1、KPI考核解析 王昊洁 2013年 11月 22日 13196538810 一： KPI与企业目标 KPI：关键绩效指标法 (Key Performance Indicator， KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合 SMART原则：具体性（ Specific）、衡量性 (Measurable)、可达性 (Attainable)、相关性 (Relevant)、时限性 (Time-based)。 某公司 2007年的的战略目标： 传播公司使命和
2、统一认识公司核心价值观 （行政主导） 全面开拓市场，保证五个项目的正常运作，实现 3个亿的销售额。（ 运营主导 ） 健全策划部的机制和人员并提高营销策划水平和设计部机制及业务的拓展，并实现 5万元的收入。 （策划主导） 建立一套科学的引进和留住人才的绩销机制 （行政人事） 通过合理的数据预测模型节约库存成本 10% （财务商品） 2007年的主要业绩指标： 项目：五个（目前两个，另外拓展最少 3个） 销售额：合同额 3个亿 库存成本同条件节约： 10% 毛利润润： 500万 公司净利润： 200万 要有两个主营利项目盈利 50万 /个，合计 100万，另三个项目赢利各 33万，合计 100 计
3、算日期： 2007年 3月 1日 2008年 2月 31日 KPI与企业目标结合 任何企业的目标都离不开 盈利 销售 对应商品部的工作内容，商品部可以通过自己的权限对企业以下内容造成影响： 盈利 业绩 成本 库存与资金的流通 品牌形象 销售后勤维护 KPI与企业目标结合 盈利 业绩 成本 库存与资金的流通 品牌形象 销售后勤维护 销售达成、毛利 销售 毛利、消化 进销、消化 折扣 日常工作 二： KPI控制部门分解 盈利战略目标 总经办 盈利目标分解 财务部 各部门执行计划 各执行部门 审核计划与预算 KPI控制部门分解 利润 运营成本 零售折扣 销售收入 库存成本 进货成本 运营成本：由运营
4、部门产生。可以由财务部门依据预算予以控制和监督 进货成本：由运营和商品部门共同产生，主导权未定，可由双方协商 库存成本：由销售剩余产品，且甩货失败产生，商品部门负有主要责任 零售折扣：该项影响利润，同时也影响销售，而零售折扣的主导权限对于利润的影响最为直接。权限暂定归属为商品部门 销售收入：该指标通常作为销售部门的直接考核方式 在本方案中会分析和分解 KPI控制部门分解 折扣控制权限 折扣建议权 毛利保证销售底线 商品部 财务部 运营部 销售底线 利润 进销率控制 （方案、建议） 库存消化 进销率预警、库存预警 商品部 财务部 运营部 消化指标 成本 商品部 KPI项目 零售销售目标达成（直营
5、 +代理） 当年服装产销率（直营 +代理） 店铺毛利达成率（直营） 当季新品服装成衣折扣达成率（直营） 旧款商品库存消化率（直营 +代理） 非 KPI绩效考核项目（日常工作考核） 财务部 KPI项目 公司盈利率 直营销售折扣线、库存预警线 预决算控制 成本控制 往年往季库存成本折算、固定资产成本控制 非 KPI绩效考核项目（ 日常工作考核 ） 运营部 KPI项目 加盟拓展计划执行、存活情况 直营拓展计划执行、存活情况 加盟、直营销售指标完成情况 店铺日常运作考核（日常考核） 旧款商品库存消化情况（辅助考核，非主要） 三：商品部 KPI解析 1、销售目标达成率 评价指标 量化方法 权重 目标值
6、指标定义及考核方法 零售销售目标达成 目标值：100% 底限值：80% 1.销售目标达成率 =品牌实际销售 /计划销售； 2.达成率底限值，本项得 0分； 3.底限值 达成率目标值，本项得分 =达成率 /目标值 100； 4.目标值 达成率，本项计实际得分。 20% 目标值与底线值由总经办设定，并且通过绩效目标要求函件下达营运部以及商品部。下达后不建议轻易调整。 （商品部如果对销售指标是否完成漠不关心，后果十分悲剧） 2、当年商品产销率 目标值由总经办、商品部、营运部协商后确定。一次性下达半年度目标指标。 （依据订货次数决定、四季订货则下达季度目标指标） 下达后由商品部、营运部分配至当季度每一
