1、金蝶软件（中国）有限公司,ERP 概念和原理,中国企业走向成功,1. 信息集成2. MRP / MRP II3. 供需链管理4. ERP5. 项目实施,ERP 概念和原理,中国企业走向成功,1. 信息集成2. MRP / MRP II3. 供需链管理4. ERP5. 项目实施,重点： 什么是信息集成 信息集成的条件 ERP的发展与信息集成,ERP 概念和原理,中国企业走向成功,单项业务 = 信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率 提高企业整体效益,局部优化不等于整体优化,ERP等式,信息集成信息化管理必要特点, 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员
2、工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确, 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,中国企业走向成功,中国企业走向成功,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源 帐面记录, 物料需求计划、盘点, 现有库存量、预计库存量, 销售合同签定下达, 已分配量（销售成品）, 生产计划下达, 已分配量（生产用原材料）, 生产或采购定单下达, 计划接受量, 物料主文件, 安全库存量, 成本系统, 库存价值, 质检报告未出, 不可动用量,共享,当前/预计记录,中国企业走向成功, 信息必须规范 信息处理的流程必须规范 信息的采集、处理和报告由
3、专人负责 范围供需链及相关系统 时间历史、当前、未来,管理信息集成的条件, 更新观念、改革管理,中国企业走向成功, ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,信息集成范围 / 解决的问题 / 管理思想, MRP： 销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划 / 供需平衡原则, MRP II： 物料信息同资金信息的集成 “财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/ 模拟法支持决策,ERP 概念和原理,1. 信息集成2. MRP / MRP II3. 供需链管理4. ERP5. 项目实施,重点：
4、 MRP的基本原理 MRP的运算方法 MRP II如何实现物流/资金流信息集成 MRP的运算方法同手工计算的差异,中国企业走向成功,M R P 既不出现短缺， 又 不 积 压 库 存。 销、产、供物料信息集成,中国企业走向成功,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,
5、方木,2,产 品 结 构 树,产品结构树是一个 集成 销产供 业务信息 的数据结构模型,中国企业走向成功,X,510152025,交货日期,时间,时间坐标上的产品结构,MRP：简化的网络计划 期量标准的新概念,优 先 级 计 划,中国企业走向成功,中国企业走向成功,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,MRP回答了4个制造业的主要问题,问,答,中国企业走向成功,MRP 的 逻 辑 流 程 图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,设计：,产品结构修改 物料用量增减 材料代用,销售：,预测不准 品种变化 数量变化 交
6、货期变化,?,库存：,现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,MRP：处理动态信息的系统,中国企业走向成功,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,
7、现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,中国企业走向成功,主生产计划的重要性, 承上启下：将宏观计划转换为微观计划, 沟通内外：集成市场信息与
8、内部信息,编制主生产计划的主管计划员 是一个极其重要的岗位,主生产计划（MPS） 报表,物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量
9、,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,毛需求,主生产计划（MPS） 报表,物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8
10、,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,(10),(10),(10),(10),(20),MRP 计划的时间三要素,时段划分与需求量显示,原始数据,01/0
11、9 01/14 01/25 02/10 02/28 03/04 05/15 06/30 07/11 07/17 09/30 10/31 11/30 12/29,500 500 1000 750 750 2000 1000 1500 1000 1000 1000 1000 1000 1000,季度计划,1 2 3 4,5500 2500 3000 3000,月度计划,周月滚动计划,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,2000 1500 2000 0 1000 1500 2000 0 1000 1000 1000 1000,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
12、3 14 15 16 17 18,0 1000 0 1000 0 750 0 0 2750 0 0 0 0 1000 1500 2000 0 1000,后三个季度：月计划,第一季度：周计划,用户定义时段长度,时段长代码：A 开 始日 期： 2000/01/01,第一年：月计划， 第二年：季计划, 设置, 显示,物 料 号：10000 计量单位： 件 批量： 10 现 有 量： 8 物料名称： X 分 类 码： 08 提前期： 2 累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,其余信息来自物料主文件,BOM 是企业各个部门都要共享 的管理文件 准确度 100 ,电 子 挂 钟,机 芯,花纹 1,
13、花纹 2,花纹 2,花纹 1,红,黑,电 池,特征件与可选件,钟 盘,盘 面,秒 针,短 针,长 针,钟 框,配不配,金,白,黑,金,通用件,特征件（基本组件）,可选件（必选其一、可选其一）, 主 要 数 据 需求信息 物料清单(BOM) 工艺路线和提前期 物料可用量,MRP 的原理与特点, 原 理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求优先计划, 特 点 优先级计划 分时段计划 快速修订的计划,物料需求计划（MRP）与 能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划： 对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,离散生产：工艺交错复杂,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键
