1、Page 1 4.0时代的最佳企业形态与管理模式 杨少杰 2015.3 从人性演变规律揭示4.0 时代的企业形态与管理模式特征 只有知道未来是什么，才知道今日“变”什么？Page 2 第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者 学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践 2012年开始从人性角度对企业进化规律进行系统研究，2014年在进化：组织形态管理一书中正式对未来最佳企业形态及管理模式进行详细描述。如今互联网时代、大数据时代、智能化时代、工业4.0时代等层出不穷的概念，正在一步步印证书中的理论与规律。 BP（Best Pattern）
2、工作室负责人 北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 LG电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问 杨少杰学者、合伙人、顾问、讲师Page 3 第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管理模式的专业著作 第一次提出组织形态管理理论 第一次阐述生态组织人性关系 第一次剖析组织价值形态构成 第一次诠释十类组成结构演变 第一次描绘企业形态进化规律 第一次揭示管理危机系统本质 第一次论证中外企业演变过程 第一次预测未来组织形态特征 第一次解读最佳组织管理模式 组织形态管理专业著作进化：组织形态管理Pa
3、ge 4 组织形态诊断工具DR.企业形态全景分析系统 第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统 通过九要素、四十六维度全景分析，描述企业管理特征 通过结构平衡性比较，指出关键问题所在 通过数量化企业形态管理标准，便于标杆对比 通过组织形态价值指数分析，明确未来变革方向Page 5 集团型企业变革期人力资源管理集团人力资源管理 第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系建设的专业著作 精英价值形态人力资源管理体系建设 首次提出变革时期二元人力资源管理理念 集团人力资源管控理念=集团特征+人力资源管理体系+管控思想 完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理真空地带 打造集分权管理
4、界面，实现集团化高效运行 一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四项职能Page 6 掌握企业进化规律（组织形态管理理论）的价值 从市场发展规律理解工业4.0时代的特征 从企业进化规律理解利益相关者价值形态 从人性演变规律理解最佳的组织管理模式 从中外企业案例发现中国企业目前的差距 从组织形态管理激发企业创新性管理思维 从危机路线图寻找迈向工业4.0时代路径Page 7 谁敢言“卓越”？百年老店、基业长青只有进化才能实现 畅销书追求卓越自1982年出版以来，被译成近20余种文字风靡全球，仅在美国就销售了600 万册，该著作创造了“彼得斯时代”，是有史以来最畅销的管理类书籍，许多跨国大企业视为
5、发展创新的经典。 书中用6个指标判断一个企业是否优秀，并根据这些指标推选出42家企业。不幸的是，5年之后，这些卓越公司中有62%的投资回报率低于市场平均水平；而“不卓越”的公司有64%的投资回报率高于市场平均水平。“卓越”公司平均回报率为181.8%，“不卓越”的公司平均回报率高达297.5%。（资料来自证析一书） “没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍”张瑞敏Page 8 前言：变革、变形、进化 变革 变形 进化 无论是什么时代，都是“人”的时代！ 掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！Page 9 何谓工业4.0时代？ 当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清
