1、主管如何与平级主管沟通协调？发布人：admin 发布日期：2012-07-03案例 1： 刘晨真的没有能力吗？案例 2： 秘书，让两位老总结下了“梁子”！案例 3： 曹彦保证报纸正常出版的办法！案例 4： 商业大厦的执行力怎么这么强？案例 5： 黄志国如何当上市场总监的？案例 6： 完成任务，你就得给增加预算！案例 7： “告状”造成了一对“冤家”。案例 8： 情人节的投诉！案例 9： 一顿臭骂，骂出了一套战斗力超强的团队。很多时候，平级沟通总是矛盾丛丛，拖沓、抱怨、甚至拆台。那么平级之间应该如何沟通呢？首先要保持一个心态：必须清楚，平级沟通出现问题和矛盾是很正常的，但大家总目标一致，所以问题
2、与矛盾总是可以解决的。但是如果目标不一致的话，往往是事倍功半，看看下面这个案例或许您会觉得熟悉：案例 1： 刘晨真的没有能力吗？刘晨带领自己的人马跳槽至宇新公司，担任副总裁一职。宇新是一个电机制造企业，主要生产磁瓦、 轴承、驱动轴 等产品。刘晨进入公司后才发现，公司另外一位副总裁王哲浩掌握了其中两项主要业务磁瓦与轴承。分配给自己的虽然有四项业务，但却是一些盈利模式还不清晰的实验性产品。王哲浩是公司总裁王炼的亲戚，深得总裁的信任。自从刘晨带领人马来到宇新，公司自然形成了两大派系：一派以王哲浩为首，另一派以刘晨为首。两个派系的员工，表面上大家和平相处，暗地里双方都在较劲。年初，公司新成立了芯片产品
3、部，由刘晨 负责。芯片是公司非常看重的一项业务，刘晨深知自己责任重大，带领团队勤勤恳恳的开发市场。5 月份，芯片正式进入市场， 销售情况一直良好。公司认为芯片的市场潜力很大，于是推出了第二代芯片产品。第二代产品的销售量并没有预料中的好，从 8 月份开始，芯片的销量一直下滑，原因是客户在使用第二代产品时， 发现产品有一些小问题。因 为技术部门掌握在王哲浩手中，刘晨找到王哲浩，希望他们能尽快解决这些问题。王哲浩认为，这些小问题并不会对产品的使用产生大的影响，技术部门还要研发其他的新产品，哪里有多余的人员和时间来专门做这个事情。王哲浩答应刘晨会尽快改进技术方案，但要求技术部门以新产品的研发为主，有时
4、间就改进芯片的质量问题。刘晨一直催促技术部门尽快解决问题，得到的答复却是“ 技术部门最近正在研发新产品，非常忙，产品的改进还需要一段时间”。两个月后，客户对产品质量的投诉越来越多， 产 品的销售量继续下滑。无奈之下，刘晨向总裁王炼反映了这个情况，王 炼当即要求技术部门立刻解决这个问题。新的技术方案出来了，产品质量稳定了很多。但是此时客户已经对新产品产生了怀疑，即使刘晨使出浑身解数，做了很多促销活动，也一直不见成效。提出几个做法，大家不妨一试。做法 1：同级别对话。你需要和一个平级主管就某件事协调和沟通，你就亲自和他对话。不要让自己的下属去。下属去往往容易让对方以为你摆架子、不尊重他。而且，有时
5、候，下属还容易把你的意思搞走样，更容易出现误会。下面有一个典型的案例，介绍给大家，望我们共勉之：案例 2： 秘书，让两位老总结下了“梁子”！“吴总您好，我是王总的秘书小柳，王总让我告诉您本年度的财务报表请您尽快作，王总等着看呢？”说完小柳转身走了，吴总心里这个别扭就别提了，他和王总是一个级别的，他主管 财务，王 总主管市场，凭什么你让你的秘书来指使我，太狂了。其实，王总需要财务报表作参考数据，来完善明年的市场开发计划，他告 诉小柳去向吴总的秘书要财务报表，如果没做好的话，等作好以后电邮给他。小柳去的时候发现吴总的秘书不在，总不能空手回去吧？就直接找到了吴总，发生了上述的事情。至此以后，财务报表