14、工作中心 （瓶颈工序）,资源清单,闭环MRP逻辑流程图, 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变, 约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,物料系统,财务,物流与资金流信息集成,MRP II 物流信息与资金流信息集成 财务帐与实物帐同步生成, 物料与资金的静态关系 计算物料成本、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系 定义事务处理类型 定义相关会计科目及借贷关系,假设有一个产品甲是经过下列的生产活动制造出来的：（1）将2个原料b1和3个零件b2以工艺1做成一半成品B，（2）将1个原料c1和2个零件c2以工艺2做成一半
15、成品c， （3）将2个原料B、1个半成品C、以及2个包装料a以工艺3做成一半成品甲。,手工与MRP方式差别,甲产品如果接到客户订单共计100个，B在生产线做完后没入库50个。则各料件的毛需求量（Gross Requirement,简称GR）如X栏内数字所示。计算采购需求的人员会找出各料件的库存量，如Y栏内数字所示，然后计算X-Y=Z，就得到Z栏内的数字，为应采购的数量，称作净需求量（Net Requirement,简称NR）。,手工与MRP方式差别,手工与MRP方式差别,BOM逐层式的展开,b1及b2原先在手工作业下计算出的采购量太多了，原因是：有半成品B。B1及B2多采购的数量刚好是B已在手
16、上的库存量。50个B刚好等于100个b1再加上150个b2,此即多采购的数量。,手工与MRP方式差别,1. 信息集成2. MRP / MRP II3. 供需链管理ERP5. 项目实施,ERP 概念和原理,重点：供需链管理基本原理供需链管理同其它先进管理思想的关系,原始的供需链,农夫, 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,供需链管理 与 信息技术的应用,MIS,模式,虚拟企业(动态联盟),供需链管理同各先进管理思想, 精益生产 (Lean Production) 1989 上/下游协作关系 敏捷制造（Agile Manufacturing）198
17、8-1991 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链 （M. Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度, 上下游合作伙伴关系 价值创新满足客户 消除无效作业与浪费 重点解决制约因素（瓶颈） 持续优化,ERP 软件是先进思想的“载体”,增值链, 增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本） 无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）,生产 不按需求及轻重缓急 工艺 不顾效益地追求效率 动作 未在改进动作基础上实现自动化
18、 搬运 布置不当，手段不善 库存 积压、废弃 等待 计划、物流不同步 质量 缺陷、返修、废品，重复检验,1. 信息集成2. MRP / MRP II3. 供需链管理4. ERP5. 项目实施,ERP 概念和原理,重点： ERP产生的背景及定义 ERP系统的主要新增功能 ERP的发展趋势,MRP II 不足之处, MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求； 多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整； MRP II 的一些假定（批量、提前期）不灵活 运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,是什么
19、促使了ERP的发展, 制造业的环境急剧变化全球化、供需链制造 需要重新定义同供应商、分销商的关系以快速响应 生存属于迅速得到最优质量、最低成本、最快交付产品的企业 制造业需要更大的灵活性、多样化 实时、能动地实现监控、管理和优化 重组设计和业务解决方案，实现业务流程同步,资料来源：GartnerGroup： Conference Presentation， 1993,ERP与MRP II如何区别, 采用更新的计算机技术、管理整个供需链 在 MRP II 基础上（库存、财务。MRP ）增加功能 由于实时处理，某些 MRP II 的模块的用途减小（如预测） 多种生产性质并存（如离散、流程型） 对企
20、业主要问题的实时分析，由被动经营变为能动经营 更多的决策支持功能,资料来源：GartnerGroup： Conference Presentation， 1993,计算机技术对ERP的作用, 开放成为主流 关系数据库成为集成的主要方案 客户机/服务器，图形用户界面 安全性，事务处理能力，系统管理更加方便可靠 面相对象技术、数据库、中间件 各个软件商采用的技术不同，用户必须谨慎,资料来源：GartnerGroup： Conference Presentation， 1993,ERP 包括的功能, 企业内部和外部制造资源 涉及整个供需链上的制造商、供应商、客户 平衡供需链上各个部分的价值，以实现共
21、同目标 围绕“面向客户”、支持信息/业务流程同步化 在成组技术的基础上满足客户个性化需求 分销的重要性增强,资料来源：GartnerGroup： Conference Presentation， 1993,用户如何采用ERP, 从战略和战术两方面需求考虑 ERP 不一定是马上要实施的最佳途径 除技术问题外，有大量各种组织和重组工作要做 考虑软件商的各种条件，能否成为战略伙伴 不是该不该上，而是什么时候上 在实施 MRP II 的基础上实施 ERP更为有利,资料来源：GartnerGroup： Conference Presentation， 1993,金蝶K/3 ERP 的核心思想 企业内外集
22、成 管理整个供需链 同步 （协同）,MRP-MRPII-ER功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM,ERP,MRPII,MRP,1. 信息集成2. MRP / MRP II3. 供需链管理4. ERP实施,ERP 概念和原理,重点： 成功的先天和后天条件 项目管理 项目组织 实施进程和要点 选择软件/正确理解国情 评价成功的内容,成功实施 ERP 的要素, 企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略 产品有生命力，有稳定的经营环境 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 管理
23、基础工作扎实 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,先决条件是什么？,成功实施 ERP 的要素, 得力的项目经理，项目组织人选得当 重视培训教育，提高员工素质 管理人员/计算机人员配合默契 重视数据准确、及时、完整 选择适用的软件及长期合作的软件商 项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律，严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组 健全激励机制，建设复合型人才队伍,实施过程中必须注意的要素,ERP 项目实施进程,前期工作,领导层 培训,MRP II/ERP 原理培训,软件产品培训,产品信息,工艺信息,库存信息,参数设置,系统安装 调试,系统/需求/可行性分析,需求信息,原型测试,培 训 最 终 用 户 / 扩 大 培 训,实 施 准 备,对比判别,系统设计,二次开发,模拟运行,二次开发,切换实施,巩固提高,全面实施,数据准备,1 2 3 4 5 6,硬件及系统员培训,程序员培训,选择软件,重点部门分步实施,原型模拟,财务信息,项目定义,改进完善,培 训,模 拟,数 据,工作准则/工作规程,由里及外 企业内部信息化管理 合作伙伴之间信息沟通 （Private Trade Exchange，PTX） 电子集市（E-Marketplace）,
