1、EPC 总承包模式下业主的项目管理与承包商风险分析毛洪浪 广东省深圳市 摘要： EPC 总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行建筑法积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括电站建设、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。作为一种全新的建设工程承包模式，分析业主与总承包商各自存在的风险，有针对性底提出业主方项目管理的重点及总承包方风险应对措施。对于这一模式的顺利推广、应用，促进这一模式发展，在实践层面有积极的作用。关键词：EPC 总承包模式；业主；项目管理；承包商；风险EPC 总承包模式是指，建设单位作为业
2、主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。一、 EPC 模式下业主的风险1、项目定义不准确招标阶段，业主只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准，业主要对这些内容的准确性负责。如果这些地方存在错误、遗漏或不合理，在工程建设中业主指令变更，如提高功能要求，增加关键设备等，可能导致投资额增加或工期延长。2、选择承包商不当鉴于 EPC 项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大等特点，加上业主要求合同总价固定，工期
3、固定，潜在投标人可能采取非常谨慎的态度，投标人的减少可能使业主无法选择到最合适的承包商。同时，如果没有充分考虑承包商类似工程经验和业绩，设计采购施工能力，投标报价这些因素，可能导致业主错误地选择了承包商。承包商如果不能很好地完成工程项目，业主不得不更换承包商，蒙受重大损失。3、对承包商履约过程管理失控项目以 EPC 方式发包后，总承包商为实现自身利益最大化，以合同已约定其承担全部风险为由，不愿接受业主的管理，容易导致项目管理处于失控状态。4. 不可抗力及变更风险在 FIDIC 的银皮书 (EPC/交钥匙工程合同条件) 中规定，业主只承担合同执行中因自身违约，业主变更项目的预期目标、功能要求和设
4、计标准，法律变更以及不可抗力的风险。二、 EPC 总承包模式下承包商的风险 （一）投标风险：1、由于采用的是 EPC 承包模式在投标报价时尚没有设计或只有初步设计资料，故会有的工程量项目遗漏和计算误差，包括对业主要求理解的错误以及项目定义不明确而导致的工程范围不确定造成的风险。2、由于工程量不确定性会导致报价计算存在误差。3、对业主所要求的技术标准理解错误，由于质量成本的导致的价格风险。4、采用 EPC 总承包项目的建设工期一般较长，故各种资源的市场价格的波动引起的成本增加的风险。（二）项目环境风险：承包商在执行合同期间，项目环境成为其主要风险之一。构成项目环境风险，可概括为七大因素：（1）社
5、会政治因素；（2）法律因素；（3）经济因素；（4）文化因素；（5）自然地理因素；（6）基础设施因素；（7）社会服务因素等。（三）来自承包商自身的风险1、设计阶段的风险包括：（1）工艺技术选用不当/不成熟。（2）专利/专有技术选用不当/不成熟。（3）设计管理不善，设计经理对自己的岗位职责不明确、不称职、不尽职；没有对业主提供的项目基础资料和以此为基础编制的项目设计数据进行审查和进行有效的管理。（4）没有投保设计责任保险，一旦发生设计质量事故，造成巨大损失被索赔，将使企业蒙受难以估量的损失。2、采购阶段的风险主要是：（1）对固定价合同的设备材料涨价风险没有充分的估计，在未可预见费中也没有相应的考虑
6、。（2）没有处理好经济与质量、安全、进度等的关系。只重视价格，忽视质量、安全及对进度的影响。（3）对供货厂商的评审及定标失误，供货质量不符合项目要求。（4）对国际采购，采购人员不熟悉海关业务和当地有关法规，不熟悉各种清关手续，稍有失误，就可能造成损失。3、施工阶段的风险的主要有：（1）对施工分包的评审与定标失误，分包单位在人员素质、机械装备、组织与管理水平等方面，不符项目要求。（2）没有做好施工开工前的准备工作，没有建立现场施工进度报告系统。（3）没有做好施工安全、质量、进度、成本的管理与控制。（4）施工管理混乱，施工质量存在隐患。窝工、停工频繁，引起工期的延长与费用的增加。（四）来自业主的风