6、“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0时代”“中国制造2025”又跑了出来，让人的思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？ 如何认知工业4.0时代？虽然众说纷纭，但并非没有规律。 无论4.0时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要认识“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。从人性的演变规律就能知道4.0时代到底是一个什么时代，为什么会迟早到来？Page 10 目录 一、工业4.0时代特征 二、人性特征演变规律 三、企业形态进化规律 四、利益相关者价值形态 五、组织形态管理目标Pa
7、ge 11 研讨 1. 为何“4.0时代人类无隐私”？ 2. 为何“智慧工厂必然取代现代工厂” 3. 为何“4.0时代十年之内灭淘宝” 4. 为何“工业革命4.0世界不带中国玩”Page 12 “工业4.0在德国被认为是第四次工业革命，将基于信息物理系统（CyberPhysicalSystem）实现新的制造方式。”颠覆传统 “这种制造方式更加灵活，从事作业的机器人（工作站）能够通过网络实时访问所有有关信息，并根据信息内容，自主切换生产方式以及更换生产材料，从而调整成为最匹配模式的生产作业。”即时性、实时性 “它能够实现为每个客户、每个产品进行不同的设计、零部件构成、产品订单、生产计划、生产制造
8、、物流配送，杜绝整个链条中的浪费环节。”个性化制造 “与传统生产方式不同，新的生产方式在生产之前或者生产过程中，都能够随时变更最初的设计方案”。即时改变制造工艺 德国人提出的工业4.0时代特征（1 ） 1.未来方向：Page 13 德国人提出的工业4.0时代特征（2 ） 目前企业生产主要是按照事先设计好的工艺流程进行的生产线生产方式。尽管也存在一些混流生产方式，但是生产过程中，一定要在由众多机械组成的生产线上进行，所以不会实现产品设计的多样化。管理这些生产线的管理系统原本应该带给生产线更多的灵活性，但是受到构成生产线的众多机械的硬件制约，无法发挥出更多的功能，作用极为有限。先有流程后有制造 同
9、时，在不同生产线上操作的工人分布于各个车间，他们都无法掌握整个生产流程，所以也只能发挥出在某项固定工作上的作用。很难实时满足客户的需求。 2.现存问题：Page 14 德国人提出的工业4.0时代特征（3 ） 工业4.0描绘的智能工厂中，固定的生产线概念消失了，采取了可以动态、有机地重新构成的模块化生产方式。即时组合进行制造 生产模块可以视为一个“信息物理系统”，正在进行装配的产品能够自律在生产模块间穿梭，接受所需的装配作业。其中，如果生产、零部件供给环节出现瓶颈，能够及时调度其他车型的生产资源或者零部件，继续进行生产。也就是为每个车型自律性选择适合的生产模块，进行动态的装配作业。既保证了生产设
10、备的运转效率，又可以使生产种类实现多样化。消灭职能分工、实现最优组合 3.解决方式：Page 15 德国人提出的工业4.0时代特征（4 ） 围绕智能工厂生态链上各个环节，德国工业4.0工作组还将制定合作机制，确定哪些信息可被用来交换。为此，工业4.0将制定一揽子共同标准，使合作机制成为可能，并通过一系列标准（如成本、可用性和资源消耗）对生产流程进行优化。实现制造工艺最优化 工业4.0战略核心就是通过CPS网络实现人、设备与产品的实时连通、相互识别和有效交流，从而构建一个高度灵活的个性化和数字化的智能制造模式。在这种模式下，生产由集中向分散转变，规模效应不再是工业生产的关键因素；产品由趋同向个性
11、转变，未来产品都将完全按照个人意愿进行生产，极端情况下将成为自动化、个性化的单件制造；用户由部分参与向全程参与转变，用户不仅出现在生产流程的两端，而且广泛、实时参与生产和价值创造的全过程。客户成为制造必要组成部分Page 16 德国人仅仅提出了工业4.0时代的制造方式，而留下了更多问题 问题： 1.智能（智慧）工厂到底什么样？ 2.什么样的人进行这种价值创造形式？ 3.什么样的管理模式才能实现这种价值创造？ 4.4.0时代的服务业什么样？ 5.工业制造“4.0时代+”又是什么样的？ 如何认知未来？ 对于4.0时代的思考，重点不在并于未来是什么？而在于现在要“变”什么，怎么“变”？Page 17
12、 工业时代的制造方式发展脉络 指导今天的企业变革，实现企业形态顺利演变 建立符合企业发展规律的管理模式 1.0时代 机械化生产 2.0时代 3.0时代 4.0时代 工业化制造 网络化创新 个性化创造Page 18 经济生态系统 价 值 需 求 价 值 创 造 知识经济 工业经济 农业经济 产 业 价 值 链 上游 下游 下游 上游 产 业 价 值 链 经济生态系统 价 值 需 求 价 值 创 造 知识经济 工业经济 农业经济 产 业 价 值 链 上游 下游 下游 上游 产 业 价 值 链 1990年，经济合作与发展组织（OECD）把人类的经济形态划分为四种：原始经济、农业经济、工业经济，知识经