7、个月份。 确定后不再允许轻易更改。如需更改需要征求对应的职权部门同意，并通过正式函件下达与各部门 评价指标 量化方法 权重 目标值 指标定义及考核方法 当年服装产销率 目标值： % 1.产销率 =实际销售件数 /门店进货件数； 2.本项得分 =产销率 /目标值 100，超过 100分按 100分计。 20% 需要协调并确定 项目：产销率计算构成由（各级别店铺的铺货基数需要设定？） 产销率 =实际销售件数 /进店货品件数； 产销率 =实际销售件数 /门店订货件数； 是否计算调拨进入量？ 是否计算退货量？ 3、毛利达成率（直营） 目标值、底线值由总经办、商品部、营运部、财务部协商后确定。一次性下达
8、全年度目标指标。 后由营运部、财务部分配至当年度每一个月份。商品部负责相关实施，并拥有商品毛利计划分配权限、商品折扣建议权。 确定后不再允许轻易更改。如需更改需要征求对应的职权部门的同意，并通过正式函件下达与各部门 评价指标 量化方法 权重 目标值 指标定义及考核方法 所属店铺毛利达成率（计算不分新旧款以及特卖） 目标值： % 底限值： % 1.毛利率 =（实际销售金额 -成本） /吊牌零售金额 ；（年份权重计算方式） 2.本项得分 =毛利率 /目标值 100 3.高于底线值按照实际计分，低于底线值不得分。 10% 需要协调并确定 毛利的控制需要营运提供每一月度可能进行的活动和特卖计划。从而商
9、品部方可有效控制折扣计划。 毛利由折扣、成本影响和确定。商品部是否可以有限度的在营运会议中使用成本数据？亦或者只是财务确定后，不容营运更改，而只能实行相关计划。 毛利控制 KPI与折扣控制 KPI有共通之处，是选择其中一项实施，还是分开考核两个部门，亦或者两者并行考核，请需要协调并确定。 考核商品部员工时，是区域考核 还是分门店考核？此项权限是否交由商品部自行决定？ 毛利达成是否可以连着代理一并计算和考核？ 4、当季新品服装成衣折扣达成率 评价指标 量化方法 权重 目标值 指标定义及考核方法 当季新品 服装成衣 折扣达成率 目标值： % 底限值： % 1.平均折扣 =实际销售金额 /吊牌金额；
10、 2.折扣底限值，本项得 0分；折扣等于底线值为 40分 3.依据目标值与底线值区间，均分百分比根据偏向计分。 10% 目标值、底线值由总经办、商品部、营运部、财务部协商后确定。一次性下达全年度目标指标。由财务计算目标值折扣的预估毛利提交总经办审核。 后由营运部、财务部分配至当年度每一个月份。商品部负责相关实施，并拥有商品毛利计划分配权限、商品折扣建议权。 年度折扣控制目标确定后不再允许更改。月度计划如需更改需要征求对应的职权部门的同意、通报总经办，并通过正式函件下达与各部门 5、旧款商品库存消化率 由总经办结合当季旧款库存，每季度下达目标值与底线值。 商品部出具门店消化计划，营运部评估实施方
11、案可行性。最终确定后的计划报营运总监通过后实施。 一旦计划确定。将纳入双方考核体系中。如需更改，则需通过总监审核通过。 评价指标 量化方法 权重 目标值 指标定义及考核方法 旧款商品库存消化率 目标值： % 底限值： % 1.历年商品库存消化达成率 =品牌历年商品实际销售 /期初库存； 2.达成率底限值，本项得 0分； 3.底限值 达成率目标值，本项得分 =达成率 /目标值 100； 4.目标值 达成率，本项得 100分。 10% 非 KPI绩效考核项目 （日常工作考核） 此处考核信息来源是直接上级。由行政部监督实施。 评价指标 量化方法 权重 目标值 指标定义及考核方法 部门计划项目高质量的
12、完成 1、周 /月工作模式优化 2、周工作模式货品管理工具及原则 目标值： 100% 底限值： 60% 1、流程实施负考核，出现错误视严重程度扣分。 2、所有项目高质量完成 =100； 90所有项目完成，待优化 100； 70项目完成 2/3 80； 60 项目完成 1/3 70；项目完成小于 1/3=0 15% 此项考核信息来源自总 上级公司、厂商 与总经理 评价指标 量化方法 权重 目标值 指标定义及考核方法 上级公司、厂商对接项目 目标值： A 评价等级分为 A（超出预期 :100 90分）：提前并准确完成； B（达到预期 :90 70分）：准时并准确完成； C（低于预期：70 60分）
