1、招聘官挖人与面试技巧当经济复苏的春风吹遍大地，招聘需求如雨后春笋般冒出，作为招聘官的你，是否有了足够的认识？抢人的多了，人才没有多大的增长。坐等着收简历？别逗了，去挖吧，兴许还不晚“挖人”完全手册金三银四，又是招聘的好季节，各公司的 HR 们都摩拳擦掌，跃跃欲试，而 “人才”们的心中也早已长草，期待着更好的机会。但如何在短时间内获得我们需要的人才，捷径只有一个，那就是挖人，说到挖人，我有一点点经验分享，希望大家能够受用。首先，我们挖人首先面临的就是渠道问题，即通过什么渠道我们才能找到我们所需要的人才。毋庸置疑的是，我们所要挖的人一定是在对手公司及其相关的公司里面。因此，我们所要做的第一步就是信
2、息的收集与积累。相信各位工作比较侧重招聘的 HR 们一定对手公司的信息有一定的了解，比如对方公司的架构、各部门职能、工作流程、大概的岗位职责、相关部门负责人情况以及相关岗位的福利待遇等等，毛主席他老人家教导我们要不打无准备之仗，礼记中也告诉我们：“凡事，预则立；不预则废。”的道理，所以，在你想挖人之前，上述基本信息一定要清楚，至少要知道个大概，否则在不知道对方的底的情况下，在对方面前，没有任何的谈判的优势和威慑力。其次，我们在上述信息准备完全的情况下，要搜集对手公司相关岗位人员的基本信息，比如，对方如果是一个广告公司，我如果想挖对方的渠道经理，那一定要有这个人的相关资料，至少我要知道“他”是谁
3、？在公司的职能如何？待遇如何？能力如何？与领导和其他的同事关系如何？最好还要能够了解到其家庭情况，当然这里所提到的信息获得渠道一定要正规。而信息获得的渠道大概有以下几种：1、在招聘网站的后台搜索其简历，这是简单直接的办法，一般我们要挖的人，除了年纪比较大，不善于使用电脑和上网的，一般人员只要在网上留过简历的，我们基本上都能够搜到；2、向圈子里的人询问，无论你处在什么样的一个行业，都必定会有一个或大或小的圈子，“顺藤摸瓜”都会获得一定的消息；以上这两种方法，是我经常会用的，在互联网极度发展的今天，相信没有什么我们找不到的，而且，以上两种发式算是比较直接并且消息很可靠的两种方式了。第三，了解了相关
4、人员的情况，下一步就是着手和相关人员进行联系。相信各位做招聘的同仁都不是新手，都一定比较熟悉自己所处行业的那个小圈子，此时此刻，我们平时积累的人脉就要发挥很大的作用了，和所要挖的人联系方法，大致有以下几种：1、通过互联网，可以直接给对方写邮件，语气要委婉，目的不要太直接，比如我在给对方写邮件的时候，是抱着在圈内认识与学习的一种态度，来进行初步的沟通，先建立起联系。否则如果直接挑明来意，相信有些对挖人比较敏感的朋友一定很难接受或者直接回绝。此处需要注意的是，邮件有一个时效的问题，即，我们在邮件发出后，一周之内如无任何回复，则认为该沟通邮件已经失效！在这里有人可能会问到，为什么不直接给对方打电话？
5、其实，这个问题上，我们需要多为对方考虑，因为我们在联系对方的时候，一定是在上班时间，相信各位很少有在下班时间去做这样的工作吧？换个角度，下班后的一两个小时，乃至三个小时之内，对方都可能在回家的路上，所以考虑到对方此时的心理状态和信息接收的效果，同时上班时间大部分都不太方便接听这样的电话，所以我们暂时将电话沟通，放在下边，而第一步则是通过网上，进行沟通。在邮件内注明所要对方的网上即时联系方式，也就是我们常用的 QQ 或者 MSN 之类；2、如果邮件沟通有效，在对方告知我们有效的网上即时沟通方式的情况下，可以与对方进行网上沟通，其优点在于信息的及时性、有效性。如邮件在有效期限内没有得到回复，我们可
6、以积极的猜测其邮箱不经常使用或者该邮件可能会被当做垃圾邮件处理，此时，在邮件发送的一周后，我们应即时电话对方，简要说清来意，避免对方的敏感问题及回答，索要对方网上即时通讯方式，在这种情况下，很少有被拒绝，可有效获得对方的相关联系信息。此时需要注意的是上边提到的所谓的敏感词汇和问题，不要直接问对方的工作内容以及对方是否要换工作。相信如果你旁边的同事在电话里这样回答问题，你一定能够听说电话的那头是个 HR 或者猎头。一般情况下，言词如下：“XX，您好，我是一家 XX 公司的 HR，我想了解一下您是否还在职？方便给我一个网上的沟通方式么？MSN 或者QQ？”仅此一句，对方的回答也是简单扼要，旁人不会