13、济。 人类社会的发展脚步 1.0时代 2.0时代 3.0时代 4.0时代 美国经济学家德隆的研究：“从旧石器时代到公元2000年的250万年间 ，人类花了99.4%的时间，也就是到15000年前，世界人均GDP达到了90国际元；然后花了0.59%的时间，到公元1750年，达到180国际元；从1750 年到2000年，即在0.01%的时间里，达到6600国际元，增加了37倍。 换句话说，人类97%的财富，是在过去250年也就是人类0.01%的时间里创造的。” 什么推动着人类不断的创造价值（财富）？Page 19 认知4.0时代，首先从产业开始 产业是最小经济生态 一个产业能够完成一个最基本的价值
14、创造活动，满足人类一个最基本的价值需求（例如衣、食、住、行） 当人类的需求出现后一个产业（价值链）出现，当价值需求改变或被其他需求取代时，产业（价值链）将消失 产业价值链具有明显的层次，始终不断向下游延伸 产业价值链越靠近上游，越接近农业经济，为产业经济活动提供必要的资源，价值创造活动相对简单，主要依靠独特资源创造价值 产业价值链越靠近下游，越接近知识经济，为产业经济活动提供先进的技术，价值创造活动相对复杂，主要依靠劳动者创造价值 市场经济生态由产业价值链相互交错、相互作用而成，是一个产业价值链网络 产业价值链网络构成越复杂，经济生态抵抗外力干扰的能力就越强Page 20 经济生态发展规律反映
15、了人类的需求与创造的变化 上游 下游 农业经济 工业经济 知识经济 在产业价值链不断延伸过程中，产业之间相互交叉，又产生新的产业（需求） 从人类发展历史来看，需求不断分散、多变，与此同时人类创造力不断提升，需求与创造相互作用，推动经济生态不断发展 产业价值链上游主要体现独特资源，下游主要体现人的价值创造 产业价值链 工业时代 4.0时代 3.0时代 2.0时代 1.0时代Page 21 从市场发展看工业4.0时代的特征 市场（产业）生态发展规律Page 22 市场生态发展的主要特征 市场发展的两种方式： 1、产业价值链向下游不断延伸，需求越来越发散（马斯洛） 2、产业之间不断交叉与融合，产生新
16、的产业，新旧更迭 市场发展的四个阶段： 成形自由经济发展到垄断经济落后的经济体) 发展经济联盟与合作(产业集群)发展中的经济体 成熟稳定经济共同体（产业群落）成熟的经济体系 衰退一体化经济生态圈形成未来的经济体 4.0时代就是第四个阶段Page 23 目录 一、工业4.0时代特征 二、人性特征演变规律 三、企业形态进化规律 四、利益相关者价值形态 五、组织形态管理目标Page 24 何谓人性？ 人性即人的本性，人是人性的载体 人性是人的形态必要组成部分，但是人性特征会随着时间、空间的改变有所变化，当人性特征发生本质改变时，人类物种将改变，人性特征的变化过程也可以视为人类的进化过程 人类认知人性
17、首先是从善与恶、利己与利他开始 如何认知人性复杂性、独特性、价值性 如何认知个体的人性特征？人格 人格即人性的具体化形式Page 25 人性特征的演变方向具有独特价值的人 价值性 复杂性 独特性 具有独特价值的人 自我实现人 价值性 复杂性 独特性 具有独特价值的人 自我实现人 人性 价值性 复杂性 独特性 人性 价值性 复杂性 独特性 人性的演变体现在“三维合一”的过程：人的复杂性、独特性、价值性相互作用，使人性的变化呈现出一种规律性，即人性的演变规律。 人性最终朝一个方向演变具备独特价值的人 空间与空间影响人性特征，人创造的世界具有人性 人的价值性体现在两个方面：价值需求与价值创造Page
18、 26 价值需求结构的变化“无形之手”之一 人性 自然性 超人性 对食物、空气、水、性、健康的需求 对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求 生理需求 安全需求 归属与爱的需求 对友谊、爱情以及隶属关系的需求 尊重需求 自我实现需求 对成就、名声、地位和晋升的需求 对实现个人独特价值的追求 缺失需求 生长需求 认知需求 对知识、意义、事物规律的追寻 审美需求 对美，艺术、平衡的欣赏和追寻 成为独特价值的人 具体、集中、明确 抽象、分散、模糊 低层次的需求动机满足后，人类必然向高层次需求动机转变 人的价值性价值需求Page 27 价值创造链条的统一“无形之手”之二 第一个问题：“你的劳动为谁提供价
