1、企业绩效管理体系 第一节 企业绩效管理的概念 一 企业绩效的概念 绩效 Performance 也称为业绩成效等反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 只要有需求有目标就有绩效 企业绩效包着两层意思 组织绩效 组织最终运营管理的成果 个人绩效 个人是否按照规则去做事 它们之间并不是孤立的 个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的 团队绩效主要是由团队合作的程度所决定的 绩效矩阵 二绩效管理的概念 绩效管理本身代表着一种观念和思想代表着对于企业绩效相关问题的系统思考 根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效实现企业战略目标 绩效管理的观点有三种 1 绩效管理是管理组织绩效的一种体糸 包含三个
2、过程计划改进和考察 2 绩效管理是管理雇员绩效的一种体糸 用循环过程来描述 具有多种形式 3 绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系 绩效管理是对各个层次的绩效进行综合管理 两个主旨 系统思考持续改进 绩效管理计划改进和考察 绩效管理计划评价和反馈 第二节 以战略为导向的绩效管理体系 一目前绩效管理中的常见问题1 企业绩效管理与企业战略相脱节 2 绩效管理成了人力资源部门的责任 3 绩效指标设置过於繁琐或单一的现象并存 4 过於关注企业短期绩效而忽视长期绩效 5 绩效考评结果仅仅服务于奖金分配 6 沟通不足造成绩效管理遭遇抵触 二以战略为导向的绩效管理体系 1 绩效管理体系
3、构建的假设 企业价值观明确且得到所有员工的认同 战略规划明确清晰 组织结构设计合理高效 有足够的领导力去发动变革且各级管理者对绩效管理的基本思想和理念是理解的 已经建立了分层分类的人力资源管理体系 2 绩效管理体系的意义 使公司的战略目标在全体员工达成共识并引导全体员工为整体目标的实现和企业的可持续性发展作出贡献 通过持续的绩效管理循环是企业全体员工能自觉有效地承担起各自的责任按职业化要求尽职尽责地完成任务 为薪资调整绩效薪资的发放职务晋升等提供决策依据激发士气 通过绩效评估和沟通反馈为员工绩效改进培训计划制定提供参照 有利於强化各级管理者指导教育帮助约束与激励下属 2 绩效管理体系的构建思路
4、 绩效目标和计划应该如何制定 执行过程中管理者应该做什麽 考核阶段管理者应该做些什麽 考核之后考核结果应该如何应用 整个考核过程如何保证所做的一切都能够改进员工的行为 以战略为导向的绩效管理体系结构图 三绩效管理与人力资源的关系 绩效管理涉及企业规划的分解各级考核者和被考核者充分沟通确定目标责任和工作计划通过绩效监控系统对企业各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持进行经营检讨这些事情都不是人力资源部门能够承担的 各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用 从绩效角度看人力资源管理 1 使员工具有创造高绩效的能力 通过选拔培训等方式实现 2 使员工处於高绩效的状态 通过激励控制培训创造员
5、工满意等实现 绩效管理体系与人力资源管理体系关系图 第三节 关键绩效指标体系 一 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标体系 Key Performance Indicators KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 二企业绩效评价指标体系的演进过程 经营绩效评价指标体系创新时期 20 世纪 90 年代- 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现 非财务指标日益显得重要 财务绩效评价时期 约 20 世纪初-20 世纪 90 年代 以销售利润率为中心的财务业
6、绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本绩效评价时期 19 世纪初-20 世纪初 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 三平衡计分卡 1 平衡计分卡概述 1992年 maxbook118com Robert SKaplan 大卫诺顿 David P Norton 创设 平衡计分卡以企业的战略为基础 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体 它既包含了财务目标 又包含了顾客角度 内部流程 学习和成长的业务指标 使组织能够一方面追踪财务结果 一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展 这样就使企业既具