7、听出什么，最重要的是，这一句话将好是 3 到 5 秒左右，给对方的思考时间非常少，因此很容易要到对方的联系方式。3、通过熟人介绍，所要对方联系方式，不过后期基本上和我们上述操作方法一致，如有必要，可以面谈！第四，在于对方获得联系后，我们首先要考虑的是和对方聊些什么？怎么聊？是开门见山的说明来意，摆出我们的优厚条件，还是委婉的阐述，曲线救国，为求得共同的价值观创造条件？聊到内容不难确定，挖人，首先要有竞争力的福利待遇，这个是基础，在此基础上我们才能去谈共同的未来、谈信任、谈企业文化，虽然有点俗，但却是真理(实践是检验真理的唯一标准，毛主席说的)，回想当年有个领导，总觉得自己曾经是学心理学，总能够
8、抓住对方的弱点，以低价值求高回报，可事情的结果却是一个人都没留住，这个结果真的不出意料。以优厚的福利待遇为基础，摆明诚意，再继续交流，记住，此时我们是在网上沟通，可以简单的谈一谈对方的工作，我们的招聘需求，所挖之人必是业务精通之人，而作为 HR，不必在此恋战，基本了解即可，同时在双方意见基本一致，即我方表明来意，对方很有兴趣的情况下，向对方下达邀请，希望能够与对方见面一叙，因为有些人对 HR比较反感(这确实存在，认为 HR 刁蛮、很难接触、态度不够好、冷漠等等) ，我们可以搬出公司领导，比如负责该业务的副总、或者直接老总，这样容易让谈话更有分量，让对方觉得公司对其很尊重，同时对方也很少会拒绝。
9、在确定聊什么之后，就是如何聊，用什么方式去打开话匣子，建立彼此间的信任感。中国文化更多的是含蓄，俗话说买卖不成仁义在，如果过于直接而仓促的让对方确定意向，未免使得对方的回答欠妥，凡事都要流出回旋之地。有些人喜欢直接，可能上来就会问关于待遇的事情，如果遇到这样的人，我们一定要小心，不可回答的太直接，至少要清楚对方目前的待遇情况，如果其目前的待遇过高，我们也应该把这个问题高规格化，也就是说可以直接让公司的更高层来谈这个问题，来表示诚意，以退为进，如果直接说出待遇标准，可能会被对方婉言拒绝。有些则喜欢婉转，常常是醉翁之意不在酒，对某些问题旁敲侧击，在这我们要注意的是，不能轻易露出底牌，要与其盘旋，但
10、更要有诚意，如果双方不停的说套话，可能这个谈话会无疾而终，毫无诚意而言。总之 HR 在这个环节，只确定目标人与公司的岗位职责是否一致，并尽快下达邀请。第五，与目标人见面，对于一般性职位的人员来说，见面的时间可根据对方的时间来定，谁让我们有求于人么。地点尽可能的选在公司。这样有利于对方了解公司，建立良好的第一印象，并且会对公司充满神秘感。对于规格较高的高级人才，见面地点可以定在环境较好，私密性较强的茶社，咖啡厅等地方，一来这样私密的环境有利于双方静下心来沟通，其次也可以防止被公司其他人认出来，告知他人，造成不好的影响。再同时，这样的面谈会带着公司的领导，所以也是塑造公司形象和企业文化的良好时机。
11、其实这个环节，HR 所起到的作用就比较少了，但是我们需要调节谈话的氛围，避免尴尬的情况出现。会面后及时向领导了解相关情况，同时如实汇报从我们的专业角度对该人的评价，作为领导决定的判断依据。第六，面谈后，要和目标人保持必要的联系，聊解对方的思想变化，及时的向领导反应，以作决策之用。整个挖人的过程，到此就告一段落了，是我的一点经验之谈，希望大家能够受用，最后，我再引用原新浪 HR 总监段冬的一句话： “有太多的人知道人力资源是做什么的，但却很少有人知道，哪个模块该怎么做。”两位资深猎头的 CC 心得Sam：在做 CC 之前，先得做好信息搜集工作，也就是根据职位划个圈。在做好信息收集的基础上，最好了
12、解行业知识及专业知识。根据你所掌握的目标企业或目标人选的信息情况，做好 CC 前的预案工作，设想他们接到你的电话后会有什么反应，他们会问哪些问题，你如何做到一一回答，当你的目标人选想了解更多信息时，你如何提供准备到位的信息，这个往往被年轻的猎头忽略。K：我觉得 SAM 说的很有深度，一般都是新手容易忽略的地方Sam：还有一条线，如果有内线的话，最好通过内线了解一些目标企业的内部信息，这样能为沟通打下坚实的基础。K：这个也是新人容易忽略的Sam：如何找到目标企业的内线，一是长时间积累，二是曲线救国，找目标企业的其它岗位人员，通过“假“ 面试的方式，了解更多信息，可以问“行业动态“汇报关系“ 如何