19、值？” 第二个问题：“谁来评价你的劳动价值？” 第三个问题：“由谁决定你劳动报酬(价值)？” “谁”是同一个主体时，价值创造链统一，此时个体价值最大化。 人类始终追求价值创造链条统一，追求价值最大化 价值评价过程 价值创造过程 价值分配过程 1 2 3 价值需求 价值实现 两只无形之手相互作用，就成了一只“看不见的手”亚当斯密 人的价值性价值创造Page 28 知识经验 专业技能 态度、 价 值观 、自 我形象 特质 动机 人格冰山模型 知识经验 专业技能 态度、 价 值观 、自 我形象 特质 动机 人格冰山模型 4.0时代发展的解码在冰山之下 工业1.0时代（机械化生产） 工业2.0时代（工
20、业化制造） 工业3.0时代（网络化创新） 工业4.0时代（个性化创造） 4.0 时代捕捉到人的“动机” 互联网时代挖掘人的“特质” 麦克利兰的能力素质冰山模型也是人格模型 一旦人的“动机”的被各种先进技术（大数据、与技术）捕捉到，冰山将彻底浮出水面，“人”又回到了“赤裸裸”的时代，人类物种将进化！Page 29 智能机器人的出现将导致人类开始进化 生理需求 安全需求 归属与爱的需求 尊重需求 自我实现需求 缺失需求 生长需求 认知需求 审美需求 人性需求动机 超人性 自然性 西方最早的人性假说是“工具人假说”，出现于资本主义社会初期，智能机器人将成为“工具人” 人类低层次缺失动机将消失，生长需
21、求更加明显，自我实现人越来越多，”4.0时代+”人类物种开始进化Page 30 西方管理思想发展脉络来看4.0时代 西方管理思想发展的三个阶段描述了三种组织形态 未来的管理思想将描述第四种组织形态及管理模式 管理学最初借鉴经济学、社会学，未来则是心理学领域 最佳形态 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 起因 第一次科技革命 第二次科技革命 第三次科技革命 第四次科技革命 标志 工业1.0时代 工业2.0时代 工业3.0时代 工业4.0时代 时间 18世纪60年代 19世纪70年代出现 20世纪60年代以后 21世纪50年代 世界 抢地盘 占资源 建空间 造生命 西方
22、圈地运动、殖民扩张 世界大战 宇宙空间、虚拟世界 中国 帝国时代 百年沧桑 改革再改革 管理思想 古典管理理论阶段 行为科学理论阶段 现代管理理论阶段 代表人物 泰勒、韦伯、法约尔 梅奥、西蒙、巴纳德 众多流派 人性假说 经济人与法家 社会人与儒家 复杂人与墨家 自我实现人与道家Page 31 工业时代的最佳企业形态与管理模式（从工业1.0时代到4.0 ） 1.0时代的企业管理模式股东价值形态 2.0时代的企业管理模式精英价值形态 3.0时代的企业管理模式客户价值形态 4.0时代的企业管理模式利益相关者价值形态Page 32 目录 一、工业4.0时代特征 二、人性特征演变规律 三、企业形态进化
23、规律 四、利益相关者价值形态 五、组织形态管理目标Page 33 何谓组织形态？ 形态一词由“形”和“态”两个字组成，“形”指形象、形状，是空间维度概念；“态”指状态，引申为正在发生着什么，是时间维度的概念； 组织形态即组织存在的形状与状态； 企业是一种组织，企业也有其形态； 企业形态随着市场生态发展而改变，称之为进化； 基业长青的企业都经过了不断进化，与初建时期相比早已“面目全非”，这就是“进化” ，不能“进化”的企业将无法适应市场生态中“适者生存”的法则 管理组织形态组织形态管理理论Page 34 从进化角度看过渡型组织形态管理Page 35 市场生态链（产业价值链）的四种定位 从1.0到
24、4.0的过程中，企业沿着产业价值链的延伸不断进化，依次出现 四种企业形态，代表着全球市场生态（产业价值链）上四种不同角色 互联网时代是需求具体化者、4.0时代是需求创造者 客户价 值形态 资源提供者 需求标准化者 需求创造者 需求具体化者 精英价 值形态 经济生态价值系统 价 值 需 求 价 值 创 造 产业价值链（下游） 产业价值链（上游） 农业经济 工业经济 知识经济 利益相关者 价值形态 股东价 值形态 客户价 值形态 资源提供者 需求标准化者 需求创造者 需求具体化者 精英价 值形态 经济生态价值系统 价 值 需 求 价 值 创 造 产业价值链（下游） 产业价值链（上游） 农业经济 工
