1、0,地址: 北京市海淀区复兴路65号电信大厦7层电话: 010-88219266 13701360782网站: ,派单式营销管理体系研究（项目建议书）,1,目 录,项目背景与研究目的,运营商营销渠道组织与流程细分,项目实施,项目研究内容,质量控制,项目方案设计,项目最终提交结果,项目执行周期,项目预算,项目小组,2,项目背景与研究目的,3,运营商传统的直销渠道、实体渠道、电子渠道和社会渠道构成的渠道体系基本处于单打独斗的状态，缺乏协作配合。而运营商业务同质化日趋明显，竞争的不断加剧客观上要求进一步提高销售效率。在运营领域转型的大背景下，传统以产品经营、销售为主的营销模式逐步向以客户群为目标的营
2、销模式转变。如何超越传统的营销理念，变被动为主动，变竞争为合作，深层挖掘客户潜在需求，及时、周到全面地为客户提供个性化、差异化的全方位贴近用户需求服务成为亟待研究的课题。随着新的通信技术发展，各类捆绑组合业务、转型业务不断出现，对渠道间的配合合作提出了新要求，适时推出渠道资源整合的销售战略成为迫切需求。,研究背景,4,现状分析 多维度综合分析网通现有各渠道规模、组织结构、管理制度、操作流程、多产品的业务能力和行为特征等现状，为多渠道协作支撑体系的建设提供详实的信息需求。协作模式研究 通过深入调查、研究，分析多渠道体系的特点、存在的问题，提出建设性的渠道协作整合解决方案。IT解决方案设计 结合运
3、营商内部架构和现有管理流程，提出渠道体系建设整体架构、改善并提升管理效率的新的电子实现方案设计，最大限度地将消费者为即时或以后消费而形成的计划中的和未计划的购买意向转变为实际的购买行为；,研究目的,5,运营商营销渠道组织与流程细分,6,电信业市场营销组织框架,通过营销诊断能力，明确渠道的营销能力在那方面存在问题,通过能力支撑元素分析，了解问题的主要成因,技能一线人员能有效地执行市场活动,影响营销能力的主要元素,IT支撑支撑系统的保障能力,流程明确的管理流程和规范有效的操作,组织设定清晰的岗位、职责和 KPIs,信息营销数据与分析方法,各渠道分工职责各渠道交互流程渠道执行力监督人员培训与绩效考核
4、,7,电信运营商渠道营销能力支撑元素常见问题,缺乏大部分客户数据数据过予分散, 缺乏统一客户视图缺乏相关的定量分析方法缺乏有效的客户细分方法,缺乏规范的工作流程来支持营销工作中的预测，计划和评估工作缺乏新产品/产品捆绑流程和产品退出市场的决策流程,总部和省公司人员缺乏制定营销战略的能力本地网认为总部和省公司在营销战略的制定方面不能给予有力的支持,缺乏数据管理职能缺乏数据挖掘/分析职能,缺乏规范的工作流程来支持数据管理工作缺乏规范的工作流程来支持在营销工作中应用洞察力,缺乏数据管理技能缺乏数据挖掘分析技能缺乏洞察力驱动的市场营销技能,现有BSS系统未能有效获取大部分客户数据缺乏企业的数据仓库与管
5、理工具缺乏数据挖掘分析工具,缺乏全面的，准确的，及时的数据来支持营销工作和决策对于客户/产品的盈利分析有限,产品及客户经理的职责不清缺乏清晰的产品管理职能产品成功或失败的责任不清,对以客户为导向 / 针对性的目标的市场营销技能不足对以客户的理解和市场反应力不足,决策大多是依据个人的经验和直觉，而不是根据数据与分析结论,缺乏营销管理系统客户管理系统不完善BSS在配置及设定产品捆绑时的灵活性不足,缺乏适当的，及时的客户/产品信息来提高客户交互时的质量及效率缺乏对渠道成本分析和有效性分析,三级架构造成较多的重叠职能，职责不清, KPIs 太多责任, 权力及资源分配不对等, 令战略和执行相脱节, 一些
6、决策很难贯彻下去,渠道的工作责任不清渠道的KPIs不清晰,缺少完整的客户交互活动管理流程。如目前各分局营业厅和10000号没有标准、统一的服务提供流程,社区经理和其他销售人员缺乏基本的销售技能,缺乏规范的决策流程, 令决策时间较长，决策速度较慢,客户管理系统不完善, 渠道之间客户信息不能集成,缺乏三级架构的信息架构缺乏清晰明确的信息上报标准模版信息上报的周期较长,缺乏清晰的信息管理职能缺乏清晰的合作伙伴管理职能,缺乏清晰的信息管理与上报流程缺乏合作伙伴管理流程,缺乏信息上报/共享的支撑系统缺乏合作伙伴管理系统,缺乏规范的, 有效的管理报表支持管理工作和决策,信息管理技能不足合作伙伴管理技能不足