13、管理“遇到哪些问题 “等。你要对自己有明确的定位，不要总把自己当成“专家“，你 CC 时，要把自己定位为“ 沟通者“。我个人认为最重要的是在 CC 之前做好基础工作。绕过 Gatekeeper(前台，老板助理，目标的其他同事。) 的方法1、 “很快的谢谢你 ”方法电话沟通过程中使用简短，直接，生硬的短语，每句话后面都跟“谢谢”，让对方没有时间更多思考，茫然中就接入了。2、 “我熟识，你可能不”方法1)“帮我转 tom，tomZHANG”暗示知道该人，为了让接线人容易找到该人，补充姓2)接下来报自己姓名的时候如法炮制3)当接线人问事由的时候，“是关于。请帮我转进去！”(暗示接线人什么都不知道，在
14、浪费你的时间) 3、免费派送方法1)免费派送小东西的借口，行业杂志，资料，试用产品等。注意有些东西是分function 的，2)有些是分男女，分年龄的等等，所以选择的时候要小心。3)其他类似的还有：4)您好，我是清华学生，写一篇论文。5)您好，我是。报记者，想采访。6)您好我是你们用户，要找你们法律部门投诉。7)我是法院的，要给你们律师发资料过去。4、时间选择法1)特别适用于找 R&D 的人，与其他方法混用2)周六下午，甚至节假日，也可以是其他工作时间外的时间，早上，中午吃饭，晚上下班后一段时间5、装可怜1)只适用于“小女声”2)老板逼着发东西给对方，而又没有联系方式，老板又狠。哀求中就进去了
15、。6、 “之前已经联系过 ”方法“他让我给他回电话”“说好了我四点给他打电话”7、 “别人介绍 ”法如果是被引荐的，而且被允许说出引荐人的名字，就清晰的跟接线人说；关于内容，跟他们说“私人事情，不方便说”8、先要 email，再电话跟进。9、留言电话(强调内容重要和保密，只留手机) 10、西方销售的推销模式，阳光热情，连问好带问信息。狂问对方其他部门助理的信息(看过 friends 里面卖书给 joe 那集的那个人的 behavior 你就知道是怎么回事了) 11、乒乓法：要找销售，电话打到市场部门的助理问12、“猜 ”-您好，帮我转开发部门经理张先生？不是？那是。？13、特定人选，如采购，P
16、MC 可说是供应商-1、直接拨总机号码，拨通后别客气，直接说转 XX 部，可能总机一蒙就给你转过去了。2、电脑话务员提示拨分机号的时候，胡乱拨个号，一般拨 4 位数，但记住要拖开时间拨，间隔时间不低于 2 秒，可能你还没拨完，电话就转到其他部门去了，然后你说:“ 是XX 部门吗 “，对方基本回答说“打错了“ ，你再趁机问一句“XX 部分机号是多少来着?“ ，一般那人就可能随口告诉你了. 3、不同情况不同借口。(1)例如找研发的可以说“我有个某某方面的国家专利，想和你们搞某某方面的人员沟通一下，看看有没有合作的机会“。(2)再如找人事部经理，你就说你是招聘网站的，问合约续签问题等等。(3)找销售
17、，直接说自己什么地区公司需要代理或者购买公司产品。这个最简单。(4)找客户服务的直接打投诉电话找就可以了。(5)假扮同行打电话，具体看情况而定。主要还是前期的准备(假扮 Who)，和打的时候的快速反应了。(6)找供应的，就假扮原料供应商，想洽谈是否有合作机会。(7)了解公司其中的一人名字，就说是他的朋友，借口进入。诀窍：1 、准备充分2、借口够忽悠3、反应快4、假扮谁就是谁，演技高超5、不怕失败，屡败屡战6、总结经验，反复研究对策7、神情自若，不慌不忙举例：找制造部经理的 coldcall 理由了解行业了解目标企业，打 CC 个人感觉没有固定的好方法，也没有肯定的好结果。关键是对信息的了解准确
18、性。一般的有：1、直接严厉的打前台要制造经理或生产经理；2、先找其他部门，如采购部( 这个 CC 好打) ，等转到采购部后反问是制造经理吗？让其转制造经理；3 、什么培训机构、政府机构等的借口；4 、同行的制造经理找他； 5、未完待续批注：个人意见。不代表任何单位或部门意见！挖过半导体的研发人员。从工程师到经理到总工。结果还好，相关的技术负责人的名单和总工名单都拿到了。我当时用的方法是先很彻底的了解清楚该公司，同时需要通过一些渠道先了解了 1-2 名工程师员工。这是一个借口的突破口。另外，我还找到了行业内做这个最好的几家公司的总工的名字，以同行名字的借口去攻也有收获。第三，我用一个无线不可查询
19、的移动手机号码打了过去，借口是浙江大学半导体研究所(好象是这么叫的，现在忘了)，找他们的相关人。通过这三个方面，我顺利拿到了我需要的人才资料！仅参考！-第一章 CC 的准备工作CC 的准备工作从广义上也是整个项目的准备阶段。在这里主要介绍的是和 CC 直接相关的准备工作，是从狭义的角度来说明如何做 CC 开始前必要的几个步骤。一、准备 CC List：CC list 是打 CC 前最基本的信息材料。CC List 上最少应包括目标公司的名称和联系电话。如果对于某些不熟悉的公司，需要放上关于此公司的基本情况，例如：资金性质(内资，外资)/机构的性质(研发中心，生产工厂，办事处？)/ 业务性质(
