1、1第一章 管理、管理者和组织四、简答题1、简述企业的概念与特征。企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。具有如下特征：（1）企业是依法设立的经济组织。 （2 ）企业是社会基本经济组织。 （3）企业是从事营利性经济活动的组织。 （4）企业是实行独立核算的经济组织。2、试述组织的含义与特征。组织是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。组织的特征：每一个组织都有其存在的目的；组织都是由人所组成的；组织都存在着一种系统性结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。3、管理者有哪些技能要求？它们与管理者所处的层次有何关系？管理者需要
2、具备三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。人际技能指管理者在与人沟通、激励、引导和鼓舞人们热情和信心方面的技能。 。概念技能指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。这几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同，对于基层管理人员而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较低。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所现将，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性有所上升。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。4
3、、简述效率和效果之间的差异。效率是指用最少的投入获得最大的产出。效率通常是指“正确地做事” ，即执行任务所耗费的时间、精力、劳动力和资源最小化，产出最大化。效率的数学公式是投入与产出的比率。投入与产出的比例越小，过程的效率越高。效果通常是指“做正确的事” ，即工作活动有助于组织实现其目标内容。效率关注的是做事情的方式，效果关注的是结果或组织目标内容的达成。5、简要论述系统方法如何有助于理解管理。答案：一个系统是指由一系列相互关联、相互依存的部分组成的、功能一体化的统一整体。系统的目标是追求作为一个整体的功能，这种观点是有价值的，因为它使管理者关注 A）确保各个部分保持最佳状态；B）确保各部分的
4、协作最优；和 C）确保整个组织作为一个功能整体的表现达到最佳水平。系统方法的第二个方面的作用是帮助管理者们接受了一个组织是一个开放系统的观点。一个组织不是与组织之外的世界隔绝。组织有其边界，而且，在其边界内管理者需要采取行动确保组织处于最佳状态。管理者也需要关注组织的外部环境，因为组织需要从外部环境中获得输入，向外部环境提供输出。虽然管理者不能像控制内部组织一样控制外部环境，但是关注外部环境以及其如何影响组织对组织的成功都是有意义的。2五、论述题1、什么是管理职能？管理有哪些主要职能？各个层次的管理者在履行职能时有何异同？管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。管理的主要职能
5、是计划、组织、领导与控制。计划职能就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方法。组织职能就是对组织结构进行安排和设计以实现组织目标。领导职能就是运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。控制职能包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。不论是哪个层次的管理者，其工作的性质和内容都不外乎计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次的管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是履行各项管理职能的程度和重点不同。高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要
6、比高层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。如，就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。2、在当今环境中，效率或 效果哪一个对组织更重要？解释你的选择。答案：管理就是与他人协作高效、有效地完成任务的过程。效果和效率分别针对的是我们做什么和如何做。效率的意思是正确地做事，是指投入与产出之间的关系。效果的意思是做正确的事，其在组织中是指目标的达成。效率和效果是相关的。如果不考虑效率，效果更容易实现。良好的管理应该是尽可能高效地实现目标