7、有反映硬件的财务指标 同时又具备能在竞争中取胜的软件指标 平衡计分卡中的平衡的含义 长期与短期目标的平衡 外部计量股东和客户和关键内部计量内部流程和学习成长的平衡 结果及其产生结果的因素之间的平衡 客观测量和主观测量之间的平衡 2 平衡计分卡的应用方法 自平衡计分卡方法提出之后 其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视 许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具 平衡计分卡应用的八个步骤 P342 3 企业应用平衡计分卡的障碍与困难 主要障碍 沟通与共识上的障碍 组织与管理系统的障碍 信息交流方面的障碍 在绩效考核认识方面的障碍 常见困难 指标的创建和量化方面
8、 企业要花很大的力量去寻找明确业绩结果与驱动因素间的关系 实施成本方面 4 企业实施平衡计分卡应注意的问题 切勿照抄搬其它企业的模式和经验 提高企业管理信息的质量 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的执行要与奖励制度相结合 四关键绩效指标体系的构建 关键绩效指标体系的构建要点 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某一个点在订立目标及进行绩效考核时 应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果如果任职者不能控制则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标 绩效管理是管理者和被管理者双方就目标及如何实现目标达成共识的过程以及增强员工成功的达到目标的管理方法管理
9、者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI 部门的 KPI 来自上级部门的 KPI 上级部门的 KPI 来自企业级的 KPI 只有这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力 KPI 的开发过程 成功关键因素 Core Success FactorsCSF 是对公司擅长的对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述图中的金字塔称之为绩效计测金字塔 愿景和战略一个企业必须明确自己的愿景和使命并且形成企业的战略方针 战略目标 CSF 和 KPI要使战略具体化必须形成目标战略通常是抽象的 部门目标 CSF 和 KPI 业绩单位或部门将公司的战略目标转化为部门的具体目标从而帮助公司完成任务和战略 关
10、键经营活动 CSF 和 KPI 除了任务和战略以外每个公司都有关键经营活动关键经营活动指的是让企业持续前进的活动 环境因素和环境 KPI 它涉及公司无法控制或控制有限但是可能对公司业绩产生极大影响的领域因此企业在制定 KPI 的过程中必须考虑环境因素的影响 开发 CSF 的过程包括对结果 CSF 和努力 CSF的开发 所谓结果 CSF 指得是跟踪完成目标或者关键经营活动结果的 CSF 需要企业管理者回答以下一系列问题 胜利完成任务目标后结果是什么 成功完成关键经营活动后结果是什么 努力 CSF 指的是跟踪完成目标或经营活动关键努力的 CSF 需要企业管理者回答以下一系列问题 为了胜利完成目标必
11、不可少的是什么 为了胜利完成关键经营活动必不可少的是什么 开发目标 CSF 和 KPI 的标准 目标 目标必须标明达到最终期望结果的活动 目标的描述必须具体不能笼统和抽象 目标必须表述行动比如提高等 目标必须涉及与管理者的责任范围相适应 每位管理者的目标数量都应该是有限的 CSF 成功关键因素 每一个目标必须用至少一个结果 CSF 和一个努力 CSF 计测 为每一个CSF 开发的 KPI 数量必须加以限制 CSF 不仅要包含财务信息还应该包含非财务信息确保两者平衡 CSF 是定性概念用语句描述如何计测目标 CSF 应该清晰明确只能有一种解释 CSF 之设计需要计策的内容而不是叙述价值去向 3K
12、PI 原则 KPI 定义最好使用百分比 KPI 定义要包括报告频率 KPI 指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果 KPI 指标除了目标之外还应该有一个警戒值 集团 KPI 体系的开发 在完成企业绩效团里系统的诊断之后集团决定引入管理顾问而且在企业内部成立专门的工作组帮助企业建立以战略为导向的绩效管理体系决定从最成熟的燃气板块开始 集团的组织结构图如下 燃气集团的组织结构如下图所示 各个成员企业都是独立法人因其发胀阶段的不同城市大小规模的不同有不同的组织设置部门从最小的项目部到最大的十一部一所一室各不相同其组织演变的规律如下图所示 整个发展过程如下 集团指标体系总体结构如下 按照平衡
