个城市（以B城市为主），其中，B城市的地产业务有一级、二级业务。集团总部商业管理和酒店管理能力较强，地产管理能力很弱。集团对下属各业务板块进行战略管控。集团有下属房地产B城市公司、C城市公司、D城市公
15、司及商业公司、酒店公司。集团总部设人力资源部、总经理办公室、董事会办公室、财务部、企业文化部、IT部等通用管理部门，没有地产、商业、酒店的业务管理部门 战略转型：06年下半年决定战略转型，将集团定位为房地产型集团，以房地产一、二级为主业，商业及酒店维持现状，其他产业逐渐退出。房地产业务聚焦于B城市所在区域（省），其他城市地产业务逐渐收缩。待今后再相机向异地扩张。同时，考虑房地产、商业、酒店三个产业互动，以图在资本市场有所作为。 管控模式如何转型？,企业发展阶段与管控-企业发展阶段,企业发展阶段与管控-异地扩张,企业发展阶段与管控-异地扩张案例1,G集团扩张之路 1、88年创办。国有控股。贸易及
16、工业区物业管理 2、94年进入地产业。G花园。现代企业制度改革试点 3、96年，海景花园。员工持股 4、97年，ISO9001，绩效管理的甲A甲B特色 5、98年，金海湾。人民日报社人民大会堂现代企业制度与G模式理论研讨 6、99年，翠园。核心竞争力及三年经营规划 7、00年，沟通。超越文化年。全面客户满意工程。客户满意年。上市。进入北京。 8、01年，股票正式流通 9、02年，集团化管理模式研究。OA项目。G之道启动。长期激励。 9、03年，进入上海。东莞。武汉。能力提升年。流程优化项目。HEWITT项目。投资模型。战略合作 10、04年，奥美项目。进入珠海。集团化管控模式研究。惠悦项目。知
17、识管理项目。360度测评 11、05年，进入天津、宁波、广州。效率提升年。流程优化项目。效率评价指标。业务IT化。信托。 12、06年，进入沈阳、西安、佛山。与ING合作（佛山、武汉）。管控、组织优化、管理审计。沟通体系。计划管理IT化。文化变革。中期超产奖。外币贷款。代建制。 13、07年，进入南京。知名商标。管控优化。定向增发45亿。发企业债券。高管股权激励。进入杭州、青岛。预计投资150亿。 14、08年打算进入重庆、成都、长沙、南昌、苏州、无锡等地。 总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏比较匹配；2、规模增长适度；3、三大区域均衡发展，以广东为根据地；4、贷款、外币贷款、信托
18、、海外基金、战略合作、代建制、上市及增发；5、人才储备,SC集团扩张之路 1、95年，转向房地产开发。9501，一直在天津市区开发 2、02年，占天津住宅销量的20%分额。5月9日，国土资源部下发招、拍、挂文件，6月份，SC集团进入天津的郊区塘沽，获取第一个招牌挂项目，也是第一次走出天津市区 3、03年、7月20日，SC集团召开了持续17小时的昌平会议，董事长作了鸿鹄之志向，蚂蚁之行动的报告，由此拉开了SC集团全国化扩张的序幕 4、03年8月04年底，共1.5年，SC集团疯狂高价拿地120亿元，快速完成全国四大区域的布局 5、04年，董事长离职。回款突破100亿 6、05年3月，总部迁往北京，
19、11月，全国大裁员。公司从年底开始收权，要利润 7、06年，2月，撤并三大区域集团。4月董事长复出。9月，路劲基建进入 总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏不匹配；2、规模增长太快；3、拿地价格太疯狂及行业波动；4、放弃根据地；5、HR； 等等,企业发展阶段与管控-异地扩张案例2,企业发展阶段与管控-异地扩张与管控,从案例中可以看出，扩张的范围、节奏、结构均会影响管控模式的效率,文化及企业家特质与管控-案例,一、G集团文化特质 二、文化决定了G集团的主要管控渠道：滚动的规划与计划、刚性的组织、保守的人员配置、大力度的管理审计 三、企业家特制与管控模式四川某地产集团，不到30亿的销售收
20、入，项目主要集中在成都，外地项目很少。可是，该集团有一级中心25个，30几个二级中心、65个部门。典型的企业家特质的体现。,组织能力与管控,与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？集团总部（下属公司）的能力强项？总部是否有能力管控下属公司？如果没有，当下怎么办？未来怎么办？,目 录,一、什么是管控模式 1、概念 2、公司管控 3、项目管控 4、管控变革案例 二、房地产管控模式权变因素 1、战略与管控 2、投资布局与管控 3、企业发展阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控 5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地