7、（效果） 。组织可能是高效的，但未必是有效果的。高效率与高效果的关系更显著。差的管理很多时候是缘于低效率和无效果，或者是低效率地达到效果造成的。至于哪一个更重要，这也取决于二者的关系。做正确的工作能确保业务顺利进展，即能够保持企业正常经营和付报酬。而做错误的工作可能导致企业倒闭和员工失业。假设你是会计师事务所的股东和管理者。这些年来，你的组织已经开发了一大批长期客户群，他们每年都让你们来准备他们公司所得税的纳税申报。如果你选择重视效率超过效果，会出现什么情况呢？你可能会创建一个至少在短期内是非常有效率的体制。假设你让一位员工全权（从开始到结束）负责一个客户的纳税申报。你可以指派注册会计师专门服
8、务于该类客户，那么他们在完成所得税纳税申报方面就会变得更有效率。你也可以创建一个报酬制度，奖励那些能够在更短的时间内完成所得税纳税申报的注册会计师。让我们再回到这个问题上（效率与效果之间的抉择） 。如果你选择重视效果超过效率呢？假设你组织的目标之一是确保准确地完成所得税纳税申报。你可能决定对所有员工进行培训，学习最新的税法相关知识。你也可能发现，你所有员工每年都在针对国税局所执行政策的任何变化接受培训。您可能还会创建一个似乎是低效率的体制。例如，在将纳税申报交给顾客之前，你可能要求每一个所得税纳税申报都必须经过三位独立的会计师进行核对，其中一个必须是高级会计师。你可能要求所有会计师的工作都要涉
9、及各类所得税纳税申报项目，这样他们将能够打下更广泛的专业基础。3在第一个例子中（高效率的事务所） ，一切业务可能从开始到结束都进行得很迅速，但是你的控制系统可能很弱。国税局审计客户时可能会发现你的高效运作未必有效（例如，根据税法和国税局要求，客户的所得税纳税申报编制错误） ，你的客户群可能会很快消失，持续经营可能面临风险。在第二个例子中（高质量的事务所） ，一切业务都非常专业、严谨、正确，但是收费昂贵。当你的客户发现你的收费比同行要高得多的时候，你的客户群也可能会很快消失，经营可能面临风险。作为一个有效的管理者，你能将效率和效果分开吗？大概不能。你需要追求正确的目标（效果），你也必须恰当地运用
10、资源（效率） 。由于这两者间的关系如此密切，掌握它们之间微妙的平衡，是你如何成为一个有效管理者的重要一环。六、案例分析案例 1 管理工作的特性二人都有责任,A 的主要责任是用人不善； B 的责任是负直接领导责任，是一种失职行为案例 2、忙碌的一天1、 让报社记者参观工厂。发言人2、 主持退休会并讲话。首脑3、 与部门经理张伟开会。领导者4、 审查最近的设备故障，并决定是否配备额外的人员以使设备尽快运行。资源分配者案例 3、升任总裁后的思考1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务, 起模范带头作用 ；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然
11、后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。 随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。 2、对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。 3 关注财务、市场以及战略发展
12、。另外就是寻觅合适的人才第二章 管理思想的演进三、简答题1、简述泰罗科学管理的基本原则。答：（1）确立每项工作的科学的工作方法。 （2）合理地选择工人，做到人适其事。 （3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。 （4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。2、简要论述亨利法约尔和马克斯韦伯与一般行政管理方法相关的贡献。4答案：不是像泰勒那样观察单个工人的表现，法约尔和韦伯向管理者应用科学管理。他们观察管理者如何在工作中发挥作用，试图找出良好的管理的行为和态度。法约尔的第一个主要的贡献是指出了管理的五项基本职能。这五项基本职能至今仍然是组成基础管理理论的重要部分，虽然它们被减少为四
13、个职能：计划、组织、领导和控制。法约尔还提出了管理的 14 项基本原则。韦伯专注于观察和分析官僚体制。他认为官僚体制是配置组织的一个合理的、理想的方式。韦伯并不认为所有的组织都应该实施官僚体制，但是，他认为官僚体制最有效，尤其是对大型组织而言。3、简述美国管理运动的三次高潮。答：从十九世纪末至二十世纪三十年代，美国兴起了一场以科学管理为主要内容的管理运动。这一运动中出现的三次高潮大大促进了人们对管理重要性的认识，也对美国乃至世界经济的发展产生了重大影响。第一次高潮是 1911 年东方铁路公司提高票价的意见听证会和 1912 年美国国会为泰罗举行的听证会。第二次高潮是 1920 年美国通用汽车公