13、计分卡的结构将其归类将指标分为四大类基本上代表了目前集团对于企业管理标准问题的思考水平 第四节 绩效管理实施过程 一绩效管理实施的内容 KPI 指标体系的开发是实施绩效管理的基础 KPI 指标开发完成后就进入了绩效管理体系实施的过程使绩效管理体系的思想得以落实 二目标体系的建立 1 目标体系框架 2 绩效计划的确立原则 3 绩效计划的确立程序 1 目标体系框架 彼得杜拉克最早提出目标管理的概念 目标管理就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法 2 绩效计划的确立原则 绩效计划是考核者和被考核者的
14、契约 代表着被考核者对于所承担的绩效责任的承诺 绩效计划是考核者和被考核者双方充分沟通的结果 绩效计划结果很重要但达成的方式和过程也非常重 要也会影响到最终绩效计划的实施结果 3 绩效计划的确立程序 1 准备阶段 准备必要的信息组织的信息部门信息个人信息 沟通方式的确定和准备 2 沟通阶段 沟通阶段是核心环节要遵循一些沟通原则 良好的环境同气氛相对平等关系应同被考核者与组 织目标相结合双方一起作决定 3 确认阶段 对绩效计划进行审定和确认 三绩效监控体系的建立 1 绩效沟通的必要性 使组织的发展能够适应环境变化的需要及时调整工作目标和工作任务保证工作过程是动态的与发展方向相适应 沟通更是员工获
15、取认同感的重要途径和方式 2 绩效监控体系的设计与运作 设计原则经营战略对监控体系贯彻始终 监控重点放在关键业绩指标上 运作过程 1 由统计职能的部门填写数据 2 由会计部门进行统计分析报告交予决策者 3 由经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见 对 KPI 进行修订或展开研讨会达成共识 绩效监控体系图 四绩效考评的实施 1 内容与意义 绩效考评是对绩效结果进行衡量评价和反馈的过程 有效的绩效考评的条件提供反馈 修改绩效计划 支持人力资源管理 2 绩效考评的方法 1 图尺度评价法 又称等级评价法先给出不同等级的定义和描述然后对每个绩效指标管理要项进行等级评估 2 关键事件法 将每一位被考核者在
16、工作活动中所表现出来的好方式与不良行为记录下来在每隔一个季度或半年讨论其工作绩效 3 交替排序法 根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序 4 配对比较法 将每一个考核对象按照评价要素与其它被考核者一一配对分别进行比较 5 强制比例法 按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去 3 绩效考评中常见问题与对策 常见问题 绩效评价标准模糊不清 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 考核者的个人偏见 对策 对考绩者进行相关培训 选择正确的绩效考评工具与方式 4 绩效考评的组织实施 被考核者的直接主管 人力资源部扮演顾问角色对考核者进行培训和指导 可组成工作绩效
17、考评委员会 被考核者的自我评价与主管人员评价相结合使用 经营检讨找出改进途径实现组织与个人的绩效的持续改进 五绩效管理制度 绩效管理制度是对整个绩效管理体系实施程序和组织方式的 集中描述它主要包含以下内容 绩效管理原则 绩效管理系统的构成 绩效管理主体与权限 绩效管理计划的制定 绩效过程监控的组织实施 绩效评价的组织实施 绩效结果的运用与反馈 绩效管理制度的解释与修订 将结果 CSF 和努力 CSF 区分开来非常重要 假如只监测努力可能会出现不应该做的事情被做的很出色因为关键不在于把事情做好而在于把该做的事情做好正因为如此企业管理者们要时刻把最终结果放在心里保证所有努力指向既定结果 但是最终结
18、果不是他们必须考虑的唯一事情因为实现最终结果可能需要相当成的时间 管理者们还必须检查自己是否走在通往最后目标的路上要做到这一点管理者们可以计测努力时候否到到预期效果 董事会 策略委员会 执行委员会 督察委员会 总裁 置业集团 燃气集团 燃机集团 生物股份 文化行政中心 人力资本中心 财务金融中心 经营管理中心 董事会 经营管理委员会 总经理 稽查部 技术质量安全部 经营管理部 财务部 业务发展部 成员企业 成员企业 人力资源管理 总经理 成员企业 成功关键因素 企业愿望和使命 企业战略规划 财务和非财务 指标体系结构 指标库 业务流程梳理 指标体系 集团总部战略目标 燃气控股战略目标 成员企业