25、业经济 知识经济 利益相关者 价值形态 股东价 值形态 价值从上游流向下游 只有下游企业才能控制上游企业 工业4.0时代的“智慧工厂”承担着需求创造者的角色，客户成为了工厂的必要组成部分。 互联网时代的企业中“团队”取代“部门” 4.0时代“个人”取代“团队”，同时把“客户”变成“自己人”Page 36 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文化（品牌）危机 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期全球经济一体化 资本（资源）危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市
26、场（客户）危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文化（品牌）危机 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期全球经济一体化 资本（资源）危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市场（客户）危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 企业进化危机线路图 瓶颈1 瓶颈2 企业进化危机线路图 “瓶颈”不是单一危机构成，而是双重危机“接力”式构成，才能称之为“瓶颈”； 中国企业普遍处于前两个发展“瓶颈”，而且第一个居多，距离4
27、.0时代尚遥远 瓶颈3Page 37 10S 企业分析模型分析过渡期组织形态管理特征 “形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成10S企业形态分析模型 通过10S的演变规律就推断出4.0时代的最佳企业形态及管理模式 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构 客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构 客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构Page 38 总结：市场生态、企业形态、人性特征存在着必然联系 经济生态系统 价 值 需 求 价 值 创 造 知识经济 工
28、业经济 农业经济 产 业 价 值 链 上游 下游 下游 上游 产 业 价 值 链 经济生态系统 价 值 需 求 价 值 创 造 知识经济 工业经济 农业经济 产 业 价 值 链 上游 下游 下游 上游 产 业 价 值 链 组织形态的进化 归根到底是人性特征的变化 人创造的世界具有人性特征 价值性 复 杂 性 独 特 性 具有独特价值的人 自我实现人 价值性 复 杂 性 独 特 性 具有独特价值的人 自我实现人 经济生态的发展 人性特征的演变Page 39 目录 一、工业4.0时代特征 二、人性特征演变规律 三、企业形态进化规律 四、利益相关者价值形态 五、组织形态管理目标Page 40 4.0
29、时代迟早回到来，最佳企业形态是利益相关者价值形态 利益相关者价值形态示意图 1.价值创造能力结构特征人格（品牌）创造价值 2.股权结构特征高度分散、资本无形塑造独特人格 3.组织结构特征网络型组织结构 4.价值单元结构特征即时组合创造价值方式 5.管理基础结构特征以“人格”为基础的个性化管理 6.人才结构特征圆球型人才结构 7.客户结构特征被独特人格吸引的客户（价值型客户） 8.产品结构特征定制型、个性化产品 9.文化结构特征以人格为核心的价值文化 10.治理结构特征利益相关者价值平等原则Page 41 10S 企业形态分析模型价值创造能力结构演变规律 资 本 收 益 力 精 英 领 导 力
30、团 队 创 新 力 组 织 人 格 力 资 本 收 益 力 精 英 领 导 力 团 队 创 新 力 组 织 人 格 力 资本与独特资源结合 领导力与职能分工结合 客户需求与团队创新结合 组织人格与独特价值结合 人类之所以能够满足价值需求动机是因为人类具备价值创造能力（生产力） 从“物”（独特资源）到“人”（人格），从少数人到所有人 企业形态进化的DNAPage 42 企业分子化（互联网时代）向原子化（4.0时代）转变，每个个体都能独立进行价值创造 价值创造能力是人性（价值性）的必要组成部分 人类社会的变革由价值需求与价值创造之间的矛盾推动（价值创造能力与价值体现形式之间的矛盾） 自原始社会至今