14、司的改组。第三次高潮是 19241932 年在美国西方电气公司霍桑工厂进行的研究。4、简述霍桑试验的结论。答：（1）工人是“社会人” ，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。 （2）企业中除了“ 正式组织”之外，还存在着“ 非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。 （4）存在着“ 霍桑效应” 。 四、论述题1、简要论述工业革命对管理的影响。答案：始于 18 世纪晚期的工业革命期间，机器开
15、始代替人类，这使得在集中化的工厂中生产产品比在小作坊里生产更经济。工厂的能力突然从每天生产几件产品转变为生产数百件产品，这种能力催生了工厂对诸如精确的计划、预算、调度、监督和监测等需要。显然，这些活动不可能自然或随意的完成，所以，管理专业的群体出现了。大型高效的企业需要管理者来预测需求，确保足够的原材料在手来生产产品。管理者也需要将任务分配给下属，指导日常的生产活动。管理者的增加反过来需要正式理论的发展来指导经营大型组织的管理者。2、简要论述管理的权变方法。答案：多年来，管理者们都在寻求某一种能够适用于所有类型组织的最好的管理方法。然后，20 世纪 60 年代，学者们开始思考也许并不存在某一普
16、遍适应的唯一的“最好的”方法。相反，存在各种不同的“最好的”方法，分别适用于不同的特定情况。学者们称这种发现合适的管理风格的方法为权变方法，因为管理者选择的管理风格以组织情况为条件或者是对组织情况有依赖性。为了界定不同的情形，学者们确定了大量的权变变量包括组织规模、任务的常规性和环境的不确定性等。第三章 计划职能概述四、简答题1.简述目标的作用。答：（1）为管理工作指明方向；（2）激励作用；（3）凝聚作用；（4）目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准 。52.简述计划工作的基本步骤答：（1）估量机会；（2）确定目标；（3）明确计划的前提条件；（4）确定实现目标的备选方案；（5）评价备选方案；（
17、6）选择方案；（7）拟定派生计划；（ 8）用预算将计划数字化。3.计划有哪些具体作用？答：（1）应对变化和不确定性；（2）使组织集中全力于目标；（3）使组织的活动经济合理；（4）为控制奠定基础。4.简述目标管理的特征。答：（1）目标管理是参与管理的一种形式；（2）强调自我管理、 “自我控制”；（3） ）促使下放权力；（4）注重成果第一。五、论述题1.试述计划工作的重要性。答案要点：从以下四个方面阐述计划工作的重要性：（1）应对变化和不确定性；（2）使组织集中全力于目标；（3）使组织的活动经济合理；（4）为控制奠定基础。2.论述程序、规则和政策的不同，并给出相应的例子支持。 。答案：程序是当管理
18、者面对一个结构化良好的问题时可以使用的一系列连续的步骤。 比如，为家里的供暖系统安装一个新的恒温控制器的说明书。 你按着说明书一步步的拆除旧的恒温控制器并安装新的。规则是明确指出一个管理者可以做与不可以做的事情的准则。 当管理者面对一个结构化良好的问题，他们一般采用规则。因为规则容易遵循并能确保与一致性。 比如，当地的一家网球俱乐部的规则明确指出，如果场地满了，球员最多只能玩一个小时。 当时间到了，他们就要离开。 政策引导领导者沿着特定的方向进行思考。与规则相比， 政策重在为决策提供参数而不是具体说明什么该做，什么不该做。与程序相比，政策为决策者留了更多的空间。 比如，政策要求一个科学实验室的
19、科学家必须具有较高的学位，最少三年的博士后工作，最少发表过五篇论文。 这些条款都是作为一个参考，不满足上述条件但是有其他优势的也可能得到这份工作。政策的使用由决策者自己决定。 3.试论目标管理的实施过程及其优缺点。答案要点：在目标实施过程中，管理者应监控员工完成目标的进展程度，并给予必要的指导。 目标既定，主管人员就应放手把权利交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了，实施过程中要不断地将实现目标的进展情
20、况反馈给各个责任者，以便使其能够调整自己的行动，或是通过评估会议共同回顾和检查进展情况。优点：有利于组织全面提高管理水平；有利于改善组织结构；有利于激发人们的主动精神和责任感；有助于开展有效的控制工作。缺点：目标难以确定；缺乏灵活性；注重短期；增加管理成本；目标管理的哲学假设不一定都存在。6六、案例分析案例 1：安利（中国）日用品有限公司的转型计划答案要点：1.在计划中突出了“怎么做” 这一问题，即制定实施计划的措施以及相应的政策和规则。2.安利公司很难实现其销售方式的转型；因为计划是对未来行动的安排，对实践活动具有指导、规范约束作用，如果在计划里不做相应规定，就没有这一作用。3.5W 1H案
