1、有关专家认为，今后三年内我国房地产将会出现一升二降，品牌、成本控制能力等将成为企业获利的关键,今后三年内我国房地产将会出现“一升二降”： 房地产性能价格比上升优化； 竞争导致开发商平均利润率下降； 利润率下降与开发资金占有增大导致投资回报率下降 房地产要素市场 土地与资金供应充足 人才缺乏,今后企业利润来源主要有三个： 品牌：据调查品牌对定价影响力有16%左右的数额 成本控制能力 根据竞争对手情况选择合适的产品上市时机与手段,北京厚土机构总经理林少彬,搜房咨询公司副总裁彭远才,目标定位前提：,一、企业总体战略目标企业使命：总体发展方向 二、发展阶段划分及阶段目标确定“ 企业战略转型” -“成长
2、发展”-“持续经营”业务发展分目标：房地产业务、建筑业务、装修装饰业务集团职能目标：财务目标、管理目标、组织发展目标、人力资源发展目标、企业文化培育目标、公司品牌发展目标 三、整体发展战略规划整体发展战略规划要点：1、现阶段业务的选择及其未来发展的演变；2、业务发展的区域选择及其发展演变3、业务发展阶段的划分及分析4、各个发展阶段的经营战略的选择（转型过渡期和一体化经营期）现阶段业务的选择及其未来发展的演变业务发展的区域选择分析业务发展的阶段性分析转型过渡期的经营战略：各块业务之间的平衡、各业务中心的有效管理一体化经营期的经营战略,企业总体战略目标,企业使命,总体发展方向,整体发展战略规划,一
3、,发展阶段划分及阶段目标确定,2008年,2004年,2005年,内部改制期,市场发展期,突破转型期,2010年,2009年,2003年,2006年,2007年,2011年,挖掘整理土地资源,修正管理制度和运作模式,准备拓展外部市场,积累优秀的合作者。,挖 掘 核 心 能 力,进入外省或转型,核心任务,规范管理，理顺流程。,进入外部市场，准备上市,用规范的流程开发项目,夯实基础,打造品牌,获取资本,导读：企业管理的阶段发展,企业管理定位公交地产处于二段四级和三段一级之间,三十六级 1随机管理 2纪律管理 3管理组织 4管理目标 1计划管理 2规范管理 3效率管理 4顾客满意 1质量保证 2质量
4、认证 3质量文化 4信誉保证 1经营战略 2特色战略 3发展战略 4战略艺术 1成本计划 2成本中心 3利润中心 4效益管理 1特色产品 2精细生产 3整合宣传 4社会美誉 1人本管理 2塑造文化 3文化产品 4文化战略 1知识共享 2学习组织 3知识联盟 4知识分配 1个人创新 2企业创新 3联合创新 4创新文化,管理九段 一段 经验管理 二段 进度管理 三段 质量管理 四段 战略管理 五段 成本管理 六段 品牌管理 七段 文化管理 八段 知识管理 九段 创新管理,企业管理发展各阶段目标,2008年,2004年,2005年,内部改制期,市场发展期,突破转型期,2010年,2009年,2003
5、年,2006年,2007年,2011年,质量管理的阶段发展,一,划分责任中心，加强业绩考核,董事长,总经理,副总经理,工程管理一部,开发经营部,计划财务部,人力资源部,总经理办公室,工程管理二部,外包,设计、规划,施工,销售,租赁,物业,公司整体为投资中心,辅助管理部门为费用中心,直接管理部门为成本、费用中心,外包,外包成本中心,外包收入、利润中心,以现有组织结构为基础划分的责任中心，随着组织结构的调整，责任中心也要进行相应的变化,战略管理的阶段发展,一,成本管理的阶段发展,一,项目运作中各环节的成本分析,决定了项目的定位以及将来的收入成本,规划设计对工程造价的影响最大 在施工中对设计的修改往
