1、以“事项”为基点，构建烟草商业企业全面预算控制体系二、烟草商业企业预算控制问题原因分析及对策(一) 烟草商业企业预算控制问题原因分析企业决策层和管理层在对如何做好全面预算控制的认识方面还有盲点，导致了企业战略导向预算没落到实处，预算编制过程中“钱”和“事”脱节，预算执行和考核过程中，依据不扎实、规则不细致、方法不科学。这些都是上述问题之所以在很多企业较长时间存在的主原因，深层次分析有以下几个方面：1.根本在企业战略对预算的导向没落到实处。全面预算控制本质上就是一种战略管理，离开企业战略导向的预算是盲目的预算，没有灵魂的预算，既不具备可操作性，更不可能增强企业竞争优势。在很多企业，战略导向预算没
2、落到实处，各部门的运作计划与企业战略衔接度不高，或战略目标不清晰明确，或没有根据战略目标分解量化成预算编制部门的运作计划，并据此编制详细预算;全面预算控制过程中，企业预算控制层和执行层的冲突和博弈不断，其根本原因也是因为没有借助于战略导向预算，没有形成协调两者的目标并使之趋于一致的管理空间。2.核心在于没有寻求到一个有效的预算控制基点。企业全面预算控制中的全面，一方面是指预算控制贯穿企业业务活动的全过程，另一方面是指企业预算控制需要企业上下所有员工共同参与，通过什么形式才能有效地实现这个“全面”呢?笔者认为在过去的全面预算控制工作中，缺少一个科学的促进“全面”的两个方面要求实现的基点，因此，“
3、全面”也只是停留在一个“说法”上，在实际工作中，在预算编制方面，“管钱的”的部门往往更多从“卡”的角度安排资源，而不是从业务事项需求出发确定所需的资源，“管事的”的部门往往更多从“争”的角度争取资源，而不是从企业资源合理配置需求出发确定所需的资源;企业在预算执行与考核过程中，“管钱的”的部门往往不知道钱花在什么事项上，或者不知道这些事项该不该做，该做的事应该花多少钱，“管事的”的部门往往是在“钱”不够时，就“有多少钱办多少事”，在“钱”比较充足时，就“有多少钱花多少钱”，预算控制基点不科学，预算控制中的“事”和“钱”脱节，在这种情况下，预算控制又怎能真正地贯穿企业业务活动的全过程,企业上下所有
4、员工又怎能真正地共同参与预算制。3.关键在于没有形成科学有效的预算控制体系。现行企业预算控制体系存在的问题，其主要原因大致有三点，一是指标体系设计不合理，企业在设计预算指标时，往往只注重财务指标，而忽略了非财务指标，特别是忽略了量化非财务指标;二是对责任主体考核事项界定不清晰，预算绩效考核管理流于形式;三是考核方面掺杂个人情感，有意回避主观原因。企业资源配置是否优化，取决于预算控制体系是否科学有效，当控制体系不能充分保证预算同时具有的资源分配以及评价职能的两个特点时，必然会使资源配置无法达到最优组合，削弱预算对经营活动的预测和控制作用，预算的刚性作用也大打折扣。(二) 烟草商业企业预算控制问题
5、整改措施解决烟草商业企业预算控制问题，笔者认为可以采用以下整改措施:第一是要提高对预算控制的认识，预算是什么，预算就是将经济业务管理活动进行数量化和金额化的体现，预算就是有花钱，怎么花钱，钱花在什么方面，对企业年度目标的实现有利，如何花钱将有益于促进企业的长期有效发展，这就是预算需要解决的问题。因此，将年度预算与具体的工作任务进行有效结合，有效地将预算转化为支撑花钱的具体事项，解决企业如何花钱、怎样花钱的问题。第二是要从抓源头抓重点入手，企业预算的源头是业务活动，企业预算控制的重点是业务事项，从抓源头抓重点入手，首先要以企业战略目标导向业务计划，将业务计划层层分解成使之成为可操作的“事项”。在
6、预算编制中，“要做的事”和“要花的钱”存在着密切的“有效映射”关系，即先从某个事项出发，根据业务活动的成本费用(资金) 驱动因素确定这个事项活动要花的“钱”，再将这些要花的“钱”按预算管理要求按科目进行归集，疏通了“先事后钱”、“从事到钱”的流程，也就完成了“工作计划”到“财务预算”的转换。第三要以细化的业务事项为基点，精细化企业全面预算控制。业务事项的细化和量化，“从事到钱”流程的疏通，“事权”与“财权”的有机结合，为构建以“事项”为基点的精细化全面预算控制体系提供了科学的依据、奠定了扎实的基础，可以从根本上根除烟草商业企业在预算控制方面存在的主要问题，促进企业预算控制管理整体水平的提高。三