20、自由品牌？代工？提供服务？)/产品和服务/规模准备目标公司 List 的时候，首先应该参照以前的 Poach list，把上面合适的公司名字和联系方式转移新的 Poach List 上。如果有该公司某些相关人员的名字和联系方式，也应该放到这个 List 上去。通常来说，对于一般的职位 CC List(New Poach List)上至少应该有 20 家目标公司。对于比较高的职位，最好有 50 家目标公司。二、分析目标职位，列出 CC 借口：在分析并找找出借口的时候，有三个基本问题需要回答：1、此职位上的人需要和哪些外部/内部的人员或者组织进行联系？2、为什么需要进行这种联系？3、在什么样的情况
21、下，你有合理的理由在不知道目标人的姓名和联系方式的情况和他沟通？对这三个问题解答可以帮助选择合理的 CC 借口。对于初学者，在找出了合理借口之后，需要在纸上或者记录本上列下 3-5 个适用于这个职位的借口(包括对可能的质疑的回答) 。然后对照着这些借口进行 CC。三、制订 CC 计划在准备好了 Poach List 和借口后。需要确立每天的 CC 计划和目标。CC 计划中应该包括，每日需要打的 CC 数量，需要覆盖的目标公司的数量，和成功的名字的数量。建议进一步细分为上午/下午的计划，这样便于提高效率。注意：很多公司对于 Researcher 的要求是一个上午/ 下午必须打 15-20 个公司
22、的CC。第二章 CC 操作的基本原则1、寻找薄弱环节在遇到较难打通 CC 的时候，应该认真考虑一下这家目标公司的薄弱环节所在。薄弱环节往往是那些需要和外界有较多沟通的部门：比如客户服务，销售部或者采购部门。因此当和前台的交涉受阻的时候，可以要求对方把自己转接这些相应的部门去，通过这些“薄弱环节”来进一步接近自己的目标。2、绝不空手而归即使目标公司的前台无论如何拒绝转电话，也一定要提出一个“退而求其次”的要求。比如：那你不给转采购经理，你给我转到他们部门助理或者秘书那里总可以吧？我和他直接讲好了。比如：那你给我转销售部门总可以吧？总之，当首要目标没有办法实现的时候，也一定要争取达到一个较为接近的
23、程度。3、转换思路应对打 CC 的过程中，电话有可能会被转接到不同的部门和不同的人那里。根据接电话的人不同，和遇到的不同问题要及时转换思路应对。一个简单的例子：比如我们打给前台说要找负责销售的人。当电话转到销售部的时候，我们说电话转错了，要求转到技术开发部。4、多坚持一分钟很多时候，再多坚持一分钟可能会得到完全不同的结果。所以即使对方明确拒绝转接电话，也一定要再坚持一下。比如：这样我会被经理骂的，您就帮帮忙吧。5、尝试不同理由对于一次没有打通的 CC，可以尝试过一段时间后换个理由再打过去。有的时候不同的理由起到的效果可能会有很大的区别。6、尝试不同时间尝试不同的时间打 CC，有时候也有起到不同
24、的区别。有很多经典的例子：比如周末打 CC，前台不在，打扫卫生的或者保安就很好心的把整个电话表都念出来给 Researcher听。7、避免回答所有问题前台或者部门的助理总会提出很多的质疑，要避免试图回答所有问题的倾向。因为第一回答问题过多会陷入被动。第二也难免暴露更多的破绽。在面对某些问题的时候，可以找理由来拒绝回答。比如：这个问题我也不太清楚，我们经理就让我约个时间，他知道具体内容。比如：这个情况我不方便透露，我们公司有规定。8、不要一次亮出底牌在用绝大多数的借口时候，不要一开始就把自己所有准备的内容都说出去。要逐步的透露，这样即增加真实性(减少给人感觉准备的太好像在念稿子的嫌疑)，又可以节
25、省时间提高效率。 市场营销学中有句话说：没有竞争，就是最大竞争力。可是这句话，放在招聘上，却失了灵。冷门行业，企业数量少，人才更少，传统的招聘渠道更是堵满了路障，招聘官犯了难，究竟出路在哪？“小行业”招聘的“大苦恼”很多企业 HR 因为招聘而烦恼，无论公司大小，都会遇到招聘困难的问题，而对于一些相对较窄的行业，这种问题更为明显。“我们这个行业很窄，做的不错的公司屈指可数，人才十分有限，我们招聘难度很大。”一个身处其中的 HR 如是说。行业窄，竞争对手少，符合自己公司职位要求的就更少，另外老板能看上的人更是少之又少，相信身处此境况的招聘官们一定十分头疼，“现成的人才选择面太窄了，怎么办？”如果单