6、往引起成本的大幅增加 设计的成功与否直接影响将来的销售和物业管理,如何平衡市场策划的效果和成本？ 是成立自己的销售公司还是将工作外包？ 及时取得销售收入有利于加快企业资金周转，及时还贷，降低财务费用,设备、材料的选用和采购 怎样平衡成本与质量的关系？ 施工进度拖延带来的成本增加。如：利息费用、人员工资、日常消耗等等,是否成立自己的物业管理公司？ 现有的出租业务是自己经营还是全权委托物业管理公司？ 如何督促物业管理公司提高出租率和租金收入，降低租物管理成本和市场营销费用？,通过对价值链上的成本动因分析，确定成本控制战略,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,对项目运作的全过程进行成本
7、控制,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,加强决策的科学性，做好可行性分析工作 决策应该符合成本效益原则,成立专业的设计顾问公司，对设计进行全面的评估和审核 对设计方案进行招标，货比三家 以目标成本为起点，将设计控制在可接受的成本范围之内 实行设计监理制度,在做好市场调查和市场预测的前提下，制定市场推广计划 督促销售公司及时销售，并根据销售状况和回款的及时性向销售公司支付佣金 根据收款状况及时偿还贷款，减轻利息负担,采购招标 施工招标 由本公司的工程管理部门负责采购事宜，公司再以成本、质量、及时到位情况等为依据对该部门进行考核 严格按照项目定位和规划设计的要求，将质量控制与设定的
8、物业档次、市场目标相联系，实现目标成本范围内的质量保证 严格按照进度计划施工，将进度目标分解到各施工单位。加强技术、资金、采购、设计等各环节对工程的 保障,方案一：对物业管理公司实行利润包干制度，出租物的经营全权委托物业管理公司 方案二，委托物业公司进行物业管理，规定服务项目、服务标准及物业费标准。租物的管理、维修及市场销售工作由DH负责，租金由DH直接收取,在项目决策阶段即以目标利润为核心控制成本，确保公司效益,土地 价值挖掘,市场调查,顾客是谁,市场确认定位,竞争 楼盘分析,需求 分析预测,项目定位,建筑档次,建筑功能,预测销售收入,目标成本,项目设计,成本测算,是否符合目标成本,项目实施
9、,是,否,改修改设计,修改目标利润,目标利润,实行全面预算管理，改善财务状况，为 上市做好准备,项目建设,销售工作,目标利润,销售预测,目标成本,销售收入预算,销售费用预算,经营租赁工作,经营租赁预算,日常管理工作,租赁成本预算,租赁收入预算,期间费用预算,管理费用预算,经营费用预算,现 金 预 算,融资预算,投资概算,销售预算,资本预算,全面预算,控制、管理,考核评价,反馈,根据实际情况和规定程序修改预算,分析,品牌管理的阶段发展,一,打造品牌是一项复杂的、系统的工作,DH品牌,形象,服务,公关,广告,质量,文化,创新,管理,活力,基础,依 托,脸面,支持,本质,右臂,左膀,反映品牌实力和潜
10、质,品牌表现的特征,赢得顾客忠诚,推动品牌的成长,过程精品的一部分,品牌树立的途径,助品牌一臂之力,提升品牌知名度,品牌的灵魂,品牌大厦的根基,优质是精品的基础,增强品牌附加值,支撑品牌丰富的内涵,发展进步靠创新,品牌成长的推进器,品牌锻造需要广告的协助,促使品牌成长,提高品牌知名度,品牌的成功靠管理,质量的基石,品牌扩张维持靠管理,使企业“扬名立善”,品牌战略实施,内部成立品牌管理组织；同时聘请外部品 牌专业机构介入担任代理人,建立品牌管理组织,包括品牌战略方针、目标、步骤、进度、措施，对参与管理与执行者的激励与控制办法、预算等,制定品牌创造计划与预算,通过权威机构对品牌评估，把品牌确定为量
