1、OKR考核理解谷歌OKR（Objectives and Key Results）最近“曝光”，业内才明白即便以富于创新、气氛自由的谷歌，其内部考核也十分的严格。自1999年就由John Doerr 引入把该方法涌入谷歌后，然后一直延续到现在。但是要说明的是，OKR并非像网络热炒的那样，是什么“谷歌内部方法专有的方法”。其实目前，大量的互联网公司、金融机构均都曾经全部或部分采用这个考核系统，因此所谓“首次曝光”不足为凭。OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环1、明确项目目标。2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的
2、/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进展进行评估。而HR 界熟知的KPI(Key Performance Indicator)，流程则是这样的。1、进行人事组织。2、确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI。3、对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。4、对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。通过两者的对比我们能够看到，OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。因为我们通过上述的说明能了解到，两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。因
3、此并不是所有的职位都能适合OKR，也不是所有的职位都适合KPI。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是OKR，而不是KPI。对于各区域彩票市场的比较，也许KPI更加贴切；而对于讲求宏观布局、市场营运的彩票内部机构来说，也许OKR是个不错的选择。当然，再次强调两者不是对立的的关系，也许是互补的关系。【附件】谷歌OKR（Objectives and Key Results）目标与关
4、键结果考核方法谷歌一直给人具有创新精神和人文关怀的公司，但其内部考评制度的曝光让人觉得，谷歌员工的压力也不小。谷歌还是小规模初创公司时，就开始使用一个叫做“目标与关键成果”(Objectives and Key Results)OKR的内部员工考核制度。OKR系统简单，帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。OKR 并不是谷歌原创，而是从英特尔公司借鉴所得，很多公司也有类似的员工制度。几年前谷歌风投合作伙伴Rick Klau就OKR如何执行做了 PPT报告。不论你是在初创公司还是成熟的大规模公司，本文都推荐尝试使用OKR 。下文是Klau当时做报告时采用的PPT，解释了OKR的工作模
5、式。谷歌投资人John Doerr介绍如何在初创公司中实践 OKR。图1：介绍执行OKR的目的与三个关键结果。目的：建立通过关键结果来考核员工的工作模式。图2-1： John举例足球队如何应用OKR：图2-2： 球队经理有两个目标：打赢超级杯，和保证观众上座率88%。总经理把这两个目标分别分派给教练(打赢球赛)和公关负责人。他们各自对目标分别要实现如下“关键结果”。教练和公关分别要达成的三个“关键结果”：教练会把任务下达给球员，比如要求四分卫每场比赛完成200码。为什么采用OKR系统?OKR是一个能把整个公司的任务统一呈现出来的简单易行的组织工具。图4：采用OKR的四个关键理由：规整组织思维(
6、明确最主要的目标);精确交流(让每个人都对轻重缓急心中有数);建立评价进展的衡量标准(明示任务完成进度);集中精力(让组织中各成员的行动互相协调)。图5：如何从最基层员工开始执行。CEO确定目标，从上到下传达目标，依次分解为部门目标、团队目标、个人目标。图6：团队就OKR的执行进行沟通协商。图7：协商结果，得出计划执行的流程规划图。图8：OKR的基本点。最重要的一点：不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量在6件以下，不然可能出现力不能及的情况。每个关键任务在季度末都会进行打分，打分范围0-1，最认可的结果是0.6-0.7，如果得了1分，说明目标设定过于简单。图9：OKR的最终执行
7、情况。图10：OKR关键点：制定“可量化”的目标。不应该说“我希望把网站做的更美观”，而应该说“我要把访客参与度提高15%”。图11-1：组成OKR的元素。其中“目标”(Objective)需要满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点。而“关键结果”则要有利于目标达成、可以量化、推进目标定级。图11-2：OKR如何在公司中运作。其中分为个人、团队和公司全体三个层次说明。个人OKR：个人工作任务;团队OKR：团队工作优先等级有高低，而不是单纯的个人OKR的集合;公司OKR：整个公司的大局计划。图11-3：Rick Klau用自己过去的OKR作举例。在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定
8、用博客作为增加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”，如：发布“Monetize”按键，发布3个营收方案比较哪个对营收增长促进最大等。图12：又如要增加网站流量，会设定对应找个目标的“关键结果”。图13：后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。图14：季度末对结果打分。1和0分别表示完全完成和完全没有进展。图15：评分通查只花几分钟，在这个环节耗费太多的时间没有必要。图16：任务进度结果应当对公司开诚布公，所有员工的OKR对任意员工都是开放的。图17：经理需要收集并了解员工的OKR。下面是一个邮件截图，一位产品经理催促手下员工递交OKR打分。图18：OKR年度计划流程图。【总结】O
9、KR是帮助公司全体员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务并进行考核的方法。类似于国内的KPI。但也有KPI 和 OKR对比显示， OKR或KPI都不是对所有的岗位适合。对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI会比OKR更适合。在公司、团队、管理、普通员工设立不同层面的OKR目标，在每个季度员工接受多个OKR 考评，这些考评的“关键结果”均是特定的、可测量的目标。打分在0-1分，太高和太低都不好。太高意味着目标太简单，如果低于0.4，则可能会认为员工在工作上出现了问题。季度OKR评分只要几分钟，每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR ，比如谷歌工程师也能看到CEO的OK
10、R 。为了保持全体员工步调一致，保持OKR的透明度非常重要。但 OKR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为了解帮助了解项目完成进度。【细节补充】Rick Klau博客中对谷歌OKR的细节进行一下补充：1，Objectives are ambitious, and should feel somewhat uncomfortable.目标要具有野心，并且有一定的难度(由个人和公司共同选出)。2， Key Results are measurable; they should be easy to grade with a number .(at Google we use a 0 1.0 scale