31、为止，主要是价值创造能力落后于价值需求动机 中国当前的主要矛盾，是人们日益增长的物质和文化生活和落后的社会生产之间的矛盾 4.0时代，价值创造能力体现为独特人格力，企业的独特人格就是企业品牌 4.0时代Page 43 10S 企业形态分析模型股权结构的演变规律 所有者/经理人价值高度统一 西方：18世纪60年代19世纪60年代 中国：改革开放到20世纪90年代 所有者/经理人分离 经理人主导 西方：19世纪60、70年代20世纪70年代 中国：20世纪90年代现在 两权融合/持股经理、持股员工和投资者共同主导 西方：20世纪80年代现在 中国： 股权高度集中 股权相对分散 交易者 经理持股 员
32、工持股 投资者 股权高度分散 资本无形化 资本同质化 西方：未来 控股股东 进化 股东价值形态 精英价值形态 利益相关者价值形态 控制权 股东 价值型股东 股东人格 双重人格 客户价值形态 分散型股东 独立人格 独特人格 控股股东 进化 股东价值形态 精英价值形态 利益相关者价值形态 控制权 股东 价值型股东 股东人格 双重人格 客户价值形态 分散型股东 独立人格 独特人格 股权相对集中 经理人Page 44 4.0时代的资本无形化，企业具备独特人格 价值需求高度分散时，就是独特的价值需求，组织人格力创造主要价值 股权结构高度分散 ，出现价值型股东 价值创造者自身成为资本，其独特人格特征可以转
33、化为资本 股权性质发生改变，资本无形化 这时“硬件”资源和“软件”资源同质化，有形资本与无形资本同质化 资本成为了价值创造的纽带，资本的历史使命结束 企业的品牌特征与个体的独特人格都非常明显 利益相关者价值形态 价值型股东 独特人格 利益相关者价值形态 价值型股东 独特人格Page 45 10S 企业形态分析模型组织结构演变规律 股东价值形态 1.0时代 精英价值形态 2.0时代 客户价值形态 3.0时代 利益相关者价值形态 4.0时代 进化 直线型组织结构 职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型 流程型组织结构 （互联网时代） 网络型组织结构Page 46 组织结构从垂直管理向水平管理
34、演变，最后演变为散点 总经理 车间A 车间B 车间C 班组A1 班组A2 班组C1 班组C2 总经理 车间A 车间B 车间C 班组A1 班组A2 班组C1 班组C2 职能部门A 职能部门B 财务部 职位A1 职位A2 职位 职位 副总A 副总B 财务总监 职位A3 职位A4 总经理 职位 职位 职能部门A 职能部门B 财务部 职位A1 职位A2 职位 职位 副总A 副总B 财务总监 职位A3 职位A4 总经理 职位 职位 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1 职位A2 总裁 副总C 副总A 副总B 事业部B 事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1 子副总A3
35、职 能 对 接 子副总A2 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1 职位A2 总裁 副总C 副总A 副总B 事业部B 事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1 子副总A3 职 能 对 接 子副总A2 总经理 副总A 副总B 副总C 职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D 项目1 项目2 职位 职位 职位 职位 职位A1 职位B1 职位C1 职位D1 总经理 副总A 副总B 副总C 职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D 项目1 项目2 职位 职位 职位 职位 职位A1 职位B1 职位C1 职位D1 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A
36、团队A5 角色A 角色C 角色B 团队A2 流程A4 流程A2 流程A3 流程A1 流程A5 团队A1 团队A3 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A 角色C 角色B 团队A2 流程A4 流程A2 流程A3 流程A1 流程A5 团队A1 团队A3 客户A 团队A5 角色A 角色C 角色B 团队A2 流程A4 流程A2 流程A3 流程A1 流程A5 团队A1 团队A3 1 2 3 4 5 6 直线型组织结构 职能型组织结构 事业部型组织结构 矩阵型组织结构 流程型组织结构 网络型组织结构 客户A 张三 客户B 李四 王五 赵六 田七 Page 47 工业4.0时代的