11、化的资本财富，从而把品牌运用到融资、合作和合资上,品牌评估,让足够规模的顾客群与潜在顾客群所接受，并转化为高度认同的品牌形象,形成广泛认同的品牌形象,广告、公共关系、产品、 价格、销售渠道的改善等,品牌整合营销传播,包括四大内容：品牌识别体系、个性定义、核心概念定义、品牌延伸概念定义,品牌设计,文化管理的阶段发展,一,知识管理的阶段发展,一,创新管理的阶段发展,一,现阶段业务的选择及其未来发展的演变,一,开发业务发展的节奏,开发一批,立 项 一 批,储 备 一 批,土地战略,一般国外的经验是三个三分之一，即建成在售住宅、在建住宅、和土地储备各占三分之一。,要形成土地储备的滚动计划，土地的寻找、
12、立项分析和储备是房地产开发的“先遣部队”，土地战略实施的成功是保证持续开发的前提。,开发业务发展的程序,获取时机,采用反房地产周期方式，在低潮时期，吸入土地储备和开发，在高潮时期楼盘出售，获得现金； 发现有潜力或价值未得以凸现的地块侍机进入。,开拓区域,在北京地区结合规划在城区改造和郊区拓展中，选择有潜力的地块； 选择进入有发展潜力的城市，立足当地深度开发，进行土地储备和开发。,获取途径,以土地决策分析为依据，以政府公关为手段，以招投标竞争方式为未来的培育重点。,结构规模,结构合理，比例适当，以住宅用地为主，办公、商业用地为辅； 规模适度，根据所占市场份额和企业资源优势、开发实力确定土地储备数
13、量。,具体操作内部改制期,一,建立高效的组织结构是公司改制的基础,一,启用职业经理人作为改制后的开发公司核心领导人是必不可少的前提,与公交签订承包协议：包含“必须缴纳土地出让金”、“利润的分成”、“合理的对总公司的支持”、“个人的合理报酬”、“用人的自主性”,进行自有资金参股,规划开发是对企业战略眼光的考验，但是我们还是要把规划开发的战略与战术都制定出来,一,近期还不具备走项目制的基础。但为了长远发展必须要做项目制的战略规划。,一,坚持遵守规范流程，管理者必须用“面包大棒”的方法维护制度、规范、流程的严肃性,一沙之隙，全堤以溃,人才培养,招的全局观招聘人才要有步骤，不能仅仅就事找人，就岗招人，
14、必须从整体组织结构发展的角度进行人才的招聘。,留的艺术观留住人才不仅用金钱、权力，更要用长远的事业认同。要用多种方式增强人才与企业千丝万缕的联系。,开发的慧眼观人才是具有时间效应的，要使一个人才保留长期的作用，必须不断培养、挖掘、激发他的潜能。,具体操作市场发展期,一,关注客户群中的大客户集团采购,一,过去处于城市边缘的始发站、位于居民稀少之地的车辆保养场等现在成了寸土寸金的宝地,注意：这些宝地的开发必然牵涉到扰民、妨碍交通、给生活带来不便等等重要问题,具体操作突破转型期,一,上市融资可以弥补单一依靠负债融资的不足,负债融资的不足,上市融资的优势,流动负债过多，短期资金长期使用，增加了公司的财
15、务风险过多依靠贷款，资产负债率过高，利息负担沉重，还款压力大，难以实现公司的利润目标，现金流量的波动也很大,资金可以长期使用，无还款压力。但是股东对公司的业绩有一定要求，督促公司改善经营管理，增加透明度，提高经营业绩 融资额巨大，有利于公司快速大规模扩张，形成滚动开发、滚动销售的模式，有利于利润和现金流的长期稳定 上市公司可以引起投资者和社会公众的关注，有利于提高企业的知名度，建立企业的品牌和商誉上市公司可以引起投资者和社会公众的关注，有利于提高企业的知名度，建立企业的品牌和商誉,在境内A股上市相对较易操作,境内上市,境外上市,A股市场,B股市场,市场容量小 股性欠活跃 筹资能力有限 将来有可
