1、金牌面试官 刘秋华,讲课提纲,第一讲 招聘的标准第二讲 招聘的方法第三讲 招聘的流程第四讲 面试的技巧第五讲 “招聘”的策略和途径,人才官,工具箱,评价中心,职业生涯,有队伍,有技术,有体系,有发展,慧眼识人,知人善任,点石成金,招聘体系建立“四步走”策略：第一步：形成人才官队伍并进行培训； 第二步：配套开发招聘工具箱第三步：建构评价中心（AC）；第四步：推动员工“能力绩效”价值实现,招聘师面试官,工具箱,评价中心,慧眼识人,知人善任,管理应用员工发展,点石成金,有队伍,有技术,有体系,有发展,人才评价系统开发地图,第一讲 招聘的标准,三类胜任素质标准企业文化层面上的胜任素质标准岗位通用胜任素
2、质标准岗位专业胜任素质标准,对“选人”的基本认识,人才引进，是快速增长型企业的一项战略性工作。,人选错了，后边工作都错了损失成本是不可估量的,选人是有风险的,对选人的基本认识,招聘合格率 选人决策部门的KPI。 选“对”人” 用“好”人前提如何把好“选人关” 首要挑战。,招聘的定义和目的,在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选寻找具备最适合的技能，能在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的人,科学的选人策略能为企业增值,1.提高成本效率2.吸引合适人选进入合适岗位3.降低流失率4.创建高效能组织,选人的基本公式,人才测评技术体系,行为一致性,行为成因,用人决策,招聘的总原则/标准,企业成功做法
3、：“德”与“才”孰重孰轻？万科招聘的首要原则中兴通讯选聘一流人才丰田的选人标准蒙牛的选用人原则联想的选人标准,什么是科学的选人观?,企业是如何看待人才的？选人的理念、思想和标准是什么？符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准。,企业文化核心的重要部分企业选人工作的总指导思想对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。,对素质的认知和理解,素质决定着人们在工作和生活中的成败。 大卫C麦克利兰与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。无论个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是在我走向工作岗位前早已成形的东西我们可以修正它，但不可能扭转它。 管理大师彼得德鲁克,行为原因
4、的分层模型,价值观自我定位需求/动机人格特质,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事,行为,技能知识,认识能力结构,一、潜能（与生理结构有关；先天；制约）语言数字逻辑机械推理空间关系直觉速度,二、基础工作能力,沟通能力学习能力合作能力创新能力问题解决能力信息处理能力,三、管理实践能力,计划组织协调控制决策,销售资质的冰山模型,表象信息,隐性信息,知识,学历,人脉,年龄,专业,性格特质,人格倾向,工作风格,内驱力,通过面谈可以较直接的获取,需要借助测评工具采集获取,销售经历,胜任素质与绩效的因果关系,动机、特质、态度、自我概念行为结果（工作绩效）,胜任力模型的“
5、倒冰山”,倒冰山应用胜任力模型策略，建构胜任力模型，明确关键能力素质项目，以及表现方式和水准，最大化激发员工能力发挥和开发员工的潜能。,职责/任务,知识、技能,价值观、态度,自我形象、角色概念,个性、特质,内驱力、社会愿望,行 为,例，自信,例，灵活性，创造性,例，成就动机,例，客户满意、服务,外在的,绩效目标,组织使命&战略目标,潜在的,图：柏安倒冰山人才评测模型,胜任素质模型的定义,用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的