21、 1、文化与品牌-最持久的执行工具 2、组织与人员-最强力的执行工具 3、规划与计划-最直接的执行工具 4、流程与权责-最直接的执行工具 5、绩效管理-最直接的执行工具 四、管控模式的自我优化机制-管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计,管控模式的执行及落地-文化与品牌,文化与品牌是最持久的管控执行的工具 一、战略转型-文化转型,战略牵引,国际化、规模、速度,重心及定位变化即管控变化,二、品牌 1、品牌外化 2、品牌内化 3、企业品牌如何管控项目品牌,品牌管理手册,案例,旧文化,新文化,管控模式的执行及落地-组织与人员管理1,组织与人员管理是最强力的管控执行的工具,一
22、、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。 二、组织设计的方法论,集团战略,公司整体价值追求：做未来最 有价值的事，发育未来竞争需要的能力,集团总部与子公司各自的价值追求 集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？,集团基于价值链的组织结构设计 下属公司基于价值链的组织结构设计,集团管控：集团与下属公司各自 的功能定位和价值诉求分工,管控模式的执行及落地-组织与人员管理2,组织与人员管理是最强力的管控执行的工具,基于价值链的房地产组织结构设计模型,集团战略 投资机会,投入资源,运营,产出
23、,土地 拓展并购重组,贷款自有 资金经营 现金,股票 债券 基金 信托 REITS 战略合作,人力资源 文化资源 知识资源,研发（技术）,集团采购,生产（工程）,销售与推广,客服与物业,项目整体策划,投资者关系,财务指标,品牌,企业文化 知识、能力,绩效管理线,工作流/人流/资金流,风险控制及保障（审计与法务、行政）,管控模式的执行及落地-组织与人员管理3,组织与人员管理是最强力的管控执行的工具,三种典型管控模式下的典型组织结构设计 一、运营型管控模式下：集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门
24、、物业管理、HR及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享子公司典型部门：财务及成本、设计、工程、销售、行政等 二、战略型管控模式下：集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控子公司典型部门：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等 三、财务型管控模式下：集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司子公司典型部门：全,管控模式的执行及落地-组织与人员管理4,组织与人员管理是最强力的管控执行的工具,管控模式的执行及落地-组织与人员管理5,组织与
25、人员管理是最强力的管控执行的工具,一、如何选择接班人：SK案例 公司定位及接班人定位-经营、管理诊断-候选人思考并答辩性格测试、360度访谈、外部沙龙 二、新公司经营团队配置：某集团沈阳公司案例 新公司定位及总经理定位-确定总经理-确定其他团队成员 三、异地公司人员管理 1、管到那层？管理工具（票子、帽子）？ 2、跨公司轮岗，尤其是财务、成本、采购经理的跨公司的轮岗？ 3、人事任免与人事考察 4、考核与激励,选定,素质模型 人事考察,纵向强弱相间 横向强弱相间,管控模式的执行及落地-规划与计划,规划与计划管理是最直接的管控执行工具之一,基于开发的 子公司年度及三 年滚动经营规划,基于开发的 集
26、团年度及三 年滚动经营规划,现有项目,投资布局、结构 及节奏：新项目,融资结构及节奏,公司战略,部门规划及计划,部门规划及计划,项目经营分析模版,项目开发计划,管控模式的执行及落地-流程与权责1,流程与权责是最直接的管控执行工具之一,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产
27、生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,全程关注进度、资源效率、资产周转,管控模式的执行及落地-流程与权责2,流程与权责是最直接的管控执行工具之一,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,流程通病,管控模式的执行及落地-流程与权责3,流程与权责是最直接的管控执行工具之一,管控模式的执行及落地-流程与权责4,流程与权责是最直接的管控执行工具之一,一、集团总部高层与部门之间、各部门之间的权责分配 二、集团总部与子公司之间的权责分配 三、子公司内部的权责分配,管控模式的执行及落地-流程与权责案例,流程与权责的典型案例分析,管控模式的执行及落地-绩效管理与激