16、能与A股市场合并,市场容量较B股市场大 目前由于监管力度的加强，新股上市和增发的节奏过快，世界经济仍未走出疲软等原因，A股市场并不乐观，陷入一种“牛皮市”的状态 预计近几年中国经济仍然处于高速增长阶段，随着股市规范化、透明化程度的提高，A股市场将走向新的繁荣,按照现有规定，DH这类企业在境外上市仍然困难重重,上市方式有两种方式可供选择,首次发行上市,优点,缺点,在申请上市的过程中要经历重组、改制、辅导等多个阶段，有利于企业明确自己的核心竞争力，明晰业务单元，理顺业务流程和组织结构，规范财务等内部管理制度，有利于企业的长远发展,历时漫长，大多需要二到三年，有时可能拖得更久 上市费用较高 对财务业
17、绩的要求较高，目前公司还无法达到，需要十分努力,优点,缺点,直接、简便，如果操作得当，可简化一些法律手续，速度快,壳资源具有稀缺性，往往造成买壳成本过高 面临一系列整合风险：行业整合；业务整合；组织整合；地域整合、关系整合、 人员整合；企业文化整合；财务整合等 可能遇到很多法律障碍，比如对外商投资方向的限制等 如果对壳公司没有充分的了解，有可能陷入财务陷阱或法律陷阱，骑虎难下,借壳上市,迄今为止，北京的房地产上市公司除天鸿宝业以外都采用借壳的 方式上市，在没有良好的、可以信赖的壳资源的情况下，应该选择首发上市,导读：企业可持续发展,一,企业的竞争优势是由顾客决定的,企业始终围绕着产品展开各种业
18、务活动，所以，市场机会能力是从认识PUV开始的。PUV指消费者的“可识使用价值”，即顾客通过对产品的耳闻目睹或使用，已经认识到和感悟到产品能为他们带来的实际使用价值。,因此，增加PUV的能力，使之不断提升和适应变化的水平，就可以获得可持续竞争优势，这就是企业核心竞争力。直接增加PUV能力包括生产、规模经济、控制协调和研究开发等，间接增加PUV能力则有经营销售、后勤物流、运作一体化和范围经济等。,这正是企业产品能够赋予顾客的最大最实在的利益，是产品真正体现的价值所在和产品能满足、吸引消费者的实质所在。,企业核心能力来自企业自身所掌握和拥有的优于竞争对手的资源与能力，这种能力只有与市场机会能力相一
19、致时，才有发展的潜力。,不断地监控和分析企业核心能力与市场机会的一致性，并依此调整生产经营活动方式，选择战略行为，就能使企业获得可持续竞争能力。,这种一致性战略分析的出发点依赖于企业对PUV的认识水平和具有的市场价格竞争灵活性程度,一方面通过在产品中为消费者提供较高的PUV价值利益；,另一方面可改善企业成本效率，以提高价格空间受市场价格涨跌的影响。,企业只有在认真审视自身资源能力的情况下，通过对不确定环境的认识与分析，适时调整战略适应新的变化，弥补、改善、增加或提升原有资源与能力，方能获得企业可持续竞争优势能力,企业核心能力有时也许不能完全适合企业所从事特定市场所带来的市场机会能力，企业的能力
20、必须随着市场机会能力的变化而调整，想方设法获得适应市场变化所需的发展能力。,因此，企业就需要增加资源和能力，从而满足市场变化了的需求。这就是说要对企业原有能力加以弥补和增加。,弥补和增加的战略方式基本包括内部发展、合资合作、联盟联合、收购兼并等，其中也包括与竞争者联盟。通过这些战略方式，填补原有资源与能力缺陷，使企业行业或板块核心能力与市场机会能力一致起来，得以不断发展，获得可持续竞争优势。,没有永远适应的战略，也没有永远独一无二的核心竞争力。企业核心竞争力的可持续发展是一个循环的，不断往复的过程,特别要注意的是，当企业能力与市场机会能力不一致时，在企业需要增加的资源与能力中间应以弥补和提升原有能力为主，不能是资源的全部增加。也就是，企业要弥补的资源或能力只能占企业现有资源的一部分；如果全部增加的话，将会引起企业经营性质的变化，或导致现有资源与能力有效性降低，或使现有资源能力的运作失去平衡，企业就会处于更大的风险之中。然而，增加资源的比例一般难以识别，需要依据企业实际和市场实际状况进行分析和确定，以现有能力为基础适量追加、增补与提升为标准，来建构更加适应的企业核心竞争力。,