6、，并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。,另一种定义：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（Key Capabilities）以达成某一绩效目标，落实到行为要素的描述上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，即，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。,合格管理人员必备的11项素质介绍,影响力追求成就团队合作分析式思考主动性教育培养自信命令、果断性信息收集能力团队领导概念式思考,中高层管理者胜任力通用模型,大类别： 人际技能领导力组织知识行政管理自我管理动机逻辑思维,准确评估员工的优势和待改进的地方及时的、明确的、建设性的反馈
7、有用的、必要的指导挑战性的工作关心员工的职业生涯，提供发展机会,指明方向影响他人强化团队激励员工指导和培养员工推动变革,每一大类内都有具体素质项,每一素质项都有具体的行为描述,第二讲 招聘方法,测评技术,出其不意安排给应聘者一个题目，让其稍做准备（10分钟），即席演讲（15分钟）。从而观察和了解应聘者的应变能力、反应理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。衍生：让题目与应聘的专业挂钩，考察应聘者的专业程度。运用：这个方法用在招聘管理人员、销售人员、培训师、采购人员、物流人员、公共关系人员等外向型职位较多。,即席演讲,角色扮演要求应聘者扮演一个特定的管理角色，来处理日常工作和管理
8、上的问题。从中可以了解应聘者的工作习惯、工作条理、工作态度、应变能力、心理素质和潜在能力。衍生：在角色扮演后，要求应聘者书写工作小节，和对职位的理解。也可以分析其理解能力、综合分析能力、文字处理能力等。运用：在招聘销售人员时，这个方法被广泛的推崇。具体往往让对方看一类产品的说明书，让应聘者向主考官销售此类产品，而主考官需要进行不断的刁难。在服务性行业，如旅馆、餐厅、商场、交易大厅中的招聘也大量运用角色扮演，来观察各种服务技巧。,角色扮演模拟,面试法（FACE TO FACE）,结构化面试：所有的问题均标准化，通过考官较严密的逐项提问，由所有候选人回答同样结构的问题，考官根据被试者的回答，只能对
9、提问方式和内容组合做一些变化，但不能对内容做任何随意的改动，而且评价标准和评分方法也是严格规定，不得随意变动。非结构化面试：主观的、随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。,半结构化面试,面试构成要素中有的内容作统一的要求，有的内容则不作统一的规定，也就是在预先设计好的试题（结构化面试）的基础上，面试中主考官向应试者又提出一些随机性的试题；半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足 。,访谈涉及内容,职业经历关键行为事件公司发展&管理现状组织战略发展需求个人职业发展需求,半结构化面试的一般程序 ：,面试的准备：岗位分析、确定测评要素
10、、设计评分表、面试题目编制； 面试的主持：主持的准则、如何控制面试进程、如何结束面试； 面试的判断：面试记录的方法和要点、信息的整合、各种线索的利用。,两种人才测评方法：,无领导小组行为面试,什么是无领导小组,安排一组互不相识的被试者(通常为6-8人)组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。,A 考生参与有效发言的次数B 考生是否有随时消除紧张气氛、说服别人、调解争议，并且创造一个
11、使不爱讲话的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致。C 考生能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持肯定他人的意见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己的观点。D 考生能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在被人发言时不强行插嘴。E 考生语言表达、分析问题、概括或者归纳总结不同方面意见的能力。F 考生反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。,无领导小组的评价标准,行为面试,行为面试(behavioral interview)：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质与目前职位要求素质之间的匹配程度,从过去行为预测未来行为，以此