21、例 2：北斗公司的目标管理答案要点：刘总犯了以下几个错误：1.对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就可以了。2.对于目标的标准定多高认识错误，他认为目标越高越好。3.在实施目标管理时没有给下属相应的权力。4.没有鼓励下属自我管理自我控制。5.考核和奖励机制没有制度化仅停留在口头上。为了实现目标管理刘总必须遵循科学的程序。第四章 战略管理一、简答题1.简述波特提出的五力模型。答：波特提出，在行业分析中，有五种力量左右着企业的战略选择。这五种力量分别是：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉能力；顾客或买主的交涉能力2.简述波
22、特的价值链模型。答：波特的价值链模型是一种对内部环境进行分析的方法。波特将企业所有的价值增值活动分为两种：基本活动和支持性活动。基本活动涉及：企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及：是人事、财务、计划、研发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。二、论述题1.结合实际说明企业制定战略的重要性。答：（1）战略是最重要的计划形式之一。战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略规定了企业的总方向，反映着外界环境与自身资源和能力的现实结合。战略还具有对抗的含义，总是针对竞争对手而制定的。（2 ）制定战略是企业战略管理的一个主要环节。企业战
23、略管理包括战略计划制定、战略实施、战略调整与变革等环节。制定战略包括明确组织的使命与愿景；战略分析（包括外部环境分析和内部环境分析） ；战略的选择或制定。制定战略计划是战略实施的基础，也是战略调整与变革的重要参考。（3 ）结合实际事例说明。7三、案例分析题案例：格兰仕的成功之路参考答案：1. 格兰仕采用的是总成本领先战略。格兰仕可以：（1）通过大规模生产带来的规模经济效应来降低成本；（2）利用经验曲线来全力以赴降低成本；（ 3）尽量压缩管理费用等。2. 格兰仕所采用的总成本领先战略可能会遇到下列挑战：（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2 ）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3 ）
24、与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。8第五章 决策一、简答题1.简述决策的主要影响因素。答：影响决策的主要因素有：（1）决策中的政治因素；（ 2）直觉和执著；（3）对待分析的倾向；（4 ）伦理观。2.简述决策的步骤。答：（1）辨识和确定问题；（ 2）确定决策的目标；（3）拟定解决问题的备选方案；（4）对备选方案进行评估；（5）选择方案；（ 6）实施方案并追踪、评价其效果。3.群体决策与个人决策各有哪些优缺点。答：与个人决策相比，群体决策的优点是：（1）能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案；（2 ）群体成员之间相互评价各自的想法，有助于避免重大
25、的错误；（3 ）参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，更容易接受所作出的决策并促进其在组织中的沟通。群体决策的缺点是：（1）比个人决策要花费更多的时间和费用；（2 ）在群体决策中往往会产生妥协，个别成员主导这个决策群体，以至于最后的结果仍只是其个人的主张；（3）群体决策优势会产生“群体思维”现象，即群体成员为达成一致、避免冲突而做出既不符合群体利益也不符合组织利益的决策结果。4、描述决策的类型及管理者面对的决策的条件答：程序化决策是重复的决策，可以通过常规的方法处理的决策，用于解决简单、熟悉和易于定义（结构化）的问题。非程序化的决策是一个独一无二的决策，需要特定的解决方案，被用于解决新的或
26、者是不寻常的（非结构化的）和信息模糊或不完整的问题。确定性是指由于所有结果已知，管理者能够作出精确决策的情形。风险是管理者可以估计某些结果的可能性的情形。不确定性是指，管理者不能确定后果，甚至不能做出合理的概率估计的情形。5、解释管理者可以用来制定决策的三种方法答：第一种方法是理性模型。理性的假设如下：问题是明确和毫不含糊的，要实现的目标是单一的、明确的，所有的备选方案和后果已知和最后的选择将使他或她的经济收益最大化。第二种方法是有限理性， 就是说管理者制定理性决策但是有限的，因为受到他们处理信息的能力的影响。在这种方法中，管理者会妥协，他们能接受足够好的解决方案。最后，直觉决策是依据经验、感
27、觉和积累的判断进行决策。6 简述有限理性与满足。答：完全的理性要求决策者面对一个有着清晰和具体的目标内容的清楚和清晰的问题，同时，决策者了解所有可能的方案的知识及选择没有方案所产生的所有结果与后果。现实里，上述情况几乎不存在。由于找到所有方案的结果是不可能的，管理者往往采用有限理性的方法。用这种方法限制决定的范围，让他满足部分条件即可。有限理性要求决策者满足或者选择一个“比较好”的问题解决办法， 而不是用绝对理性去做决定二、论述题答：（1）决策是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。（2 ）管理者为了有效地解决问题、达成目标，在决策时应遵循以下步骤，：辨识和