6、是一拖再拖，用吴总的话说，每个财年的最后一个月才出财务报表，现在才是 10 月底，等 12 月份再说吧。最后没有办法，在总裁出面下，王总终于要到了财务报表，不但耽 误了工作进度，同 时与吴总的“梁子”就此结下了。做法 2：确定沟通协调的目标。和你要沟通的主管确定你们这次沟通协调的目标是什么。然后大家朝着目标一起去想方法、出主意。大家有了共同的沟通目标：要解决什么样问题，达到什么效果，这样，就更容易沟通和协调了。下面这个案例就能够很直接的说明上述原则的正确和必要性，供大家参考：案例 3： 曹彦保证报纸正常出版的办法！报纸是一个必须要按期出版的产品，制造环节中最重要的就是编辑部和设计部，一个负责内
7、容的采集和 编写，另一个 负责报纸 的设计制作，但是新 报刚刚推出的周刊，最近总是面临 工期紧张，不能按 时出版的危机。最后，编辑部主任曹彦决定解决这个问题， 亲自找到了设计部主管。“严经理，现在出现的这个问题，我 觉得我们有必要商量一下，共同寻找一些方法，保证报纸能够如期的出版，你说呢？”曹彦诚恳地说到。“我也早就想和你 说了，编辑部的给搞时间能不能提前呢，现在都是每周五给稿，周六日大家休息，周二就要印刷，时间上根本来不及，想个什么办法呢？”严经理认同的说。“我有一个想法，说出来你参考一下，编辑部的采稿大部分是根据客户和读者的时间走的，所以从周一采稿周三基本结束， 编辑 部最早能将交稿的日期
8、提到周四，这样 周四就可以开始 设计了，如果 设计过能够调 整一下休息的时间，周六日不休息，改为周二三休息的 话，我想保 证工期应该 没有问题，你看呢？ ”曹彦试探的问着。“我看这倒是一个 办法，但是调休是一件大事，需要和行政及 总编商量，我看我们下午找一下总编，如果他同意的话，我 这边没有 问题， 员工的工作也比较好做，毕竟不能如期出报纸是要扣除当月奖金的， 谁也不愿意，都是打工的，不容易啊！”下午，他们二人找到了总编， 说明了问题，总编表态 ，只要能够保证工作，修改一下流程和时间没有问题，从此以后新报再也没有耽误过一天出版。技巧：备忘录法；就是把和他一起确定的沟通协调的目标、方法、时间计划
9、都记录下来，大家都签字，然后人手一份。这个方法是既简单又有效，下面介绍一个案例，案例中的人物就是应用这个原则：案例 4： 商业大厦的执行力怎么这么强？春节马上就要到了，一年中的销售旺季自然随着而来，商业大厦每年的营销策划都令外界羡慕不已，不但有特点，而且人员执行能力极强。是什么原因使商业大厦的人员执行能力如此的强呢？原来，事情源于企划部的制度，这是重要的原因之一，企划部 经理王平，在与采供部、现场管理部、会员中心的沟通中，采用的是一种 备忘录的方法。每年，都由企划部在收集资料以后，挑 头召开年度促销计划座谈会，在会 议上，企划部会将促销主题、行业扣点、宣 传方式、各部门配合流程、支持的内容等一
10、律罗列出来，在会上讨论 。最后听取各部门主管的意见，修改和完善方案，形成文字文档，由每个主管签字，表示已经阅读和同意，最后呈交主管经营的副 总经理同意后马上执行，一点也不拖泥带水。做法 3：对沟通中出现的分歧可以放一放，让大家再想想，看还有没有更好的解决办法。不要因为出现分歧就认为对方故意作对，就采取有侵略性的语言和行动。这是极其错误的，把争议先放一放，大家都站在对方立场想想，这样可能又找到更好的方法了。假如公司决定把你的得力助手调走，你会作何感想，抵抗还是服从，看看下面这个案例黄志国是怎么做的：案例 5： 黄志国如何当上市场总监的？人力资源部经理吴正接到通知，要求他和公司销售部经理黄志国协商