7、,8,1、洞察客户与市场,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,市场调研方法市场分析方法(客户与产品)竞争对手分析方法市场细分方法客户群特征描述方法,完整的客户视图(内部客户数据)外部市场调研/竞争对手数据“客户洞察”/“市场洞察”功能数据仓库OLAP分析工具数据挖掘(市场细分)工具试算表工具(Excel)分析模版,谁来负责？,通过对于内部和外部的数据收集与分析建立并形成对客户、市场竞争环境和业务发展趋势的深入理解进行客户分群和客户细分为客户战略的开发、年度营销计划的制订、以及营销活动的设计提供有效的支持,主要岗位:市场分析/经营分
8、析人员客户分群人员配合岗位:市场调查人员数据管理人员竞争对手情报管理人员,客户洞察收集数据管理数据获取洞察力营销策略信息管理与共享市场洞察力与反应,i,i,9,管理产品组合的方法产品的定位方法确定价格策略的方法产品定价方法 确定不同的价格体系的方法,2、制定产品策略,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,在整体产品的层面上开发产品战略制定企业重点开发并提供的产品类型制定总体的产品/产品线发展计划,主要岗位:产品计划管理人员配合岗位:市场分析/经营分析人员产品线/产品组合管理人员 客户群管理人员产品研发中心人员工程建设人员,客户产品与服务产品
9、和服务组合管理新产品和服务开发,产品目录/产品数据市场分析结果,i,i,10,制定销售目标与考核指标(KPI)方法将营销活动目标分解并分发到每个相关渠道营销活动实施培训方法营销活动执行能力考察方法,3、制定营销策略与市场推广计划,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,目标客户数据营销活动响应销售支持及管理功能营销活动与目标客户信息获取客户联系管理营销活动响应收集,谁来负责？,严格按照市场营销计划，执行相关的市场营销活动获取营销活动响应,主要岗位:客户经理(各销售代表)配合岗位:营销活动管理人员渠道管理人员,客户交互渠道管理客户交互操
10、作客户交互管理,获取客户输入信息,确定交叉升级其他销售机会,处理产品/服务订单,客户进行营销活动信息沟通,客户是否作出响应？,Y,N,i,i,11,不适用,4、开展销售活动,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,对销售团队和销售线索进行管理根据客户需求设计客户解决方案并进行交叉/升级销售建立客户资料和客户联系管理客户风险和信用度,主要岗位:各渠道销售代表渠道管理人员配合岗位:营销活动管理人员数据管理人员品牌与沟通管理人员,目标客户数据产品销售目录/产品数据营销活动数据销售支持及管理销售机会管理客户资料管理客户信用度管理/SLA管理,客户交互
11、客户交互操作客户交互管理,i,i,i,12,渠道绩效的评估方法渠道人员激励方法,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,协调渠道之间存在的冲突和冗余，监控整个渠道的运作情况制定并执行渠道成员激励机制发掘渠道改进需求并按照合适的反馈途径进行改进,主要岗位:渠道管理人员配合岗位:渠道规划人员营销活动管理人员人力资源管理人员合作伙伴管理人员,销售渠道数据渠道管理功能支持渠道定义和管理渠道的监控与评估支持销售提成及佣金管理,i,客户交互渠道管理,5、提供渠道支持,提供渠道协调,评估渠道绩效,激励渠道成员,13,不适用,6、开通产品与服务,需要做哪些工