7、、构建以“事项”为基点的预算编制控制体系设想笔者在学习相关的预算控制文章、提炼企业预算管理实践体会的基础上，就如何以“事项”为基点，构建烟草商业企业全面预算控制体系，提出以下几点设想:(一) 构建以归口管理部门为主的预算控制体系大框架企业宜搭建以预算管理委员会、预算办、预算归口管理部门、预算使用部门、预算监管部门组成的预算控制体系大框架，分别承担预算管理的决策、指导、管理、需求、监督五项职责。以此合理划分预算管理的事权、财权、监督权、决策权。在这个大框架中，应突出规范预算归口管理部门的作用，根据企业系统管理职能、依照“谁管理、谁控制”的原则，合理划分归口管理部门的预算责任，将有关事权和财权交由
8、归口部门掌握，而监督权和决策权则分别由预算办和预算控制委员会掌握。(二) 明确预算编制的主体定位业务部门承担着按照企业战略目标分解的工作任务，是企业营运工作的主体，理所当然的是企业预算编制的主体。为履行责任而编制预算，乃天经地义，责无旁贷，企业应遵循“谁干事、谁花钱、谁编制预算”，“谁管事，谁就编制所管事项的预算”的原则，让业务部门真正负起编制预算、管理预算的责任。(三) 构建有效的事项库企业内部各个单位、各个部门在企业生产、经营、资本性支出、其它各项工作的管理活动中应承担的任务和职责，就是要做的事。“要做的事”由公司要实现的年度预算目标以及实现目标的途径决定，企业各个单位、部门要以此为依据，
9、进一步细化业务计划，层层分解到活动层级(岗位、个人)，使之成为可操作的“事”，汇总形成全州烟草商业系统各部门全年的工作“事项库”，将年度预算有效地与“事项”进行捆绑，可以杜绝“预算编制无依据、预算执行无参照、预算考核仅形式”现象地发生。(四) 合理 “翻译”预算指标预算的责任主体中大多数都不是专业的财务人员。因此，在确定预算指标的时候，要充分考虑全员预算这一现状，将那些专业性较强的财务指标“翻译”成人人都能看懂、会填写的通俗名称，并做出相应注解，形成企业内部统一的“预算语言”，以提高预算基础数据的准确性。在此基础上细化预算指标。将预算指标按内容、功能、归口部门等层层分解，为预算的执行与考核提供
10、依据。(五) 建立完备的定额标准体系烟草商业企业要把预算定额标准体系建设作为全面预算管理的重中之重，并与行业对标工作有机衔接，要找准科学合理定额的根据。依照指标的多种类别采用相应方式制定，要以生产经营成本和宣传及促销费用、招待费用、出国经费及车辆运行费用等为重点，建立与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，切实提高预算编制的准确性和科学性。(六) 建立基于归口管理的业务事项预算控制流程按照“业务导向、事项载体、流程驱动，定额管理”的基本思路，制定企业各类“事项”“从事到钱”的总体框架，清晰“从事到钱”的转化流程;应根据审批权限、审批
11、程序等管理制度、制定各类业务事项预算控制流程，明确流程中重点控制点。各个单位、部门以及其活动基层单位(岗位、个人)要本着“流程大于权力”的原则，履行职责、落实流程，规范运作以“事项”为基点的精细化全面预算控制工作。(七) 重构预算编制、执行、控制、分析系统根据以“事项”为基点精细化预算控制的总体要求，重构企业预算编制、执行、控制、分析系统，即将“事项”审批流程，“从事到钱”转化流程纳入系统，构建以“事项”为基点的预算编制、执行、控制、分析的一体化系统，一体化指的是，清晰的业务事项，准确的“从事到钱”转化，合规的事项和费用审批记录，简易的计算路径，快速的通过软件进行预算编制，严谨的预算执行过程控
12、制，从定量和定性两个层面对预算的分析与考核，向企业预算执行层和管理层、决策层提供信息的界面。(八) 完善考核评价机制通过事项库的建立，预算编制、执行紧密与事项进行结合，并通过不断完善预算控制的考核评价机制，改以往的只关注“钱花了多少”的预算考核为“钱花了多少”和“事情完成情况怎样”的双重考核，将工作任务与花钱双重结果纳入考核体系，并对预算编制、执行和分析进行全程考核，以防范不注重预算编制质量，盲目增大预算支出盘子，以及在预算执行过程中采取变通手段将不合理支出合理化的现象，将考核结果与单位绩效工资直接挂钩，并相应提高权重，以此激发单位和职工参与预算控制的积极性，真正将预算控制工作落到实处，促进预算控制工作的开展。