11、，将其部门的员工小刘调往客户服务部门，于是，吴正找到黄志国希望他能协助完成这一人员的变动。在这次调职谈判中，黄志国起初表现出较大的抵触情绪，不愿放人。因为他担心将小刘调往一个陌生的部门可能不能很好地适应新的职位和工作环境，需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险，甚至 怀疑公司是否对他个人有意见。因为销售部是负责公司中小客户开发的，而客户服务部是负责大客户服务的，况且销售部今年的销售业绩还差着一大块呢？再说，小刘 这个人比较好用，把他调走简直就是釜底抽薪，难道公司在消减自己的团队，还是什么别的想法？总之一句话，不 给个说法， 绝对不放人。吴正从公司利益和长期目标的角
12、度来解除黄志国的担心和忧虑。明确表示，这次调职是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用小刘在销售部的经验来参与指导客服部的工作，使客服部 变成第二个市场部门，减低销售部的业绩压力，提升公司客 户来源的渠道。这次调职对公司发展是一次调整的开始，希望黄志国支持。最后，针对黄志国对业绩的担心，吴正表示公司会根据销售部人员的数量变动和客服部成长的速度，适当的 调整任务额。而且将来客 户服务部也可能要交给黄志国负责，目前由总经理监管， 这是一次结构变 更的尝试。最后，黄志国欣然接受，而且在日后的客服部组建工作上，出力甚多，升为市场总监，不但如此，他同吴正还成了无话不谈的朋友。做法
13、4、语气要带着尊重和商量的口吻！平级之间的沟通大多是为了获取对方的帮助，或者为了解决一个需要共同协作才能解决的问题。所以，尊重和商量是前提。尤其是在中国这个注重细节的国家，更要如此这般，介绍一个典型的圆滑处理事情的案例给大家：案例 6： 完成任务，你就得给增加预算！销售部王经理突然向财务经理郭天宇提出增加部门预算的要求。王经理认为，销售部对公司的贡献突出，部 门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门的财务预算相比较低，造成很多市场动作不能顺利地展开，影响了一些地区的销售额，一些 业务骨干甚至因此以离职相要挟。郭天宇则认为，目前公司处于快速成长期，极需要 现金投入，而且公司 创造现在这样的
14、业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个部门的功劳。况且，如果今天我答应了销售部的要求，明天生 产部又提要求，后天研发部也来提要求，企业还要不要生产、工作和 发展。最后，郭天宇给王经理算了一笔帐“王哥，我觉得增加市场预算是应该的，但是什么时候加，该加多少咱们需要好好的合计合计，毕竟这是大事啊！等咱两个有了统一的想法后，我负责向老总提出要求，你 说呢？”王经理看到自己的要求被重视，很高兴， 问道“那你说什么时候加，该加多少？”“王哥你看，你是元老，咱们公司什么事都不可能瞒的了你，去年我们的销售额是 2500 万，但是我们的生产成本是 1600 多万，除去税和其他必要的开支，去年我们的纯利润在 50
15、0 万左右，今年我们投入新品开发和改善员工福利就花了300 万左右，流动资金就只有一百多万，如果我 们不能够进一步的提升销售额的话，公司很危险出现负债经营的局面， 这不我现在正在着手招兵买马，希望能 够给你多补充几个像小李那么能干下属，今年的销售任务是 4000 万，如果我们顺利地完成得话，我一定帮你申请增加预算， 毕竟我们是一家人，就得 给销售部最大的支持，你看怎么样。”郭天宇诚恳地说着。“好，记住你说的话，如果完成任务，你必须给我们增加预算”王经理满意地说着。“一定，一定，你放心，绝对没问题，到 时候老总不批我负责去给你要。 ” 做法 5、尽量能和同级一起解决掉问题，即使对方故意刁难，也可