12、作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,接受并分发客户服务定单执行并对服务定单进行管理对定单数据进行收集与分析,主要岗位:渠道管理人员订单管理人员配合岗位:客户响应中心人员数据管理人员统计分析人员,客户/产品数据销售定单数据定单录入和管理定单录入定单分解定单监控,接收订单前的可行性确认,服务订单接收,订单执行与管理,客户交互客户交互操作客户交互管理,i,i,订单分析与报表,14,营销活动效果评估的主要指标营销活动效果评估的主要方法客户战略有效性的评估方法价格策略有效性的评估方法广告效果有效性的评估方法渠道有效性的评估方法品牌金字塔的分析方法,7、分析并改
13、进营销活动,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,营销活动响应客户数据(消费/使用/投诉等)营销活动管理功能营销活动监控/评估营销计划/管理功能营销计划监控/评估渠道管理功能渠道监控/评估,谁来负责？,监控营销执行衡量营销绩效结果识别改进机会按照合适的反馈途径进行改进,主要岗位:市场分析/经营分析人员营销活动管理人员营销计划管理人员产品线/产品组合管理人员 客户群管理人员客户分群管理人员渠道管理人员配合岗位:数据管理人员竞争对手情报管理人员,结束营销活动,综合反馈信息和交易数据,对客户群价值定位进行调整,分析营销活动执行效果,按月分析年度计划执行效果,
14、营销活动到期?,Y,N,客户洞察收集数据管理数据获取洞察力应用洞察力企业集成信息管理与共享市场洞察力与反应,i,i,15,8、处理客户投诉,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,确定并记录问题详细情况及相关的故障报告或问题单，并设计解决方案优先级。通过传统的呼叫联系中心、网站、短讯以及其它客户交互界面，由客户自主生成故障单或提出故障申请对客户投诉数据进行收集与分析,主要岗位:服务督察/服务督导人员渠道管理人员渠道人员(如客服代表)配合岗位:后台支撑人员(故障/问题处理)各渠道营销分析人员,客户交互客户交互操作客户交互管理,客户数据客户联系管
15、理记录客户的联系客户查询及故障报告故障报告记录故障报告监控,打开自动生成的问题/故障单,客户问题管理,投诉历史数据库,故障/问题单,客户自助服务,客户投诉,不适用,i,投诉分析与报表,16,9、进行客户挽留与提高忠诚度,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,不适用,客户数据(包括客户洞察数据)获取客户洞察分析客户流失倾向和特征客户忠诚度管理忠诚度计划的制定/执行忠诚度确认数据仓库与报表,谁来负责？,收集并分析客户洞察数据，以建立对客户的深入了解确定客户资料与偏好，了解客户期望并制定个性化的客户产品维护客户的基本描述、服务记录等信息、
16、为其他流程提供客户洞察数据和维护数据根据客户偏好进行相应活动以提高客户忠诚度,主要岗位:客户群管理人员营销计划管理人员渠道人员(如客服代表)配合岗位:客户群分析人员数据管理人员,客户洞察客户产品与服务客户交互,收集并分析客户流失数据,制定具体客户挽留营销活动方案,制定具体提高忠诚度方案,i,1.5 执行营销活动计划,客户挽留,客户离网,管理客户离网,17,10、建立营销支撑系统,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,不适用,客户/帐务数据产品/价格数据服务使用数据计费帐务功能使用数据处理批价算费计费出帐收费及营收保障结算处理业务收入
17、报告,谁来负责？,管理客户的基本帐务资料计算确定客户的收费并支撑客户查询分发帐单处理缴费与欠费制定并管理与银行/客户相关的缴费界面对有潜在欺诈行为的客户进行识别和管理,主要岗位:IT管理人员产品设计开发人员渠道主管渠道业务人员配合岗位:数据管理人员统计分析人员计划财务人员,客户交互客户交互操作客户交互管理,管理客户基本计费帐务资料,处理合帐与结算,帐单格式化、打印与分发,账户缴费与欠费,计费帐务查询与问题管理,i,i,i,计费数据库,计费管理报表,18,项目研究内容,19,33,项目研究内容,20,数据量大、数据来源广、数据口径不一致,前端各部门对用户资料数据的定义、采集、更新及使用结果各不相