28、励1,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,绩效管理的螺旋上升循环,签定业绩 合同,绩效辅导/ 监控,绩效考评,考核结果 应用,制定绩效 指标,战略及中期规划 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重,制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同,进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分,适当的宣布形式 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 合理的反馈,典型的绩效管理体系主要由五个环节构成,管控模式的执行及落地-
29、绩效管理与激励2,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,绩效管理体系的基础和前提条件 1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通 2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理 3、规范管控、组织管理 4、整合业务流程，制订权责制 5、成本管理体系,管控模式的执行及落地-绩效管理与激励3,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,根据企业的管理成熟度来确定绩效管理的模式,管理体系的成熟度与企业发展阶段,相应的绩效管理体系模式,低,中,高,非系统,基于职责,职责+计划,基于计划,平衡计分卡+计划,你们目前的合适位置？,管控模式的执行及落地-绩效管理与激励4,绩效管理与激励是最直接
30、的管控执行工具之一,指标体系、指标权重、指标值体现了管控的思想，并将管控思想落地。,管控模式的执行及落地-绩效管理与激励5,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,一、机会激励 1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会 2、横向发展的机会： A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会 B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会 C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会 二、无形的价值激励 1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升 2、员工个人能力随着公司的发展而提升 3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升 三、有
31、形的价值激励模式和工具,基于历史和现实,基于未来和潜在,奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持股,奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（含年薪制）、津贴福利,限制性股票、 股票期权、 股票期股,虚拟股票、 股票增值权,权益性支付,非权益性支付,目 录,一、什么是管控模式 1、概念 2、公司管控 3、项目管控 4、管控变革案例 二、房地产管控模式权变因素 1、战略与管控 2、投资布局与管控 3、企业发展阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控 5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地 1、文化与品牌-最持久的执行工具 2、组织与人员-最强力的执行工具 3、规
32、划与计划-最直接的执行工具 4、流程与权责-最直接的执行工具 5、绩效管理-最直接的执行工具 四、管控模式自我优化机制-管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计,管理审计-文化审计,管理审计是管控模式自我优化机制之一 文化审计： 1、知：访谈（内外）、考试（内） 2、是否统帅制度与流程？（内） 3、行：访谈（内外） 4、知行合一？（内外） 5、改进计划,管理审计-业务审计,管理审计是管控模式自我优化机制之一 业务审计： 1、目标与计划完成情况审计 2、业务流程审计 （1）全？：查阅（内） （2）知？：访谈（内）、考试（内） （3）行？：查阅（内）、访谈（内外） 3、改进计划,管理审计-组织审计,管理审计是管控模式自我优化机制之一 组织审计： 1、架构、职责、岗位、编制审计 2、组织氛围及组织效能审计 3、客户调查 4、改进计划,管理审计-人员审计,管理审计是管控模式自我优化机制之一 人员审计： 1、员工满意度调查及流失率调查 2、定期的管理者360度测评（通用及专业） 3、员工数量、质量及结构 4、改进计划,管理审计-案例,