26、从这种条件看，招聘难度确实很大，但作为优秀的 HR 而言，适度的发挥主观能动性及影响力，同样也有其他的招聘思路脱颖而出，至于如何做，需要在对行业、公司、招聘职位深入把握基础上，同老板沟通并且达成新的招聘思路。新招聘思路确认的前提具体有以下几点：1、传统的招聘思路(按照职位要求在同行业内确定目标公司及相应招聘标准进行招聘工作)无法适用或行业内根本没有符合职位要求的人选2、公司上下对此职位的招聘难度达成共识，老板的要求符合实际3、 HR 对老板有一定的建议权和影响力4、 HR 对行业、企业及招聘职位把握度高，具备清晰的招聘流程及思路这几点完全确认后，就到了真正考虑如何解决目前面对的招聘困境的问题，
27、以例说明。案例：某汽车领域设计行业知名公司招聘经理 M 先生曾在招聘过程中遇到一个棘手的问题，公司让其在 3 个月内招聘一名销售总监，第一个月他按照常规招聘思路毫无收获，之后转而运用新的招聘思路，最终帮助公司成功完成此职位招聘工作。M 所遇到的问题具体有以下几点：1、行业窄、人才有限公司所处行业为汽车设计领域，此行业在国内刚起步，业内公司屈指可数，人才不仅稀缺，而且主要集中于江浙一带，而 M 所在公司为沈阳，地域跨度大，招聘难上加难。同时，由于此类型公司主要业务为为汽车主机厂销售车型改造及组装方案，故更偏重于新技术研发，技术人才偏多，而销售人才非常少，大部分公司都是由老板直接进行客户开拓工作，
28、这种问题同样增加了招聘难度。2、公司领导对销售总监的要求较高首先看下此职位简单职位说明：A、6 年以上车型设计公司大客户销售经验B、了解汽车行业研发业务及流程，较丰富的项目管理、商务谈判经验C、具备较强的市场开拓能力及战略思考能力D、具备丰富的客户资源，熟悉全国主机厂E、具备良好的敬业精神和职业道德，本科以上学历此 JD 反映公司领导对销售总监的要求，M 在第 1 个月的招聘过程中，发现按照此职位 JD 要求难以找到人选，结合行业窄，人才有限等问题，M 整理并列举出更多对招聘十分不利的因素：A、此行业过于狭窄，6 年以上车型设计公司大客户销售经验这一点并不现实，汽车设计行业的发展起步于 200
29、0 年左右，在此行业内部从事大客户销售 6 年以上的人从级别到薪水远远超出此职位需求，同时由于大部分公司内均无专门的销售部门或团队，6 年的销售经验与现实情况不相符合；B、由于公司主要从事车型改造及组装方案的工作，虽然表面看似销售业务导向公司，但更多的是咨询作用，需要对汽车研发及行业最新动态十分了解，绝大多数员工均为技术背景，方案的实施均为项目制，对人员的要求不仅需要有销售经验，更多的要有专业的技术背景，两方面均具备的人才在业内几乎没有C、市场开拓能力及丰富的客户资源这两点，只有那些销售经验极为丰富的人才会具备，而没有技术背景的人又很难将专业的方案卖给主机厂，所谓术业有专攻，能两方面兼备的人，
30、想必只有在此行业摸爬滚打从技术岗位做起的市场老大了3、公司本身对人才吸引力不够M 先生对公司在行业内的核心竞争力技术优势排名，并对公司规模、公司地点、客户资源、发展阶段等多方面考量，结合目前行业状况及人才分布，认为公司很难吸引到符合 JD 要求的人选，何况对于适合人选，也不甘于只做销售总监职位。根据以上分析，M 先生和老板进行深入沟通，重新对职位进行定位，采取新的招聘思路进行招聘。再重新定位后，M 先生的招聘思路转变为：抓住职位关键点，扩大搜寻范围，有的放矢开展人才招聘工作。1、职位关键点：4 年以上大客户销售经验，有主机厂资源，熟悉汽车业务研发及流程2、扩大搜寻范围：从竞争对手范围扩展到主机
31、厂经验和业内公司的结合经验M 先生十分确定一点：6 年以上车型设计公司经验背景并愿意考虑此职位人选并不存在。据此，相应人选来源范围的放大势在必行，M 先生深信，只要抓住关键点，招聘效果甚至比预期还要好。搜寻范围的扩大到以下三种同一行业不同细分领域的组合：1、同行业车型设计公司内部不管是调整之前的 JD 还是之后的 JD，同行业车型设计公司背景必不可少2、汽车行业主机厂M 先生认为，人选在汽车主机厂的经验，会对主机厂的汽车研发业务及流程十分了解，同时对汽车行业各主机厂资源状况也会很了解，较符合关键点钟的主机厂资源及汽车业务研发及流程熟悉了解的要求3、汽车行业电子及零配件公司M 先生认为，人选在汽