18、同,每个部门都有独立的业务系统,获取数据需要跨越多个部门和系统,需要跨平台才能进行分析，很难进行关联,在生产系统上进行数据采集和分析会影响正常生产系统的运转,大量的手工操作、导致客户数据不准确并且经常无法及时提供,多业务捆绑、业务结构复杂、经常变化,网通营销管理模式现状营销渠道各自为政，存在大量“信息孤岛”,21,营销渠道的管理概述 渠道管理部门组织结构和工作方式运营商渠道管理部门渠道管理制度渠道管理流程和职能衡量考核指标激励措施制度和考核指标的执行力度现状及问题分析,网通营销管理模式现状,22,渠道规模渠道业务类型渠道内部流程和职能；渠道内部管理制度衡量考核指标渠道内部激励措施；制度和考核指
19、标的执行力度渠道多业务支撑能力；现状及问题分析,销售渠道现状和问题分析,客户价值预期,实际客户贡献价值,23,多渠道协作管理结构图多渠道协作管理基本流程加强新业务电子渠道营销策略营销渠道协作IT支撑体系 -制定渠道支撑系统的业务需求规范，实现以渠道单位、客户群、业务产品为坐标的多维度的模块化的模块化的营销管理支撑系统; -适应未来以客户群为销售目标的销售管理趋势； -根据需要灵活实现的数据采集、统计分析功能，根据使用的业务和等级服务，按需定制差异化服务产品，实现菜单式服务; -灵活满足未来新的业务拓展；,多渠道协作运营模式研究,24,决定营销渠道体系组织结构因素；营销渠道尺度分类和影响因素；对
20、渠道各流程组织结构及职能分解；渠道协作的管理制度和流程；量化渠道管理环节的各项指标；渠道组织的规模评价变量； 渠道管控和考核激励机制；渠道组织的稳定性评价变量；多渠道协作相关问题剖析和措施建议；,多渠道协作运营模式研究,25,确定商业目标,ETL,数据收集、管理,数据探索、修改,市场营销目标,数据挖掘、商业分析,渠道执行,商业理解,数据理解,数据准备,任务分配,流程及服务标准,绩效考核,流程设置,效果评估与改进,市场部门、技术支撑部门、前端客服部门联动协同营销,渠道组合方式,单个渠道纵向管理流程,26,网络维护部,市场部,HR,A: 省公司,B: 地市公司,C: 营销渠道,横向协作,横向协作,
21、纵向管理,统一营销渠道管理平台,运营支撑中心,HR,市场职能部门,现有的管理模式缺乏渠道间的横向合作，分散和削弱了渠道营销执行力,建立整合统一的营销管理模式，确保对用户整个生命周期全业务的营销,代理商渠道,多个渠道销售协作横向管理框架,纵向管理,纵向管理,直销渠道,代理商渠道,电子渠道,社会合作渠道,27,各渠道人员绩效考核指标设计,工作效率,考核姓名：职位：,关键业绩指标考核,技能及行为考核,自营厅绩效,关键人员流失率,运营成本,员工满意程度指数,技术能力/所在岗位要求的知识,绩效辅导效果,工作可靠性,指标权重,加权分数,78,关键业绩指标,岗位技能及行为表现,1,2,3,4,5,0-20,
22、20-40,40-60,60-80,80-100,协作能力,工作主动性,赢得客户满意,创造能力,计划与组织能力,4,渠道考核指标示例,28,运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统，伴随着通信市场竞争的加剧、业务的丰富，营销渠道体系的建设及管理在适应市场变化的要求下也不断发展、完善， 呈现了从粗放、分散到统一规范、精细规划、配合密切、更加集中管理转变的趋势。运营商的渠道体系发展主要经历了三个阶段：第一阶段，自发地扩大渠道体系容量，对渠道的控制比较松散；第二阶段， 加强渠道管控水平，开始注重各类渠道商的素质及实力；第三阶段，整合渠道体系，培育营销渠道系统的核心竞争力。目前社会营销渠道