7、险1、对供货或服务提出超过合同范围的要求。2、变更频繁，且不遵守双方约定的变更管理程序。3、没有尽到业主应尽的义务，特别是不及时足额支付工程价款以及提供现场条件和资料方面。4、对项目组织提出的报告、联络单等，答复拖拉，决策迟缓5、其他违约行为。（五）来自分包商，供货商方面的风险1、缺乏信誉，不履行合同。2、资源不足，管理混乱，效率低下。（六）来自市场的风险1、价格上涨。2、不正当竞争。（七）来自主管部门的风险1、审批滞后。2、限制性规定。三、 EPC 模式下业主的项目管理要点1、管理重心前移，做好 EPC 招标策划。EPC 与传统的 E+P+C 相比，由于业主将项目实施的风险转移给了总承包商，
8、合同签定后的大部分管理任务也由承包商承担，业主有条件实现管理中心前移，同时 EPC 发包也要求业主做好前期工作。2、以合同为依据，对 EPC 承包商充分授权，避免干预过多造成承包商不能充分发挥自身优势，同时也可能导致承包商的索赔。3、进行管理活动分级，对重大事项、关键点进行有效控制。4、准确的定义项目：业主在招标时只给出了项目的预期目标、功能要求和设计标准。对这些原则要求，业主要尽可能做到准确、全面，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能充分理解业主的要求，尽量减少和避免合同实施过程中不必要的变更。5、选择合适的承包商应做广泛深入的调查，扩大承包商的选择范围；要对潜在承包商的资格、经验和能力进行调
9、查评估，杜绝不合格承包商入围发标名单；要给承包商足够的时间和资料，让投标人仔细研究业主的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使投标人确认是否有能力承担 EPC 项目的建设任务。选择承包商时的评价因素：对业主要求的理解是否充分；以往的类似工程业绩和经验；财务状况；现有的工程负荷；设计能力；设备材料的采购渠道和能力；项目管理能力和相关经验；投标报价和工期。6、有重点地进行履约管理在给承包商充分授权的前提下，业主应重点关注以下方面的工作：总承包商的管理大纲和组织方案；总承包商的分包活动；设计方案；重大设备制造过程的跟踪和验证；监理单位的选择；关键进度节点的控制；合同变更与承包商索赔管理等四、
10、承包商风险的应对1、对于项目组织自身，首先，要提高风险意识，加强风险管理，提高项目的抗风险能力。其次，要坚持风险分析，及时制定风险应对措施，在项目的实践中总结、提高。其三，是按照风险管理的程序、方法和要求，对项目风险进行管理。概而言之是：（1）认真制订风险管理计划，对项目风险管理的目标、组织、职责、内容、方法、步骤等作出安排和说明。（2）进行风险的识别，列出“项目风险清单”（3）进行风险的定性、定量分析，对“项目风险清单”进行排序，即确定哪 些风险应立即采取措施，哪些风险可以稍缓，在近期采取措施，而哪些风险则需要严密监视并设法使之向良好方向转化。（4）制定风险应对预案，因事、因时、因地制宜地运
11、用回避、缓解（减轻、隔离、分散） 、转移、自留等应对措施与手段，处理风险。2、对于处理由业主及其他方引起的风险，首先是要深入研究熟悉掌握合同，以合同为据。其次是加强调查研究，掌握信息，及时协调，加强过程控制。其三，是了解熟悉有关法律、法规，及时反映，加强沟通。五、 结束语 本文对 EPC 总承包模式下业主及承包商的风险进行了分析，并针对各方的风险对业主方项目管理工作的要点及承包商风险的应对措施进行了总结。EPC总承包模式下, 项目的风险主要有承包商承担，业主承担的风险相对较小。为促使 EPC 总承包模式的顺利推广、应用，促进这一模式的健康发展，从业主到承包商都需要加强风险识别和预警，建立相应的风险管理体系，做好项目风险的识别、定性、定量分析及应对措施，做好经验反馈工作，避免同样的错误在EPC 总承包模式中重复发生。共同提高 EPC 总承包模式下的风险管理水平。1 王伍仁.EPC 工程总承包管理M中国建筑工业出版社出版.2008 2 田俊杰，王以贤，齐静;浅谈承包商在 EPC 总包模式下的风险分析J;城市建设理论研究;2012 年 23 期3 孟宪海，赵启;EPC 模式下业主和承包商的风险分担与应对J;国际经济合作;2004 年第 12 期