11、 to grade each key result at the end of a quarter)关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化。(谷歌每个季度末都会用0-1分来对每一个关键性结果打分 )3，OKRs are public; everyone in the company should be able to see what everyone else is working on .(and how they did in the past)OKR的成绩及结果是公开的，这有益于公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么，这有利于在实行某个项目时
12、，找到更合适的人。4， The “sweet spot” for an OKR grade is .6 .7; if someone consistently gets 1.0, their OKRs arent ambitious enough. Low grades shouldnt be punished; see them as data to help refine the next quarters OKRs.谷歌“最佳”的OKR 分数在 6-7之间，如果某人只拿到1 分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进
13、下一季度的OKR目标。=【观点链接】=还你一个完整的OKR 这阵子大家一直在讨论Google的绩效考核方法OKR ，我们发现很多文章和说法存在错误和误导，现将其来龙去脉，操作步骤，操作技巧阐述如下，供大家参考。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法， OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于 IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。在此一定要啰嗦几句咯：
14、中国人喜欢根据字面意思理解，而且对英文的字面意思的理解有不够深入和透彻容易陷入死胡同，Objectives是目标，Key Results是关键结果，这玩意儿咋整呀，越想搞得自己越迷糊。其实Objectives是目标是没错的，Key Results是关键结果也没错，只是这里说的关键结果和我们理解的关键结果不同，HRs是指为了实现目标我们必须做的事情，那么有人问为什么没有用task呢，KRs是产出导向（Outcome based）而不是做事导向的（Task based）。所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。如果你能这么想，你就越想越觉得来外选词的精准咯，不然你心里一直有个
15、结，会一直骂老外的，不是说不能骂，主要是影响学习效果。企业的生死都决定于其目标, 目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方法。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。绩效管理有句名言“所有的目标都是通过行动实现”。企业的生死要么是方向的问题（战略和目标）要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是在“杀害”这个公司，因为这样的行动不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4 个具体
16、KR （具体行动）。简单就是抓住重点，容易操作；直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助；透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成的不好是很丢人的咯。目标必须明确具体、可测量且全公司范围内统一的。明确和具体大家都可以理解，在此不作赘述，全公司统一的包含横向的统一和纵向的统一。横向的统一是指公司各个部门和团队的目标甚至个人的目标都是向着公司的战略目标去的，方向是统一，大家各负责不同的部分和不同的职能而已；纵向
17、的统一是我们操作过程中常犯的错误，很多绩效管理失败的公司出现这样的状况：总经理给各个部门经理的打分一般，因为他们的目标完成情况确实一般，而部门经理基于不想做坏人和基于反正奖金是公司发的，能多给就多给点儿的想法，给每个下属都打高分。出现这样的状况多数原因就是实现目标的纵向统一，导致考核内容不能一层支撑一层。纵向统一的考核内容必须是一层支撑一层的如：公司层面是项目完成率，项目团队的是负责项目的按时完成与否，项目成员的是分担项目工作按时完成与否。OKR的好处有哪些？规范思维，核心目标突出；沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；使组织的努力
18、更聚焦。如何成功实施OKR 。第一步：设定目标。目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线 gmail并在11月有100万用户”。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。绩效专家总结出的接近黄金分割的0.65法则（黄金分割0.618）员工通常每季度会制定4到6 个目标，目标太多也会令人焦头烂额。目标必须达成共识
19、，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。绩效专家有句名言：没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。第二步：明确每个目标的KRs。所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？绩效专家讲所有的目标都是通过行动来实现的。那么这个行动是什么？美国著名的
20、管理大师说“最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事”。KR是必须具备以下特点的行动：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。克劳在Google 负责博客平台 Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是 “增强Blogger的声望” 当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方T
21、witter帐号并定期参与讨论等等。目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的 KRs，所有这些KRs 共同确保公司按计划正常运营。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。绩效管理专家强调目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须达成共识，是管理者与员工直接充分沟通后的共识。第三步：定期回顾。每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范
22、围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1 分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。为什么一定要定期检查和回顾呢?绩效专家研究发现98%的不定时检查都会演变成不检查,而且不定时检查时典型的“人治”：忙了就不去检查，空了才去；想去的时候就去，不想去的时候就不去；心情好就去，心情不好就不去，久而久之不定时检查就变成了不检查。同为IT巨人的IBM 原总裁郭士纳说过：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就检查和考核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。