23、普遍存在的问题： 代理商选取过程不规范、考核量化不明确、奖惩措施比较笼统、不能很好地发挥激励作用等。,多渠道营销趋势,29,宏观上讲运营商渠道体系主要有两类： -主控渠道：从产权角度上是指运营商直接掌握、直接参与管理的核心渠道； -社会分销渠道：从合作层次上主要是指除了运营商自建渠道以外利用社会资源拓展的销售型渠道，是运营商核心渠道的重要补充；市场环境瞬息万变，只依靠主控渠道，并不能确保在竞争中处于优势，因此，目前移动运营商在大力改善自有营销渠道功能的基础上，同时在不断地强化社会渠道营销服务功能、提升综合服务水平；国外电信服务市场相对比较成熟，渠道合作运营模式、销售管理机制、综合支撑体系建设和
24、产生效益会很有借鉴意义；国内电信服务领域从垄断逐步向市场化方向发展，管理水平与国际运营商还有一定差距，但在积极探索中适合国情的观点和理念值得探讨商榷。,其他运营商实施案例,30,从数据挖掘找价值，以流程管理促效率，贯穿营销派单各环节,1,2,3,数据源取自营销支撑系统统一客户视图，通过营销支撑系统实现数据的提取、导入、清洗、数据运算、数据验证、生成宽表等过程。 宽表生成后，根据一定聚类分析方法，运用挖掘工具将客户的分布情况进行聚类分群，并对每个分群进行详细的特征刻画；,根据分群和特征刻画出来的结果，结合市场具体环境进行营销策划，制定营销方案。将策划出来的销售脚本通过营销支撑系统销售脚本/案例管
25、理模块固化，直接展示给客户经理；,系统定期生成最新业务表，自动依据抽象出来的分群规则生成目标客户群。选择所需的目标客户群进行MR直邮/10060外呼/营销派单的派单流程。系统将MR派单与策划阶段设计的销售脚本建立对应关系，使每个操作人员点击派单就能看到相应的销售脚本，从而提高派单的执行力；,依据营销支撑系统统一客户视图各类信息和评估标准定量计算出派单营销的效果,派单式营销系统设计思路,在营销准备阶段,在营销策划阶段,在营销执行阶段,4,在营销评估阶段,31,派单式营销系统实现原则,建立统一的客户视图,全面理解客户、分析客户，进行客户细分，并根据分析结果锁定目标客户，为之量身定制营销解决方案，以
26、实现个性化服务、精细化营销、交叉销售/向上销售、客户维系与挽留等深层次的客户关系管理；,设计开发渠道营销派单模块,将客户经理空洞的营销任务转化为具体的营销工单，使客户经理从复杂的数据分析中解放了出来，由专职业务分析人员设计派单主题，明确派单目标客户的选择标准和考核要素，由营销支撑系统派单模块自动计算筛选出满足主题要求的目标客户，自动派单给客户经理。客户经理只需按单施工，按流程执行；,对派单的总体执行情况进行评估,评估营销效果和派单效率提高客户经理的营销针对性、有效性和指导性发挥渠道优势，落实精确化营销，解决渠道销售人员素质和工作要 求矛盾,32,以客户为中心设计统一客户视图,33,营销派单模块
27、的功能 （1/2）,1、营销工单生成：营销工单的自动生成是针对一些规律性且长期有效的派单式营销计划而设置，由系统根 据设定的计算规则、派单对象、派单时间、效果评估等要求自动生成工单；营销工单的人工生成是为基于主题的一次性的营销计划而设置，根据营销计划将目标客户导入系统生成工单，它支持目标客户数据从数据分析系统、文本方式、手工方式等途径和手段倒入营销派单系统，同时对导入营销工单有效性进行校验和对异常数据的特殊处理。,2、营销工单派发：将工单自动派发至客户经理，并支持短 信派发和短信提醒功能。,3、营销工单的执行：客户经理按照系统预先设置的处理流程完成营销工单的执行，如营销工单的查询、走访措施和采
28、取措施等有效信息录入等，并支持相应执行过程的统计查询。,4、营销工单的评估：根据预先设定的考核指标，利用营销支撑系统丰富的信息对营销工单的执行情况进行定量评估。,派单式营销系统基本功能,34,营销派单模块的功能 （2/2）,5、营销工单执行流程的定制功能：通过模块化结构设计营销工单执行的各流程节点（如了解原因、采取措施、上门服务等），这些节点模块具有增加、修改和删除功能。营销工单执行模块支持派单流程的定制，根据派单需求选择调用流程节点，设计基于主题的个性化的营销工单执行流程。同时系统支持各流程节点的回退功能。,6、营销工单的调度功能：系统能根据营销工单执行的实现情况，由营销工单管理对营销工单进