32、车行业电子及零配件公司的经验，应专注于销售领域，客户资源(主机厂资源)和本公司资源匹配，同时具备较好的汽车研发业务及流程的了解，可能并没有行业主机厂研发或销售背景对流程更了解，但同样会有所接触。M 先生认为，如果人选具备 4 年以上销售经验，同时具备三个方向的共有经验，最适合此职位，当然如果只同时具备 1 和 2 或者 1 和 3 的丰富经验，也属于较合适人选。同时，M 对目标公司的圈定同样做了限定，三个方向的知名公司有所要求，如同行业的公司圈定前 5 名，行业主机厂的圈定则是跟进本公司业务领域及下一步市场开拓侧重而选择的，共有 22 家公司，同样以此为标准选择了 35 家电子及零配件公司。经
33、过近 2 个月的搜寻及面试， M 先生为企业成功招聘到一名合适人选并入职。这名人选的背景如下：1、本科汽车工程专业毕业2、 6 年主机厂工作研究经验，底盘设计、动力总成工程师共 4 年经验，两年整车项目研究经验3、 2 年整车设计公司项目经验，其中 1 年项目部副部长经验4、 2 年项目经验兼市场开拓经验，3 年主要负责主机厂客户开拓及维护经验，具备 8人以上项目及销售团队管理经验这个案例告诉我们，对于那些行业较窄，人才较少，并且职位需求较特别的职位，负责招聘的 HR 可以另辟蹊径，相应根据市场情况调整职位需求，抓住关键点，扩大搜寻范围，以提高招聘效果。 “小行业”招聘渠道浅谈最近供职的两家单
34、位，都属于“小行业”公司，几乎所有技术类职位都要求具备同行业工作经验，有些岗位的选择面甚至只局限于几家公司，招聘难度非常之大。而为了节约成本，老板们都要求我直接进行招聘，迫不得已的情况下才能选择猎头。于是招聘渠道的拓展成为了工作的关键，在长期的艰苦斗争中，我练就了“狡兔三窟”。1、网络资源。要坚信一点，在招聘网站上，永远有你还没有发现的人才，这帮家伙做简历的水平远不如他们的业务水平；在开拓其他渠道之前，确认传统渠道已经被你被你挖地三尺，每次做简历搜索的时候我都设定很简单的关键词并不限制简历更新时间，在资源稀缺的情况下，原则就是宁可错找三千，绝不放过一个；2、通讯录。收集同行业公司通讯录的渠道很
35、多，比如一些 list 交换网站，再比如去找公司内部有同行业背景的人，另外不要浪费公司商务或销售部门的资源，由他们出面去骗一个通讯录回来并不是什么难事，我现在公司的采购经理曾帮我搞过 5 家公司的通讯录，而他成功的地点很集中：酒桌上；3、 cold-call。作为猎头的基本功，对招聘人员来讲算不上什么“高科技”，即便做不到有多专业，骗骗前台应该不成问题，在现在这家公司里，我曾与十几家业内公司的前台进行过“对话”，成功几率虽不高，但希望是永远存在的；4、业务人员的名片夹。由于工作关系他们会接触到很多技术人员，一次我招聘一名电气主管，进展缓慢。跟公司一名监造工程师聊天的时候他说认识一个人，而当我打
36、开他名片夹，如发现了金矿一般，国内几家业内公司的电气主管几乎全部在列，那位仁兄却傻呵呵的跟我说他都不记得有这些人的名片，每次礼貌性的交换之后就不去理会了，从那以后我每隔一段时间就“检查”一遍他们的名片夹，收获不断；5、校友录。一般来说，每一个产业都能在大学里找到相对应的专业，与“小行业”配套的大学虽然很少但针对性与学生素质都很高，在上一家水泵公司工作时，全国范围内开设“流体机械”专业的高校不过几家，我作为“班级友人”曾有过数次成功的尝试。如今 SNS 网站十分流行， “开心网”除了能让你开心，还可以帮助你招聘。6、专业的群或论坛。这是一个成功率相对较高的招聘渠道，比如 QQ 群，你所发送的招聘
37、信息也往往会取得一传十、十传百的效果，当然要注意发送消息的内容和频率，免得被群主踢出去，可以伪装成一名技术人员的身份，在我现在加入的几个群里，只要大家提出的技术问题，我都会询问一下公司的技术人员看能否解答，久而久之成为了群内十分受欢迎的成员，发的招聘信息也更容易受关注了。离职，尤其是突发性离职，往往让招聘官措手不及。我们承认，人才永远是流动的，但我们仍禁不住要问，加强面试中对职业稳定性的评估，能在多大程度上减轻招聘工作的压力？本期聘周刊与候选人的职业稳定性有关由员工突发性离职引发的思考最近部门有个员工 Y 因身体原因希望离职，在人员的安排上有点局促。在这个职能上，本来只有两个员工，其中一个员工