28、确定问题；9确定决策的目标；拟定解决问题的备选方案；对备选方案进行评估；选择方案；实施方案并追踪、评价其效果。（3 ）管理者在决策时还应注意到，现实中的决策者只具有不完全和不完整的信息，并且受到有界理性的限制，很难做到完全理性。所以不能为了追求过于完美而延误决策良机。另外，决策中很容易受到决策者的直觉的影响，直觉虽是经验和能力的积淀，但是如果不经过理性决策的步骤而迅速“拍脑袋”做出决策，也很容易遭遇失败。基本建设项目中“三边工程”违背了工程建设决策的基本程序，难以保证工程质量、工期、工程成本等目标得以实现。三、案例分析题案例 1：开发新产品与改进现有产品之争答：（1）南机公司拥有的机会是农业机
29、械产品很有市场潜力。南机公司面临的威胁有：一是消费的需求已有所改变，企业需要增加新的产品种类来应对新的需求；二是新产品的开发成本很高，周期较长。（2 ）袁先生的决策虽然考虑了外部环境变化带来的机会和威胁，但是决策的目标更倾向于选择短期的利益，决策选择中缺乏对外部环境长期变化趋势的有效应对。任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。案例 2：新任厂长的产品决策答：（1）该厂长的决策有错误，总的来说是没能遵守科学的决策程序
30、以致决策失败。具体表现在以下三方面：一是没能把握问题的要害，确立明确的决策目标，A 产品出现滞销的原因是国家经济政策的暂时性调整和客观条件的变化，而不是产品质量本身或市场需求的改变，他没有仔细地分析和评估环境变化对企业经营带来的机遇与风险，采取积极的应对措施，仓促决定 A 产品停产。二是没有在掌握信息情报的基础上去拟订可供选择的方案，也缺乏评价和选择方案标准，他之所以选择 B 产品纯粹只是以前有与其他部门合作过。三是对于试图改变企业经营方向的这种战略决策他既缺乏风险意识，又缺乏战略发展的思路，头痛医头，脚痛医脚，被动地应对变化注定会失败。（2 ）如果我是厂长，我会严格遵守科学的决策程序： 辨识
31、和确定问题；确定决策的目标；拟定解决问题的备选方案；对备选方案进行评估；选择方案；实施方案并追踪、评价其效果。运用 SWOT 分析方法去发现外部环境带来的机遇与威胁，结合自身的优势与劣势，制定适合企业发展的决策方案。10第六章 组织职能概一、简答题1.简述影响管理宽度的基本因素。答：影响管理宽度的基本因素有：（1）上下级双方的素质和能力；（ 2）计划的完善程度；（3）面临变化的激烈程度；（4）授权的情况；（ 5）沟通的手段和方法；（ 6）面对问题的种类；（7）个别接触的必要程度；（8）其它因素，如下属的空间分散情况、下属的责任意愿和风险态度等。2.活性化组织的基本特征：对顾客的强烈关注、具有明
32、确的方向和原则、不懈追求持续改进和创新、普通员工与管理者分享领导权及具有许多普遍性的支持系统。3.影响组织集权与分权程度的因素：决策的重要性、高层主管对一致性方针政策的偏好、组织的规模、组织的历史、最高主管的人生观、获取管理人才的难易程度、控制手段、组织营运的分散化、组织的变动程度及外界环境的影响。二、论述题试比较扁平型结构与高耸型结构的优缺点。答：（1）当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。（2 ）高耸型组织结构
33、的优缺点。高耸型组织结构的优点是偏重于控制和效率，具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。高耸型组织结构的缺点有：管理层次较多，导致管理人员增加，管理费用上升；管理层次多使得组织的指挥链较长，导致组织高层与基层的沟通困难，破坏了组织的整体性；指挥链较长，彼此之间的协调工作也会急剧增加，容易出现互相推诿；由于管理严密，上级对下级的控制严格，影响了下级人的主动性和创造性。（3 ）扁平型组织结构的优缺点。扁平型组织结构的优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；指挥链较短，信息纵向流快；管理人员减少，管理费用低；由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和
34、培训下层人员。扁平型组织结构的缺点：由于不能严密监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。2、试论有效授权的方法。答案要点；授权是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。要有效授权首先必须依照授权相应步骤进行：第一步将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步将完成任务所必需的职权授予下属；第三步使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。其次，管理者在授权时还必须树立以下几方面的态度：要有善于接受不同意见的态度、要有放手的态度、要允许别人犯错误、要善于信任下级及要善于适度控制。三、案例分析1、 案例 1：巴恩斯医院111.这家医院