29、行人工调度，从而使营销工单的执行流程更为灵活。,7、营销工单执行过程的专家指导功能：系统对各关键流程节点支持专家指导功能，根据预先设定的各流程节点知识库和关联关系，为执行人员提供专家意见以指导客户经理完成营销工单的执行。根据措施与营销脚本的对应关系自动点亮相应的销售脚本，指导客户经理开展工作。根据措施与案例的对应关系，自动点亮相应的案例供客户经理学习借鉴。,8、支持不同渠道对营销工单的协同执行：支持不同渠道的协同执行，分开考核。支持10060和社区经理、代理商的协同执行,派单式营销系统扩展功能,35,33,IT实现方案初步设计,36,建立以客户为导向的业务营销体系由金字塔式向扁平化方向转变由交
30、易型关系向伙伴型关系转变整合现有OA/IT/CRM系统，开发生成新的渠道协作系统方案概述 -分析合作模式业务需求； -明确多渠道协作派单流程和职责； -量化多渠道协作环节的各项指标； -细化衡量数据分析考核功能需求； -形成IT支撑系统业务需求规范；,IT实现方案初步设计需求,37,客户数据分析挖掘,生成并自动派发营销工单，提供营销工具和业务支撑,营销效果分析,采用数据仓库技术对数据进行挖掘分析按照营销策略形成潜在用户名单按照产品类型形成潜在用户名单按照用户生命周期形成潜在用户名单按照预警机制形成潜在用户名单按照交叉营销规则形成客户名单,营销产品/活动整体评估营销人员表现渠道业绩分析渠道执行力
31、分析,统一客户资料视图,按照派单规则将营销工单分配给不同渠道进行执行工单流程及时限工单执行各阶段结果及最终结果派单效果评估营销脚本设计知识库支撑,多渠道营销管理系统,数据采集从营业/计费/帐务/结算/工单/客服/经营分析/CRM系统定期采集用户数据对数据清洗后进行聚类和分类整理，形成客户统一视图库,38,生成潜在用户名单,商机发现,潜在客户资料分类,多渠道统一管理界面,派发工单,工单流转,39,多渠道营销支撑系统设计框架,各个渠道用户数据,40,项目方案设计,41,项目第二阶段目标试点推广与管理流程优化,项目总体研究阶段,项目第一阶段目标现有渠道调查和分析，建立多渠道协作运行模式,项目第三阶段
32、目标提供多渠道营销的IT支撑系统业务需求与功能分析,选择试点人员培训实施推广流程优化成果验收,IT支撑系统需求分析和功能设计,现有渠道现状调查；提升渠道综合管理能力整合方案；派单营销流程规范和设计；绩效考核和激励制度,建立多渠道协作运营模式,搭建派单式渠道管理支撑平台,项目的总体目标,建立多渠道营销管理机制，深度营销，提升渠道营销能力,42,项目总体研究步骤,找出营销能力的核心元素，提出运行模式设计,现有渠道调查分析,43,现状调研与分析,未来模型,差距分析,建议方案,业界的成功实践模型(Best Practices),业务负责人讨论 / 反馈,业务可行性分析,技术可行性分析,研究报告试点运行
33、跟踪实施优化改进,项目总体研究方法,44,渠道类型、数量、分布、销售额、价值度、有效性、整体性和合作性评价数量、规模、人员、流程、开通和配送、考核、业绩考核、激励机制、员工满意度社会知晓率用户使用率系统功能、系统维护用户使用感知 不同级别代理商调查 规模、销售额、佣金、代理费服务支持、奖励政策对其他运营商的感知各渠道之间的竞争产品供给及时程度销售服务对经销商支持同质和异质竞争策略 渠道管理模式及存在问题分析,调查纬度,渠道结构分析,自有营业厅效能分析,电子渠道,代理商渠道,营销政策与管理,客户实际感知,调查与研究内容列表,客户购买行为调查客户消费习惯调查客户对不同渠道的满意度调查客户对不同渠道