38、 L 在 9 月底要休产假，原计划员工 H 能够全力顶上，这样即使有一个员工休产假对部门的工作没有什么影响。没想到在关键时期 Y 提出因身体原因可能要离职，在这个职能上出现人员空缺。虽然这不是一个什么问题，也很快可以通过内部调动或外部招聘来解决，但在这个职能上员工的调动招募以及平日的管理还是值得反思。在去年这个岗位的员工因家庭原因调动到公司的外地机构后，当时的招募比较紧急，我们下属机构的一个经理推荐了员工 L，当时 L 还没有结婚并且表示 2 年内不会结婚，但来到杭州不到 6 个月怀孕了。在年初希望再招募一个员工拓宽在这块职能的工作推动，当时本来有几个经验丰富的人选可以进来没有坚持，后来勉强找
39、了一个潜质不错但没有相关经历的 Y 准备培养。但 Y 似乎没有在公司长远发展的意图，却在入职三个月后曾提出个要离职，原因是父母希望她回来家，而自己在杭州遇到感情问题，当时谈过之后 Y 留下来了。但在过了 7 个月基本可以上手后，却又提出要离职，原因是身体检查出来有点问题需要动手术，由于检查和住院时间长短都不好确定，还是打算离职。这次没有再留，并且 Y 提出的理由也无法拒绝，如果这个理由是真的，愿 Y 身体早日康复；如果这个理由是假的，第二次提出来人的心已不在公司，再留没有任何意义。这个员工离职的原因讨论意义不大，需要考虑的是以后如何对待这样的事情。如果真实发生突发情况影响员工离职，这个原因是无
40、法控制的，管理者要做的在平时对岗位工作做好继任人安排。在由这个例子引起的对人员招聘和人员配置的实际思考对以后的工作应该有借鉴意义。这里涉及的一个问题是：招聘时如何尽量对员工的稳定性和职业发展规划有一个比较准确的判断？100%准确判断是不可能的，人在应聘和面试的时候都或多或少有目的地隐藏一些东西或抬高一些东西。不过，在实际工作还是可以总结一些方法可能有帮助提高判断的准确度。一、看应聘者的教育背景和过往职业经历、业绩与目前空缺职位的相关性，一般相关性越高，职业稳定性越高。在一些需要一定经验和专业的岗位上，这样的辨别往往比较有效。比方说，招募一个资深 HR 专员，应聘者是人力资源专业毕业，从事人力资
41、源管理工作已经三年了，并且在三年的工作总取得了良好的成绩这样的人选往往职业稳定性高一些；相反，如果应聘者过往经历比较复杂，做过销售，做过行政，做过财务，找过来做 HR 专员就不合适了，如果能力强或许做更高的职位可能更合适一些。这个判断应该是可以比较客观的，从简历中以及应聘者的叙述中有一个初步的判断。在一些初级岗位上，对经验要求不高的岗位上招聘此条方法效果差一些，但也有一些参考价值。如果应聘者的专业、应聘者以往从事的工作以及工作中表现出来的性向等。案例中的 Y 大学毕业工作了两年，是换了行业换了岗位过来的，本来就具有不确定性，这也是当时面试时对其产生不稳定性的一个初步事实。二、听应聘者讲自己的职
42、业规划和发展的想法，一般讲得越具体越实际，职业稳定性越高。在招聘的时候，问应聘者未来的职业规划和发展的想法比直接问应聘者打算在这里干几年效果要好，很多招聘经验不足的面试官可能会问后面的问题，为应聘者打算在这里干几年这样的问题没有任何意义，一个正常的希望获取这个职位的人绝不会说没打算干长久，而一定会说自己希望好好稳定发展。听应聘者讲自己的职业规划和未来发展的想法时，要辨别应聘者讲得是否具体清晰，是否对这个职业有自己的实际体会。一般来说，职业稳定性高的人往往在这些问题上讲得比较到位，并且有自己的实际感悟。而一些靠看面试技巧或掩盖自己真实想法的人往往只会说一些表面的泛泛的东西。比方说，当时推荐 Y
43、的员工说 Y 想找一个好公司好好发展一下，Y 自己在面试的时候也说想稳定找一个公司好好发展，原来的公司因为业务发展原因搬迁了。这样泛泛的“稳定找一个好公司好好发展”这样的说法说明这个候选人其实没有想明白自己要做什么，追问她认为什么样的公司是好公司，她也说不出自己一些具体的标准。这样的候选人往往稳定性比较差，因为候选人自己其实不知道自己要做什么适合做什么，往往是抱着试试看的态度。三，问应聘者对公司和这个岗位工作的了解和认识，一般讲述的越符合实际越有自己的见地，稳定性越高。在结构化的面试过程中，一个常见的问题是要问问候选人对公司的了解，对应聘岗位工作的了解和看法。一般来说，抱着试试看目标不明确稳定
44、性不够好的人，往往投过很多公司很多职位，对公司的了解一般都不够深入，即使有所了解，也只是网上看到的一些基本资料，对职位的了解也往往仅限于招聘广告上的职位说明书和一些通常的认识。有一次，面试一个应届毕业生，问他对我们公司有什么了解，他象背书一样把我们公司的股东、注册资本金、机构数目等毫无差错地按公司网站上的东西说出来了，这表明这个毕业生还是做了一些功课，但也表明他其实对公司没有什么了解。当然，对应届毕业生不能苛求，但如果是一个在行业内工作过的人还这样回答这个问题就显得很不用心。而一个对职业发展比较执着的人，一般在变换工作的时候，对目标公司了解比较透彻，除了知道公司网站上的一些明显公开信息外，一定