35、的正式指挥链是：2.有人越权行事了。外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。3.对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受
36、产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。4.不赞同。首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成
37、分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。5(1) 发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖
38、赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。(2)向本科室的直接主管- 基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。案例 2：病区主任病区医生外科护士长产科护士长外科医生护士监督员外科主任主任护士院长外科护士医务处长产科护士12（一）出现的问题表现在如下几个方面：（1）职权范围界定不清，任务下达不明确（2）有责无权（3）漫不经心地使用参谋机构（4）缺乏监督、控制体系（二）产生这些问题的原因可
39、能有以下两个方面：1、不愿授权（1）对下属不信任；（2）职业偏好的影响；（3）担心下属比自己干得好；2、无效授权（1）管理者本身素质和管理水平有限；（2）授权对象的选择不合理；（3）缺乏监督、控制体系。（三）有哪些方法来解决这些问题？1、将授权制度化，强迫管理者授权：为了防止管理者由于个人原因而不愿授权，组织可采取一些政策，迫使其授权。2、管理者和下属人员之间进行充分的交流，畅通沟通渠道：下级要及时反映情况，上级对下级反映的情况要做出及时处理。3、提高管理人员的素质和管理水平，增强工作的计划性：培养管理者信任下级的心态和允许别人犯错误的心态。4、建立一个良好的组织文化，营造相互信任的氛围。案例
40、 3：ABC 航空公司1.这位助理做得很卖力，他布置调查小组去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题，并发现了各部门中效率低的许多根源，本来对提高公司绩效有利。但是他这样简直就是直接证明负责这些部门的副总裁们的工作不称职，对自己部门的了解甚至不如一个临时调查组。 在组织中，每个个体都有他的工作分工，助理的职能是在总裁制定好原则后贯彻执行，将经理的意图书面化、系统化，为经理了解基层情况提供帮助，在经理有小的疏漏时作及时而恰当的弥补。助理的这种做法可以看做越职。总裁助理没有协调好和各位副总裁之间的关系，导致了副总裁们的集体怨恨。 2. 一开始就应该由总裁向各位副总裁讲明
41、助理的工作目的与内容，让他们认识到助理工作的目的是找出问题后进行改进，使公司更好的发展，使包括总裁在内公司全体员工能够有一个更好的发展前景，而非通过超出问题来追究相关部门的责任。助理的工作其实是协助各副总裁管好公司。这样的话，在找问题时，助理、副总裁及其他相关人员都能够为了一个目标进行，工作中就能够更好的沟通。如果调查正确，而副总裁又不肯让步的话，我认为总裁应当临时性的撤助理的职，但应当继续实行助理提出的改革方案。第七章部门划分与组织结构类型四、简答题1、 .简述职位设计的基本要求。答：（1）着眼于顾客满意。职位的设计必须能够确保了解、理解并沟通顾客的需要。 （2 ）着眼于雇员满意。雇员满意与
42、顾客满意常常存在正相关关系，雇员满意可以提升顾客满意。 （3）着眼于组织的利益。组织设计应确保组织能够实现卓越的绩效。2.简述事业部制的优缺点。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。13缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵；机构重叠；对管理者要求高。3、划分部门的原则：精简原则、弹性原则、确保目标的实现原则、任务平衡原则及监督与执行的部门分立原则 。4、简述直线职能制的优缺点。 4优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门配合，忽视组织的整体目标。为了使组织顺利运营，最高
