1、什么是全国化铺货加多宝痛宰王老吉：市场与心智的对决 ，要传递的是这样一个观点：全国化铺货是一个比品牌知名度更高难度的“技术活” 。用市场与心智对决点题，是指以渠道覆盖为核心的市场运作，与偏重定位、创意、媒体、传播的占领心智，哪一个才具有驱动企业销量与持续增长的战略优先性。上文作为观点表述，如果用渠道与品牌对决为题，不仅需要论证影响观点清晰呈现，而且会引起误会：品牌是通向消费者心智的道路，渠道是通向消费者购买的道路，有人会从一般理论角度认为这种渠道“对决”品牌的论点是“片面的” 。恰好销售与市场评论版2012 年第七期以王老吉事件为背景做了一个专题：渠道与品牌的对决。希望从专业角度讲清楚“品牌和
2、渠道在企业发展过程中，何者更为重要？” ，即渠道（此处渠道与前面的市场意指内容相同）与品牌对不同的企业、企业发展的不同阶段中究竟是怎样的关系。我以更加鲜明的观点为标题：渠道与品牌的永恒对决 ，阐述了两个核心论点：1、企业从无到有、由小到大的发展过程中，从驱动企业发展的一般角度看，渠道必然具有优先于品牌的战略优先性。2、渠道对决品牌是营销竞争的真实游戏，从弱胜强、新生品牌挑战领导品牌、领导品牌的防御重点三个角度看皆是如此。 （详细内容待纸媒刊发后就教网友）渠道驱动先于品牌驱动的事实，陈春花（领先之道 、 中国营销思考 ） 、金焕民、刘春雄（中国式营销 ）等专家以实证总结的方式，已经阐述得很详细，
3、但无意中也给人一个印象：渠道对决品牌是中国式营销的“特例” ，是中国经济不成熟（初级阶段）的“异常”表现。渠道与品牌的永恒对决要打破上述错觉与迷思，从营销历史的视角阐述以下营销常识：渠道对决品牌，是营销竞争的“常态” ，是营销竞争的真实游戏，全世界的营销竞争都遵循这个规则，也是不同市场地位的品牌都要掌握的营销规律，并不是中国式营销或后发品牌营销的“特例” 。渠道是什么？对产品来说，就是实现目标市场（此处指中国大陆的各层级市场）的终端覆盖能力，即到处可以买得到。本文以王老吉所在的饮料食品行业为背景，谈一下所谓“全国性铺货”究竟意味着什么？中国食品的适销终端有多少家？根据几家行业第一企业的内部统计
4、数据，全国酒水（含食品）终端包括现饮（含夜场）与非现饮两大类的各类零售终端，约有 600 万个户口数现饮与非现饮各占一半（2004 年 ACN 调研统计的全国零售网点数为 448 万多家） 。其中，非现饮渠道里 KA 卖场 6200 余家， AB、CVS 类超市 20 多万家，上述终端（即一般所谓的现代渠道）销售额占整个非现饮渠道的 45%；其他的非现饮终端，即所谓的传统渠道类型（CD 类店、批零店、农村小店等）占 55%。一个 7000 万人口省区、市场份额 80%、实现全市场层级、全渠道覆盖的品牌，签约分销商数量可达到 2600 家。现饮渠道销量因产品不同，销量占比差异较大，很难做宏观的非
5、现饮产品销售占比统计，除非是针对特定品牌，此处暂略相关数据。上面是中国市场的渠道现状。中国市场的大广深杂、渠道类型终端数量的梯级分布，都给中国企业达成销售提供了大纵深的运营空间：很多一二线城市看不见的产品，在三四线市场卖得风生水起。加多宝的王老吉是本土饮料渠道覆盖率最高的产品之一，按（特大-省会及沿海发达-地级市 -县镇 -乡村）五级市场划分，王老吉在县镇以上市场的终端覆盖率，可以达到 90%以上，是唯一与可口可乐、雪碧可以同时出现在各类型终端的饮料类产品。在这个覆盖率的背后，不仅需要庞大的分销商、销售团队、渠道服务人员，而且需要产能布局、供应链-物流系统的支撑。以饮料来说，一个点（生产基地）