19、战略目标 业务部门战略目标 集团总部 燃气控股 职能部门指标体系 业务部门 职能部门指标体系 成员企业 职能部门职责定位 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 一绩效管理实施的内容 二目标体系的建立 三绩效监控体育的建立 四绩效考评的实施 五绩效管理制度 目标计划 反馈激励 评价检讨 辅导监控 改进 改进 改进 X年 战略规划 KPI 指标和 管理要项 KPI 指标和 管理要项 KPI 指标和 行为指标 分解 分解 X1 年 战略规划 KPI 指标和 管理要项 KPI 指标和 管理要项 KPI 指标和 行为指标 改进 改进 改进 分解 分解 X2 年 战略规划 KPI 指标和
20、管理要项 KPI 指标和 管理要项 KPI 指标和 行为指标 分解 分解 公司目标责任书 绩效计划 部门目标责任书 绩效计划 员工考核表 绩效计划 公司 部门 员工 目标体系框架图 集团监控表 置业监控表 燃气监控表 燃机监控表 总部职能部门监控表 成员企业 1 监控表 成员企业 2 监控表 成员企业 N 监控表 部门 1 监控表 职能部门 监控表 部门 2 监控表 部门 N 监控表 数据汇集 数据汇集 投入 转换 过程 产出 个人素质 团队素质 组织核心竞争能力 个人绩效 团队绩效 组织绩效 个人行为 团队合作 组织行为 绩效计划 绩效计划 外部要求 外部要求 绩效改进 绩效改进 绩效参考标
21、准 标杆 自我审查 关键环节检查 绩效考察 绩效衡量 绩效评估 绩效计划 建立认同目标 或相似的绩效目标 绩效泙评估 实际的或者打算进行的 对于绩效的客观 或者主管评价 绩效反馈 通过交互反馈讨论形成 正确的适用的行动 绩效考核 经营管理 目标与计划 绩效监控 考核结果 应用 战略规划 战略规划 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 考核结果应用 人力资源 管理部门 战略制定部 门和管理者 企业管理部门 和各级管理者 企业管理部门财 务部门及其他计划 统计部门和岗位 人力资源规划系统 人力资源规划 招聘 迭人 培训 育人 进入 用人 调配晋升 留人 价值分配 战略 愿景使命 绩效监控 目标
22、体系 考核评价 考核 制度 KPI 指标 职位说 明书 任职资 格标淮 课程 设置 考试认证 薪酬 制度 任职资格 等级制度 职业发 展制度 培训 制度 职业化行为评价系统 薪酬分配糸统 培训糸统 考核评价系统 假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标 假定制定与实施战略与一般员工无关 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标 假设 前提 以财务指标为主 非财务指标为辅 注重对过去绩效的评价 指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题 绩效改进行动与战略需要脱勾 通过财务与非财务指标相结合 体现关注短期效益 兼顾长期发展的原则 指标本身不仅传达了结果
23、也传递了产生结果的过程 指标的构成及作用 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 指标的产生 与组织战略的相关程度不高 但与个人绩效的好坏密切相关 与 KPI 指标的值 权重相搭配有助于推进组织战略的实施 收入分配体系与战略的关系 来源于特定的程序 即对过去行为与绩效的修正 来源于组织的战略目标与竞争 的需要 指标的来源 以控制为中心 指称体系的设计与运用来源于控制的意图 也是为更有效地控制个人的行为服务 以战略为中心 指标体系的设计与运用都是为战略服务的 考核的目的 一般的绩效考核体系 战略导向的 KPI 指针体系 启示经营环境的变化是企业
24、经营绩效评价指标体系发生变化的重要原因 测评指标 目标 财务角度 我们怎样满足股东要求 测评指标 目标 内部业务角度 我们必须擅长什么 测评指标 目标 顾客角度 顾客如何要求我们 测评指标 目标 创新与学习角度 我们能否继续持续创造价值 确定企业战略目标 利用头脑风暴和鱼骨图分析法 找出关键业绩指标 KPI 企业级 KPI 利用头脑风暴法 建立部门级 KPI 确定要素目标分析绩效驱动因素确定实现目标 的工作流程 更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起将 KPI 分解 是员工考核的要素和依据 设定评价标准 对关键绩效指标进行审核 部门 CSF和 KPI 关键业务活动 战略目标 CKF 和 KPI 针对组织部门目标 CKF 和 KPI 针对部门 战略 愿景 程序指标 关键的经营活动 环境参数 从上而下 从下而上