37、组织结构散点型，自由组合为网络状 特点：点状、自由组合 组织人格力（品牌）创造价值 散点分布，形成网络型组织结构 企业内部形成成熟的内部价值交换市场 每个价值创造者可以独立进行价值创造与价值交换 固定业务流程消失，即时形成价值创造流程 依据人格特征组建价值创造团队 企业处于非常开放状态，边界开始模糊 “4.0时代+”是无形组织时代 客户A 张三 客户B 李四 王五 赵六 田七 Page 48 最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进行价值交换 随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，价值交换由外到内，且越来越频繁 企业职能部门创新团队价值创造者个人 10S
38、企业形态分析模型价值单元结构演变规律 职能部门 企业 团队 个人 进 化 1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代Page 49 4.0时代是一种即时组合创造价值形式 个人 个人是最小价值创造单元，个体可以独立进行价值创造与价值交换 网络型组织结构让每个价值创造者的价值得到独立体现 企业所处的内外部价值交换市场市均已经成熟 固定的业务流程逐渐消失，个体之间可以依据价值需求的特点即时组建价值创造团队 个体平时散落在企业内部，当客户价值需求出现时，个体可以即时形成最佳的业务流程 当价值创造活动开始时权力才会出现，价值创造活动停止时权力立刻消失，权力与价值创造即时匹配 即时组合创造价值方式导致企业更
39、多的采取组织人格决策模式 这就是目前提及最多的4.0时代的智能化制造形式Page 50 管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人”，4.0时代管理“人” 管理基础结构演变规律 以“人格”为基础 人岗匹配 行为匹配 难易匹配 特征匹配 以“工作”为基础 以“职位”为基础 以“能力”为基础 进化 10S 企业形态分析模型管理基础结构演变规律 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态Page 51 4.0时代是以“人格”为基础的个性化管理 企业品牌是企业独特价值的集
40、中体现，是由价值创造者在企业长期发展过程中相互影响、相互作用形成 互联网时代消灭“部门”，4.0时代将消灭“团队”“客户” “客户”成为企业必要组成部分，成为“自己人” 价值创造者散落在企业中，能够实现即时组合价值创造，价值需求与价值创造实现同步 个体独特性非常明显，企业将面对众多的差异个体进行管理，即个性化管理 只有通过文化管理才能实现个性化管理，文化无处不在，文化能够覆盖所有独特性 个性化管理核心是塑造和维护一种趋同的人格特征 管理体系建立在“人格”基础上，强调企业品牌与个体的人格特征相匹配 特征匹配 特征A 特征B 特征C 人格Page 52 10S 企业形态分析模型人才结构演变规律 花
41、瓶模型 钻石模型 橄榄模型 圆球模型 管 理 者 被管理者 赵六 钱七 王五 李四 张三 赵六 钱七 王五 李四 张三 进化 初做者 有经验者 骨干 专家 权威 高 级 人 才 骨 干 人 才 一 般 人 才 管 理 者 被管理者 管 理 者 被管理者 赵六 钱七 王五 李四 张三 赵六 钱七 王五 李四 张三 进化 初做者 有经验者 骨干 专家 权威 高 级 人 才 骨 干 人 才 一 般 人 才 高 级 人 才 骨 干 人 才 一 般 人 才 1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代 “一专” “一专多能” “多专多能” “一独”Page 53 4.0时代的人才结构圆球型，人才散落在企业中
42、 特点： 人才结构呈散点状 人才从“多专多能型”向“一独”转变 人才标准是企业价值创造需要的某种独特性 以“软件”为主动机决定人的行为 体现企业品牌与个人人格相匹配 强调个人人格的独特性 人才可以独立进行价值创造，人才与人才之间通过价值交换体现价值 球体模型 赵六 钱七 王五 李四 张三 赵六 钱七 王五 李四 张三Page 54 人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特 价值需求演变规律 现实型客户 重要型客户 分散型客户 价值型客户 股东价值形态 利益相关者价值形态 客户价值形态 精英价值形态 1.0时代 2.0时代 3.0时代 4.0时代 10S 企业形态