43、主管必须对各部门活动进行有效的协调。5、论述题1、 列举并解释组织结构设计的基本要素答：工作专门化这一概念描述的是一个组织中的任务被划分为独立的工作的程度。工作专门化的实质是：整个工作不是由一个人完成的，而是将工作划分成若干步骤，每个步骤由不同的人来完成。部门划分工作被组合在一起的基础被称为部门划分。部门划分的五种一般形式包括按职能、产品、地域、过程和顾客划分部门。指挥链这是一条持续的职权线，它从组织的较高层级一直延伸到最底层，明确了谁向谁汇报的问题。它帮助员工回答了诸如“如果我遇到问题应该向谁请示？”和“我向谁负责？”之类的问题。管理幅度集权与分权集权描述的是组织中的决策集中于一点的程度。如
44、果高层管理者在做出组织的关键决策时，绝少或不征求下级的意见，那么组织就是集中化的。相对地，组织中的较低层员工越是能够参与决策或实际上可以决策，那么组织就越是分权化。职权、职责和权力职权是在组织内指挥员工并期望其服从的权利；某个岗位职权的大小是该岗位所固有的，而与从事该岗位的人无关。职责是履行所分配任务的责任。职权是岗位所赋予的权利，而权力是不受岗位限制的改变事物的能力。例如，一名具有特殊技能的低层员工如果其技能是对组织非常有价值的，那么他就会在组织中拥有相当大的权力。2、答案要点：按照职能划分部门，有利于确保组织的主要基本活动得到重视，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作，为最高层实
45、施严格控制提供了手段。按照产品划分这种划分部门的方法有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品和产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培独当一面的总经理型人才。按照地域划分按照地域划分部门，有利于鼓励地方参考决策，促进地理活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间。有利于培养能力全面的管理者。按照顾客划分采用这种方法有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特定顾客的技能和决窍。根据过程或设备划分这种方法有利于充分发挥设备的能力和专业技术
46、人员的特长，便于设备维修和材14料供应。按时间划分采用这种方法有利于连续，不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。按照人数划分当最终成果只是取决于总的人数时，或者说每个人的贡献都是单纯无差别的简单劳动时，采用这种方法是有效的。六、案例分析题参考答案案例 1：“X 媒体”的组织结构1,应该是个“ 矩阵型 “的组织结构,顶端是董事长,下一层横向大体分别是 “铁三角“,纵向为各产品负责人,“网络网路、实体通路、与广告媒体“ 2,矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于
47、这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如“X 媒体“ 案例 2：斑马蚊香厂1陆振华的蚊香厂采用的是一种直线职能制组织结构。它的优点是能充分发
48、挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。2鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。优点：便于专业化和内部协作，最高管理部是强有力的决策机构，而各事业部能灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把每个独立核算、独立经营的事业部联系起来，在生产和销售、供求关系上展开竞争，实行自治。加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适
49、应于产品多样化的发展阶段。缺点：机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。第八章人力资源管四、简答题1.简述人力资源管理的系统过程。人力资源管理是一个系统的逻辑过程。组织的目标和计划构成了实施组织职能进而建立组织结构的前提和基础。根据现行和预期的组织结构决定组织所需要的人才的总数和类别。将需求与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析，明确组织所需补充的职位的数量和类别。在此分析基础上，通过外部招聘或内部调整和提拔的方式挑选合格的人选去填充各个15职位。为了了解占据各职位的人员是否合格履行了职位，为了保证人们在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正，还必须进行考核和评价。进一步地，为了保证对未来组织职位的源源不断的人才供给，就必须对人员进行系统有效的培训、培养和职业生涯管理。人力资源管理对领导职能和控制职能都具有非常重要的影响。同时人力资源管理要受到组织的内外环境因素的影响。2.比较主管人员内部提升和外部招聘的优劣。外部招聘的优点：较广泛的人才来源；给组织带来新思想、新方法；避免“近亲”繁殖；节省培训费用和时间；避免未被提升人员积极性受挫外部招聘的缺点：员工的