12、确定应聘者是否适合该职位的一种方法。 是一种以行为、事件为基础的面试。,关键点掌控,设计行为面试题目设计职位考察维度STAR工具设计行为面试追问大纲,关键点掌控,依照问题与表格提问 时间控制结束面试,第三讲 招聘流程,打一场招聘攻坚战,要义:把每一个职位上的招聘选人工作当成一个运营项目进行攻坚。招聘计划招聘职位目的（或目标） 确定招聘条件（任职资格标准） 设计/策划招聘方案执行方案准确评估确定人选试用考核阶段是否转正评估方案，偏差分析下一次招聘,招聘流程,备战：目标“海选” 应聘者申请收集（全面撒网） 初步筛选阶段（重点拿鱼）“一网打尽”：“PK”笔试“一见钟情”-“三分钟”定终身面试“蜜月”
13、期：试用考核阶段 考核内容考核方法试用期报告,备战：目标“海选”,应聘者申请收集（全面撒网） 初步筛选阶段（重点拿鱼）,“全面撒网”应聘者申请收集阶段,招聘职位说明书的设计确定招聘渠道，锁定目标群体。,招聘职位说明书的设计,岗位职责任职条件,职位说明书的设计,职位名称工作内容直接责任督导关系衡量标准,任职条件的设计,硬性条件（准入标准）学历工作年限从业经历其他特质软性条件（优秀标准）关键能力,简历初步筛选的关键点掌控,简历并不能代表本人简历的精美程度与应聘者个人能力无关。应尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。,工作经历比学历重要(职位不同，考察侧重点不同),他
14、以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向。,要善于发现简历上的疑点,发现应聘者工作空档的真正原因应聘者频繁换工作的原因应聘者最近没有学习新技能的原因应聘者离职的真正原因,试用期,1.试用期考核内容设定KPI（关键绩效指标）设定行为/能力指标，包括工作态度等。2.试用期考核方法 3.形成试用期考核报告，包括工作考核成绩和人的特质报告。,招聘流程梳理,应征函,通过评鉴,企业外部招聘流程优化,step1,step2,step3,step4,纸笔测验,step5,岗位胜任力要素与标准,step6,step7,step10
15、,step8,step9,人岗匹配性情境性评鉴,背景调查体检录用,激励与协助,绩效,人才测评系统,比对与分析/二次面试,简历接收资料审察,人员筛选,心理素质测验,初选面谈,客户需求沟通与确认职位复核与确认招聘渠道选择,识别职位空缺,职位信息发布,企业外部招聘评价策略漏斗模型,资料审察,纸笔测验,初选面谈,心理素质测验,情境性评估,二次面试,背景调查,目标和需求明确,去伪存真类比寻找相近,汰劣,选优,核实决策,录用,1:3,1:2,1:1,1:6,1:12,岗位与候选人最佳比例,过滤功能,评价步骤,第四讲 面试,“一网打尽”-面试,我在面试过程中，虽然使用了很多测试方法，但最终做出选人决策还是靠
16、直觉。杰克韦尔奇,面试直觉管理,第一眼三分钟的“一网打尽”对应聘者的形象气质、言谈举止（眼神、姿势、语调）三分钟内有一个总体直觉和判断最初三分钟的提问具有挑战性“一见钟情”（LOVE AT FIRST SIGHT）“三分钟”定终身面试过程中的“一网打尽”,如何管理直觉？,直觉的力量是巨大的，直觉又是危险的。只有基于客观的、正确的直觉才会确保选人决策是正确的。,面试技巧（佐证直觉）,1、面试前准备工作设计职位考察维度、标准化试题面试官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格(职位胜任素质)时间安排要科学合理做好接待工作,2、面试官的要求,仪表和举止谈吐情绪的把控双赢的理念非语言性的信号经过专业的培
17、训,面试官提供如下信息：,描述公司基本情况（价值观、发展史等）描述空缺的职位描述工作环境描述职业发展机会鼓励求职者提问题提供有关事实及数字,3、 提问题提什么问题？怎样提问题？,案例：某大型IT企业华东分公司高级营销经理人选复试面试官：该分公司总经理刘涛候选人：初步筛选后，两个进入复试 面试情形：刘涛亲自担任主考官，半小时里，他对第一位候选人问了三个问题：1.这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2.你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3.这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗
18、？,(1)提什么问题？ 设计职位考察维度,根据职位胜任素质标准、企业价值观及招聘目的设计考察维度 从个人履历着手 （家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、他人评价、生活目标等）,（2）怎样提问题？,开放式问题A、你认为你的上司有何优缺点？B、你的上司都是如何评价你的？ 引导性问题。A、我们的销售目标很高，你如何应付这种挑战？B、一个月内你先后干四种不同工作，不会烦吧？你怎么看这个问题？,行为性问题：着眼于事实而不是虚构。收集应聘者过去的行为表现预测未来达到预期业绩。A.引导：请描述一下你跟客户打交道最好的例子，好吗？B.探询(追问)：对应聘者回答的内容进行进一步询问C.总结：对应聘者回答的内
19、容进行总结D.直接了当：请给我讲一个。的例子E.理性问题,理念性问题。 如果你将不得不改变工作安排，以适应变化中的要求，你将有何感想？,4.做个有效的倾听者（倾听信息）,倾听是有效面试根基遵循法则面试时要防止倾听陷阱 .打断谈话.显得太忙.只挑想听的听.忽略非语言信号.只看细节，不看全景,5. 语言内容和体态语言辨别说慌,心理学家称:人是爱讲大话的动物，而且比自己所意识到的讲得更多 说谎的动机归为三大类：第一类，讨别人欢心，让人家感觉好一点；第二类，夸耀自己和装派头；第三类，自我保护 人们会不自觉地向别人撒谎，有时连想也不想，甚至不承认自己在撒谎。,语言内容的主要说谎特征 （不真实）,表达信息
20、过量 表达内容避免细节避免使用第一人称代词“我”内容不合情理,体态语言 （不自主的生理、心理反应 ）,研究表明，在人际交往的过程中，非语言手段所传达出的信息的可信度、可靠性明显优于口头语言。当听者觉得一个人的言辞和他的行为之间存在矛盾时，他会更信赖后者表情 （面部、眼睛 ）手势与姿势 触摸 （触摸嘴 、触摸脖子 ）象征性动作（皱眉、点头、摇头和扬眉）,6、做面试笔记7、面试时间把握8、允许提问题,9、 准确评价,面试评估中的误区类我效应：人总喜欢与自己相像的人晕轮效应：因某一点，而影响了其他方面的判断 相比错误：其中某个候选人特别出彩，而影响了对其他人的判断 首因效应和近因效应：在候选人多的时
21、候，只记住了第一个和最后一个候选人 盲点：不要以人比人，应以匹配度对候选人进行判断,10、个人资信状况调查,调查渠道候选人所在企业人力资源部候选人的直接主管通过熟人,面试过程五个阶段的把控,创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视）导入阶段（应聘者自我介绍）核心阶段（基于职位胜任特征的信息收集）确认阶段（进一步确认核心阶段的信息）结束阶段（允许提问）,内驱力/价值观测试,1.你在选择工作时最看重的是什么?2.你期望从工作中获取最重要回报是什么?3.你认为自己最显著的成就是什么?4.你曾经有过的最大失望是什么?为什么?5.你对上一个单位及你的上司有什么看法？6. 你未来三年内的职业生涯规划是什么?7.
22、你最崇拜/欣赏哪一位企业家？8.如果给你3倍工资，你最想拿它做什么？,人的性格特质与职位胜任特质,气质特征适应职位，以达到事半功倍的效果。气质并不标志一个人的智力水平和道德水平，更不能用某种气质评判员工优劣。 五个基础维度（外向型、随和型、责任型、情绪稳定型、开放型）,第五讲 招聘的策略与途径,什么是战略性人才储备?,为公司的长远发展战略服务的，包括：前瞻性人才招聘内部培养,渠道一：校园招聘渠道二：从社会上招聘具有良好职业道德及潜能的人员，有一定的工作经验,如大学毕业1至3年的人员。渠道三：从本企业生产/业务一线上选拔优秀员工，建立人才梯队(人才加速库)。,战略人才储备都有哪些渠道?,什么时候储备人才: 具体操作策略：企业在其初创期中期；企业进入成长期和稳定发展期后。,战略性人才储备的有关问题,储备什么样的人才：储备多少人才：人才储备的期限： “水到渠成”与“拔苗助长”营造人才储备环境。,咋又招聘 ？,Q&A,