43、分析模型客户结构演变规律 变化程度 低 高 分散程度 高 低 抽象 分散 模糊 多变 具体 集中 明确 稳定Page 55 4.0时代的客户是企业品牌（独特人格）吸引的客户 市场需求高度分散，就成为个性化的需求 企业无法锁定客户需求时，只有使自己的机制创造独特化，这时双方才能相互被吸引 客户能够找到满足其需求的最佳企业，并且成为企业中的一员 企业主要满足客户低层次生长需求动机，这是一种独特的价值体验 生长需求的特征是动机满足后产生更强烈的需求动机 固定的业务流程消失，部门、团队、职位消失 客户与价值创造者即时组建价值创造团队 以各种产品为基础的一种独特的价值体验Page 56 10S 企业形态
44、分析模型产品结构演变规律 价值需求演变规律 成熟型产品 标准化产品 创新型产品 个性化产品 股东价值形态 利益相关者价值形态 客户价值形态 精英价值形态 更新速度 品种多样性 慢 快 多 少 （产品功能） （产品功能+增值服务） （一套服务流程） （一种价值体验） 1.0时代 2.0时代 3.0时代 4.0时代 抽象 分散 模糊 多变 具体 集中 明确 稳定Page 57 4.0时代的产品定制型、个性化产品，强调个人价值体验 价值型客户个性化产品一种价值体验 面对个性化的价值需求，只有定制型的价值创造，以及个性化的产品 定制型是因为客户价值需求各不相同，且非常模糊，只有需求概念而没有具体的内容
45、 个性化是指需求对于每个个体而言其内涵不同，不会出现同质化产品 企业为客户量身定制出来的一套解决方案，产品功能反而并不重要 不再是某种功能型产品或服务流程，而是以实物、服务为依托的一种独特的价值体验 价值体验也是一种价值需求，这是生长需求的典型特征 4.0时代是“一流企业做体验”Page 58 10S 企业形态分析模型文化结构演变规律 精英文化 标准化 集权与领导力 目标导向 责任感与 执行力 稳定秩序 分工与协作 客户文化 平等与尊重 工作与生活 客户导向 创新与挑战 激励与成就 团队协作 价值文化 契约精神 求同存异 特性导向 自我实现 独特价值 社会责任 资本文化 服从指令 高收益 结果
46、导向 低风险 高效率 低成本 1 2 3 4 1.0时代 2.0时代 3.0时代 4.0时代Page 59 4.0时代是以人格为导向的价值文化 价值文化 契约精神 求同存异 特性导向 自我实现 独特价值 社会责任 以人格特征为导向，特性即是企业与价值创造者共同具备的那部分人格特征，价值文化就是塑造与维护这种人格特征 人格特征使企业、客户、价值创造者相互结合，人格特性消失时，组织消失 企业追求的是品牌价值，个人（包括客户）追求自我价值，完全一种价值体验过程 企业内部形成一种契约精神个体之间的共同认可与共同承诺 价值文化是一种“利他”文化， “利己”以“利他”为基础，与市场文化逐渐融合，因此必然强
47、调社会责任 人的复杂性、价值性、独特性在企业中得到清晰的体现，企业塑造“统一”文化 这就是“文化管理” 阶段Page 60 4.0时代距离尚远，因为中国企业还没有进入3.0时代 3.0时代的企业形态（客户价值形态）： 1.价值创造能力结构客户需求力与团队创新力 2.股权结构股权结构相对分散 3.组织结构流程型组织结构 4.客户结构以分散型客户为主 5.产品结构以多元化、创新型产品为主 6.管理基础结构以“能力”为基础 7.价值单元结构以团队形式为主 8.人才结构橄榄型人才结构 9.文化结构以创新为核心的客户文化 10.治理结构客户价值优先原则Page 61 多数处于工业1.0 到2.0时代的企
48、业形态及管理模式中 大多数 少部分 瓶颈 瓶颈 在今后的大变革中“死亡率”最高的企业形态，小微民企多数是这种企业形态 股东价值形态示意图 精英价值形态示意图 客户价值形态示意图 在今后的变革中将受到严峻挑战，如果不能建立流程组织管理模式 需要保持持续的创新能力，数量非常少Page 62 3.0时代的企业采取流程型组织结构 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A 角色C 角色B 团队A2 流程A4 流程A2 流程A3 流程A1 流程A5 团队A1 团队A3 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A 角色C 角色B 团队A2 流程A4 流程A2 流程A3 流程A1 流程A5 团队A1 团队A3 客户A 团队A5 角色A 角色C 角色B 团队A2 流程A4 流程A2 流程A3 流程A1 流