45、会了解到公司的重点策略，公司吸引他的地方，并且他讲述的东西往往是这个公司真实的文化和策略，并且这些感受在网上不一定找得到，但业内资深的人可能都能够了解到的东西。以前招募一个 HR 主管，在谈到对 HR 岗位的认识时，候选人结合自己过去 5 年工作的感受，谈了对 HR 发展的几个层面的看法，以及自己目前处在哪个层面，和自己未来几年想发展的层面和方向，另外还讲了自己在 HR 方面的优势和不足，讲了公司和职位吸引他具体的地方，或者这个职位后对他职业发展的具体好处。这些感受和看法是在网上和书上直接找不到，能够感受到候选人对 HR 工作的热情和自己的理解。这样招聘进来后，职业稳定性很好，并且工作主动性好
46、，工作成绩也比较突出。当然，所有的方法没有绝对的效果，尤其是在目前很多应聘者尤其是职业稳定性差的应聘者往往研究过很多应聘技巧，刻意伪装自己；反而职业稳定性好的人目标执着的人在面试的时候会袒露自己的真实想法。在具体招聘面试的过程中，面试官不断总结实际招聘的经验，通过招聘到岗人的工作表现反过来检视自己的面试方法，形成自己的一些实用方法，有时候也需要一些直觉。面试中如何评估应聘者的稳定性一个人进公司后的未来业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素，其中还包括许多不确定因素，因此，我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性。但是，这并不表示我们在这种低准确
47、率面前无能为力，实践证明，我们可以采用合适的决策模式来提高选拔的准确性，并且避免出现一些基本失误。华为的任正非在决策时“向多数人征求意见，与少数人商量，最后自己拿主意”。企业在不同的阶段对应聘者职位稳定性要求也不一样，一般而言，若企业处于起步或衰退阶段，招聘时可以更着重考虑应聘者的能力与工作经验，以便能尽快开拓业务或挽救企业危机，若企业处于发展或成熟阶段时期，对应聘者稳定性的要求较高，而且招聘越高层次职位的人员，对应聘者稳定性的要求也越高。在筛选简历阶段，可以通过观察应聘者的工作经历，对其职业稳定性进行初步的了解；然后，可以通过心理测试等方式对应聘者的职业稳定性进行验证；面试阶段，通过了解其离
48、职原因、组织适应性、个人态度等方面情况后对应聘者的职业稳定性进行综合的评估与判断，这样就可以较全面、准确地评估应聘者的稳定性。(一) 从应聘者职业生涯规划程度衡量职业稳定性：一般而言，有较好职业生涯规划的应聘者稳定性较高，因此，留意应聘者简历中以往工作经历所从事的行业与职位，由此判断职业稳定性：(1)若应聘者一直在同一行业相同类型的职位工作，如以往工作经历一直都玩具行业内从事品质管理的工作，这样的应聘者有相当很好的的职业发展方向与职业生涯规划，稳定性最强；(2)若应聘者一直在相同行业不同职位或不同行业相同职位发展的：如过去工作经历中都在玩具行业，但分别担任过采购、品质、生产管理、销售等方面职位
49、的，又或者曾在贸易行、采购中心、生产型企业工作，但一直从事品质管理方面工作的，这样的应聘者也有较明确的职业发展方向，稳定性比较高。(3)即使应聘者以往工作经历不能通过行业、职位进行归类，但目前所从事的职位持续时间较长，已经形成终身职业的趋势，这样的应聘者稳定性也比较高，但在面试时就要与其谈论转变职业发展方向的原因。(二) 从应聘者以往个人经历的时间衡量职业稳定性：留意应聘者每份工作的延续时间、变换工作的频率、每份工作间的间隔时间等，对应聘者稳定性进行评估。提醒： 对那些频频更换企业的应聘者也要特别小心，有些应聘者可能只想暂时找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久性工作，对这些人我们要特别留心，我们很可能在他们身上投资了 3 个月的员工培训，而他们却在工作快要进入状态之前离去，在选择员工时特会注意这些不忠诚和欠缺诚意的应聘者；以下一些判断的标准供参考：(1)开始工作的 5 年内，若变换 3 次或以上工作单位的人员稳定性比较差，作为一个刚走上工作岗位的人员，在一个工作单位内必须奋斗 24 年才可能有所建树，若刚开始工作时就