34、的认知调查客户在不同渠道的体验调查客户对其他运营商渠道认知,45,调查方案设计,深访：定性访问；深访对象：公司各级领导和各渠道不同级别的人员深访目的： 1、了解项目背景和项目要求； 2、确定调查框架和重点调查纬度； 3、确定项目研究的框架大纲,内部小组座谈：定性和定量访问；访谈对象：网通公司各部门和渠道人员座谈会目的： 1、现有渠道管理与运营现状； 2、渠道协作关键因素调查 3、不同渠道的管理流程和效能分析； 4、确定客户分类和分群规则； 5、确定渠道营销工单生成策略； 6、营销工单派发规则和效果评估,渠道暗访：定量访问；暗访对象：不同级别渠道进行神秘顾客暗访；暗访目的： 1、从客户体验发现渠
35、道存在的营销和服务短板；2、分析和研究整合营销流程方案，提高客户满意度；,街头拦访：定量访问；拦访对象：在营业厅办理业务的客户拦访目的： 1、了解客户实际感知； 2、了解客户对渠道的偏好和习惯； 3、了解客户满意度； 4、分析客户不满意因素,46,样本量设计,注：访问对象详细名单待定,47,第一阶段任务列表及时间计划（市场调查）,目标：明确项目计划，为项目执行进行必要的资源准备确定调研内容和范围边界主要任务：成立联合项目组项目框架设计项目方案设计访谈内容设计项目启动,筹备启动,目标：广泛摸底调研，了解天津网通渠道现状主要通过调研梳理现有渠道的工作方式、显著能力和显著不足等特征，找到多渠道协作的
36、立足点和突破点。 主要任务：对市公司前端各部门、运维部门、HR、经营副总进行深访或小组座谈渠道暗访、深访和小组座谈成功案例研究资料研究,访谈调研,目标：对多渠道协作相关问题进行分析解剖，借鉴其他运营商和国外的成熟经验，确定多渠道协作的工作流程、组织设置要求以及考核激励机制主要任务：联合研讨可选思路要点评估框架设计,框架设计,8个工作日,14个工作日,14个工作日,48,第二阶段任务列表及时间 （多渠道协作的运行模式研究 ）,目标：梳理单个渠道管理流程确定多渠道协作管理体系确定多渠道协作管理基本 流程岗位职责调整要求、人员技能调整要求、考核调整要求 业绩考核和激励机制主要任务：联合研讨可选思路要
37、点评估框架设计,派单营销流程设计,目标：用户信息视图数据采集、整理和分析用户分类和分群规则营销任务生成方法渠道协作流程分解派单规则派单跟踪派单效果评估绩效考核标准主要任务：各业务系统功能研究案头研究初步设计内部讨论与异议排除指标确定,派单营销标准确定,目标：数据清理详细方案制定客户归并详细方案制定客户信息校验管理方案制定客户信息维护方案检查目标数据支撑环境指导营销脚本设计系统支撑方案设计分析营销效果营销派单管理总结等 主要任务：方案编制可行性分析方案风险分析提交方案设计结果,制定派单营销实施方案,14个工作日,14个工作日,22个工作日,49,第三阶段任务列表及时间 （IT实现研究 ）,目标：
38、人员培训工单生成考察工单流转跟进协作流程跟进工单执行结果跟进工单评估流程缺失发现与分析流程改进和优化方案主要任务：手工营销工单试点运行工单流程跟进和评估形成可执行的实施方案,试点运行,目标：分析哪些部分以IT方式实现分析IT支撑实现功能要求确定IT支撑业务需求形成相关支撑系统业务需求规范 主要任务：研究其他运营商营销支撑系统确定IT支撑系统业务流程细则确定IT支撑需求说明书,支撑系统业务需求规范,目标：需求确认系统软硬件设计软件功能设计功能详细设计确定开发实施计划软件开发联调测试系统上线运行系统初验与终验系统更新与维护主要任务：系统风险评估系统集成系统开发,IT支撑系统实现,15个工作日,15
39、个工作日,80个工作日,！不在本项目规划当中,50,项目实施,51,成立项目小组并制定实施方案客户访问和销售渠道信息调研 调研数据统计分析 渠道协作整合方案设计报告撰写和提交,项目组织以及实施,52,调研方法的选择： 本次调研将采用权威机构发布的数据，以及有针对性的抽样调查和访谈的方法进行。调研对象： 主要为国内外主流代表运营商、网通内部相关部门、各渠道公司和典型客户样本。对于调研对象的考虑： 运营商销售渠道涉及到的业务链中的各个环节。调研对象的甄别条件 提升效果明显、有代表性的运营商，其他样本点由网通随机选取。,调研方法及对象,53,调研地域 网通相关部门选取网通内部 渠道和客户市场调研选取