13、：不准时或不准确； D（远远低于预期： 60分以下）不准时并不准确。 5% 此项考核信息来源于间接上级以及行政部。 结合投诉处理制度。遇到技术性投诉，该项得分为零 评价指标 量化方法 权重 目标值 指标定义及考核方法 部门内人员的培养与发展 目标值： A 评价等级分为 A（超出预期 :100 90分）：提前并准确完成； B（达到预期 :90 70分）：准时并准确完成； C（低于预期：70 60分）：不准时或不准确； D（远远低于预期： 60分以下）不准时并不准确。 5% 此项考核信息来源直接上司与行政部 投诉。无论是技术性投诉还是态度性质的投诉，均不得分。 评价指标 量化方法 权重 目标值 指
14、标定义及考核方法 与各部门的互动协调度 （物流、零售管理团队、陈列管理团队、采购组别） 目标值：A 评价等级分为 A（超出预期 :100 90分）：提前并准确完成； B（达到预期 :90 70分）：准时并准确完成； C（低于预期： 70 60分）：不准时或不准确； D（远远低于预期： 60分以下）不准时并不准确。 E（有投诉，工作事故： 0分） 5% 四：配合需求与权限的确定 配合需求： 1. 所有目标值与底线值需要以函件形式下达。 2. 营运主管需要每月底提供下一月度所管辖店铺的活动、特卖、折扣、一口价销售计划。（允许有突发状况） 3. 如有必要，营运可以自行提出整体月度折扣计划由财务审批后
15、，商品部谈论决定 四：配合需求与权限的确定 权限划分： 1. 商品部有权对营运提供的计划外折扣进行底线评估。以避免因为超限销售导致毛利率过低。但是商品部需要保证非活动情况下折扣具有持续性，尽可能避免频繁调整折扣。 （如有操作困难，可以将此审批权限交给总经办或者财务部） 2. 有权制定最低折扣底线，并可以驳回折扣过低且回款无折让活动（全商场一致活动除外） 3. 商品部有权就无法完成的目标考核值提出相应的建议和解决方案。商品部与营运共同承担相关 KPI绩效考核。 4. 商品部有权对财务给出的绩效数据进行核算，仅限于财务给出绩效成绩后的 5个工作日内有效。 五：当前半年度指标初定（例表） 评价指标
16、量化方法 权重 半年度目标值 9月目标 值 10月目标值 11月目标值 12月目标值 1月目标 值 2月目标 值 3月目标 值 零售销售目标达成率 目标值： 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 30% 底线值： 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 当年服装产销率 目标值： 60% 9% 11% 7% 11% 19% 6% 10% 20% 所属店铺毛利达成率 目标值： 35% 37% 40% 49% 45% 35% 24% 17% 10% 底线值： 31% 32% 35% 43% 39% 30% 21% 15% 当季新品服装
17、成衣折扣达成率 目标值： 53% 56% 77% 62% 54% 42% 37% 54% 底线值： 46% 49% 70% 55% 47% 35% 30% 47% 旧款商品库存消化率(到店？ /全部？） 目标值： 57% 3% 10% 9% 9% 12% 4% 10% 10% 底线值： 40% 2% 7% 7% 7% 8% 3% 7% 六：附 关于陈列与培训是否在绩效考核中挂钩的思考。 配合员工晋升原则 需提前培训出岗位替代者 配合工作优先度原则（详见行政部相关要求） 七：薪资结构 项目 月 / 底薪 月 / 日常考核 半年度 / 利润考核 年 / 年终奖 月 / 补贴、福利 合计 经理 X1 标准金额 8000 2000 4000 20000 待定 148000 主管、专员X3 标准金额 3000 6000 3000 待定 51000 数据 X1 标准金额 2500 600 4000 待定 41200 ADX3 标准金额 2000 600 5000 待定 36200 年度小计 306000 52800 44000 48000 待定 450800