16、以找对方认真、真诚、将心比心的谈。轻易不要把矛盾上交。矛盾上交不利以后的沟通工作。下面这个案例在我们的企业中是最常见到的，介绍给大家：案例 7： “告状”造成了一对“冤家”。陆鹏是公司销售部的一名区域经理，人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好，但是，前一段时间，不知道 为什么，同一部门的张力老是处处和他过不去，有时候故意在别 人面前指桑骂槐， 对跟他合作的工作任务也都有意让陆鹏做得多，甚至还抢了路 鹏的好几个老客户。起初，陆鹏觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了，但是，看到张力如此嚣张，于是，一赌气，告到了 经理那儿。经理把张力批评了一通，但结果是，从此，路鹏和张力成了绝对 的
17、冤家了。另外，平时也要做到两点：1、 对同事所托之事要做到言必行、行必果；如果做不到这一点，不但失去的信任，很可能会有更严重的后果，看看下面这个案例：案例 8： 情人节的投诉！情人节当天的清晨，某酒店的长住客人张先生勿忙地来到总台将一盒礼物交给大堂经理徐丽。张先生告 诉徐丽，他的女友常小姐下午将入住该酒店，他本来要答应了要和女友要好好过一个浪漫的情人节，但由于有一件非查常重要的事情需要处理，他马上就要出去，因此没法将礼物送 给 他了。张先生又再一次强调了一定要在他女友入住时交给他，然后匆忙离开了饭店。但是中午的时候，徐丽就要下班了，特意将 张先生委托转交礼物的事交带给了接班的经理黄宇，并详细地
18、作了委托记录，千叮 咛万嘱咐的告诉黄宇千万不要忘了。下午黄宇当班时，常小姐来了。黄宇却忘掉了这件事。常小姐不仅没看到张先生本人，而且也不见留下一言半语，更不用提什么礼物了，生着闷气去了房间。而张先生由于忙于工作，也没有和女友联系，晚上 7 点， 张先生处理完手里的事情回到了酒店。见到女友，问她是否喜欢她的礼物。而常小姐生气地责怪不信守诺言，走了也不告诉她一声，再说她根本就没收到过什么礼物。张先生解释自己的准备礼物并委托大堂经理转交，请常小姐消消气，她这就打电话给总台让他们送过来。 张先生生气地将电话打到前台，询问是怎么回事，并要求立即将礼物送到房间。此时，在总台值班的是黄宇才刚刚想起来， 马上
19、把礼物送了过去。事后，张先生向酒店做出了投诉。2、 无事也沟通。不要有事才去和其他主管沟通，无事时就老死不相往来。只有常沟通，才能锻炼一个合格的团队，战斗力得到空前的提升：案例 9： 一顿臭骂，骂出了一套战斗力超强的团队。大宇公司的两位部门主管，最近闹得不可开交，胡建勇分管产品售后服务，销售部范有斌负责产品发布与销售，彼此都不愿意与对方及其部门同事合作，各自采取不参与、不沟通、不合作的态度。最近范有斌签了一张大单，一些工作在流程上必须事先征得胡建勇的同意，但胡建勇对此不太理睬，以各种理由阻挠销售部与他沟通。 老板一顿臭骂之后，使二人恍然大悟，原来没事情也需要经常的沟通，两人在性格上个性不相容，都是那种很好强、要面子、业绩 很好、能干但又很懂得推卸责任的人。为此，二人经过一番开诚布公的谈话之后，决定了一系列的沟通方案。首先将两个部门之间的一堵墙打通一道门，便于及时地走动沟通，同时每个月两个部门的员工和主管都会在一起进行一次座谈会，听取别的部门的意见，因为两个部门的工作关联性极大，因此每次座谈会都是收获极大。而且这两个部门每个月都会聚会一次，拉进感情。最后在由于两个部门的日常合作极为默契，形成了行业内部多年的团队战斗力，不但销售部的业绩节节 攀升，就是售后服 务的投 诉也越来越少了。