40、当地市场 国内外运营商市场调研选取不限地域选择依据 网通渠道销售、流程执行和管控的战略要地。调研访问方式的选择：电话采访和预约访问的方式。,调研地域,54,利用SPSS统计分析软件，采用因子分析(Factor Analysis) 、聚类分 析（Cluster Analysis）等方法，深入挖掘调查数据，分析用户行为和需求特点，并结合EXCEL软件，使用量化的图表形式，形象地表达调查研究结果。 信息统计分析方法举例： 1、波士顿矩阵法 2、SWOT分析法。 3、KSF分析法,数据、信息统计分析方法,55,质量控制,56,质量控制,严格控制运作流程各个环节,客户,57,项目最终提交结果,58,项目
41、最终提交结果,天津网通营销渠道调查与分析；天津网通多渠道协作运行模式研究与实施方案； 天津网通营销渠道IT支撑系统需求分析与功能描述；天津网通派单营销业务流程规则详细说明书；指导协助天津网通完成客户数据的整理，包括制定客户数据管理办法、建立营销派单数据需求（客户视图原型）、客户数据清理及验证办法等；建立派单规则，包括重要产品的目标客户挖掘规则、重要产品的派单规则、派单评估规则（包括执行中、执行后规则）；制定派单营销运转流程，包括详细的派单流程（包括营销脚本设计）、派单对IT的具体要求（即支撑系统的业务需求规范），并结合天津网通支撑系统现状制定系统增加新功能；制定相关配套措施，包括派单营销引起的
42、岗位职责调整要求、人员技能调整要求、考核调整要求、多渠道交叉营销与营销派单模式的组合模式等；进行项目总结、分析营销效果。,59,项目执行周期,60,第一阶段项目执行周期,根据项目可行性研究，本项目预计需要的周期X个工作日。,61,项目预算,62,项目预算,63,项目小组,64,项目的整体监督和质量保证 项目总体规划 与中国电信保持沟通与协调 协调项目活动 向项目管理小组汇报 项目质量保证 项目实施与监督 执行项目活动 访谈和调研 数据处理与分析 研究和撰写报告,项目管理小组,开铭顾问项目执行小组,项目经理：项目组成员：,项目小组,65,项目经验,咨询项目经验IT项目经验云南网通综合业务支撑系统
43、 先后完成了云南网通二期BOSS系统的规划和开发，陆续完成了营业受理、实时计费综合帐务大客户管理产品管理自动工单联机指令统计结算联机指令等十几个核心模块程序的开发，对电信行业目前的业务流程和支撑规范有深入的了解和丰富的开发经验积累。山东电信融合计费系统 2004年开始承接华为的电信外包项目，实施了山东电信融合计费系统， 泉州电信融合计费系统、南京移动融合计费系统，实施中采用了全新的业务流程设计，实现了多业务绑定、灵活资费和套餐设定的实时计费功能，对现今流行的捆绑式业务、增值业务的定制及支撑流程有了全新的了解和掌握。,66,荣和时代简介,荣合时代公司是一家致力于电信行业的咨询公司，与国际著名咨询
44、公司形成战略合作关系,可以集中世界咨询专家优势,为国内电信企业提供服务荣合咨询拥有一支国际化的咨询团队，面向业的内运营商、设备商、电信业务服务商、内容服务商及国际投资机构等，提供市场调研、专业咨询、管理咨询、信息情报和企业培训等服务。,合作伙伴,信产部研究院中国情报协会中国通信企业协会中国通信学会北京邮电大学INFORMA,资源与优势,广泛的关系网络,可靠的数据渠道,行业的深刻理解,专业的研究方法,丰富的项目经验,资深的咨询专家,67,您的决策支持机构!,专业 优质 创造 提升,pOXLp7v0djZKylHSJr3WxBmHK6NJ2GhiBeFZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknB
45、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,