6、的产能及发货能力，支撑 10 亿都勉强，何况是 180 亿？岂能是靠广告轰炸的心智就能实现？饮料企业里员工数量最少的要数娃哈哈，娃哈哈将渠道价值链的市场服务职能最大限度地转移给经销商，而不是自己的销售团队。在 KA 超市里，娃哈哈产品的陈列往往比不过可口可乐等，但并不妨碍娃哈哈是中国饮料行业的老大娃哈哈产品的主销市场是传统渠道，庞大的分销商市场覆盖能力。这种渠道覆盖模式是天时、地利、人和的综合结果，可谓独一无二。2006 年娃哈哈销售额达到 187 亿元时，只有 48 个办事处，2000 多名销售员。汇源 2008 年销售额仅为 28.2 亿元，却有 80 多家销售子公司，320 多个办事处，
7、4000 多名销售员。康师傅方便面完成 180 亿销售额时，有 300 多个营业所，5000 家经销商，55 万个销售点，销售人员约 3 万人。这些就是在中国实现“全国覆盖、终端铺货”的代价或“硬成本” ，时间、管理等“软成本”还不在其中：上述三家企业大致都用了 5 年左右。加多宝的王老吉在 2004 年后的销量爆发就没有这么简单，加多宝采用的是康师傅、啤酒式的邮差经销商模式，即经销商的配送化，订单由加多宝深度分销团队完成。2010 年加多宝变相裁员风波，仅上海一地就要从 500 人里裁减 150 人，可以看到这种人海式覆盖模式的尴尬。分销商数量、终端覆盖数量、销售人员数量、促销员数量这四个数
8、字是销售额背后的市场功夫，产能分布（灌装厂） 、物流则是销售额背后的供应链功夫。销售额的数量上升，绝不是品牌功夫，更需要市场功夫、供应链功夫的支撑。品牌天下尽知，就真的可以随处买得到吗？要想一个产品在中国到处可以买得到，或至少一线到三、四线市场 80%以上的终端可以卖得到，比定位、创意、广告的难度可要高得多对这些基本事实都不清楚，一个销售额仅 20 亿元的企业，轻易认为拿到一个王老吉商标，就认为 100 亿、300 亿指日可待，是否过于浪漫了？我们不怀疑广药有决心、有资金去完善这个全国化的渠道覆盖体系，问题是需要多少时间？加多宝会被动地挨打吗？现在还只是台面上的较量（加多宝抗诉，阻止或延迟广药
9、红罐王老吉的上市） ，很快就是渠道上的“刺刀见红”看看白酒、啤酒是怎么在渠道里搏杀的，就不难想见未来的加多宝对决王老吉会发生什么事情。在渠道这个战场，加多宝拥有更大的能力去痛宰广药王老吉，而不是相反。我们引用加多宝王老吉一个年销售额 3 亿元的大区域经销商的话作为结论：如果广药能在 2 年内恢复王老吉过去的覆盖率（即全国化铺货） ，不是神话，而是奇迹。王老吉事件，会以最后的结局来告诉营销人：在中国做市场、做营销、做企业，什么才是最有技术难度的门槛？反复讨论这个话题的意义，也是希望让中国的企业家、营销人更务实、冷静、科学地看待市场、品牌、渠道。我不相信依靠一个定位、品类等心智创意，就能实现超大规模企业，即使对广药这样不差钱、有靠山的企业。我愿以此系列文章为凭证，在 2 年后验证提出（严格地说是经验与考察所得）的命题：在市场与心智、渠道能力与品牌运营能力（或品牌资产）的较量中，胜利者是拥有强大渠道能力的一方，而不会是知名度且购买意愿（所谓心智认知）最高、但渠道覆盖能力打不了 80 分（即全国市场及终端覆盖率是行业第一品牌 80%）的品牌。
