1、企业用人之浅见科技是第一生产力。从企业角度可理解为企业的创新能力、领导者的管理能力、及劳动者的实际工作水平。管理者基本分为决策者、高层管理者、中层管理者、基层管理者。决策者也指决策层，高层管理者也应是参与者。决策者应从企业的长远目标出发，合理安排短期的、中期的、长期的工作计划，制定相应的措施，保障目标的实现。中层管理者起到承上启下的作用。决策者事必亲躬，必将会引起管理的混乱，导致执行者无所适从。决策应有连续性，且书面化，以便执行、监督、考核，不能“朝令夕改” 。私营企业发展到一定规模时，决策者会面临以下问题：1、自身的能力和思维是否能适应？2、整个管理团队能否适应？如果英格兰足球队还用 196
2、6年时的经理、领队、教练、队员等的理念，试想：现在他们还能赢球吗？私营企业老板作为企业“王者” ，仅须掌控好企业的经济资源，选择并善用“将才” ，适当地下放“权力” ，赋予相应的责任，充分利用各人的智慧共同创造财富。这样，老板也轻松，企业也能稳定发展，达到另一个高度。不管是高层管理者，还是中层管理者，抑或是基层管理者，至少应是本部门的“专才” ，是业务技术骨干，同时具有一定的管理经验。他（她）对分管工作的每个细节都熟悉，能“授业解惑” 。最忌讳志大才疏、外行领导内行等。当然，仅有“专才”也是不行的，还需有“通才” 。 “通才”的作用体现在掌握局面、勾通协调等方面。针对企业的实际情况，设置工作岗
3、位的不同，企业不仅需要好的管理者，更需要大量的基层劳动者。 “三分经营、七分管理” “管理出效益” ，管理者的作用是不言而喻的。管理团队的充满朝气、工作技能、工作方法、工作态度等是企业生存乃至发展的根本保证。如果管理者仅会提出问题而不去解决问题；或者不能正确解决问题， “治标不治本” ；或者“打太极” ，不敢或不愿承担责任， “做一天和尚撞一天钟”等，对企业来讲都是致命的。管理人员太多，必会造成效率低下等弊端，应建立明确的领导体系，追求“少而精” 。一般来讲，企业最直观的效益是由基层劳动者创造的。企业招聘员工， “有相关工作经验者优先，且年龄不超 XX 岁”更是屡屡出现在招工广告中。为啥？因为
4、培训新手的成本非常之高：一是工作效率低下，二是容易犯错误。一旦犯错误，给企业带来的损失远不是熟练工与新手的薪金之差所能比拟的。再者，新手与熟练者同为公司一员，其成本价值可用下列公式计算：成本价值=薪金+培训时间+培训费用 +后勤保障（福利） +给企业造成的浪费、损失等。从上述公式可看出，熟练者只有薪金高过新手。而时间，对于企业和个人都是耽搁不起的。而给企业造成的浪费、损失，用时间和和金钱计算，真能计算清楚吗？当新手掌握相关技能后，如果企业不加薪，能留住人吗？长此以往，必将成为行业内的“黄埔军校”！何况熟练者“一个顶俩” ，甚或“一个顶仨” 。总的用人成本谁高谁低也一目了然。当然，作为后备人才的
5、培养或技术含量较低的岗位使用新手也是必不可少的。谁不想拥有一支 “精兵良将”的队伍？！有付出，就期望得到相应的回报。相对老板来说，企业的员工都是“打工者” 。老板期望企业发展、壮大，创造最大的社会效益和经济效益；“打工者”则期望自己的价值得到体现，最大努力保障家庭及自身对金钱的需求。二者虽矛盾，却不对立。 “给多少钱，干多少事” ，老板满意吗？“干多少事，挣多少钱” ，老板愿意吗？企业是老板的，创造出的效益绝大部分也都是老板的。 “打工者”得到的也就是企业应支付的合理“成本”而已。合理“成本”的制定是否合理？要参考同行业的市场平均水平，按实际工作岗位、工作性质、工作水平、技术含量、复杂程度等为主，工作年限等为辅综合评定。具体到某一私营企业，人事结构可按下列方式表述：老板-分管经理-主管-组长-员工。老板的工资暂不讨论；分管经理、主管、组长、员工的工资按相应层次分二至三档 。相同层次分档是因为岗位的性质、实际能力等决定的；不同层次的分档是必然的；但要突出具有重要职能的岗位，不能一视同仁。随着企业效益的提高，劳动者的报酬应“水涨船高” ，可以控制在效益增长的幅度之内。这样，在物价指数不断拉高的情况下，切实保证员工的劳动不贬值。现时，企业的竞争就是人才的竞争。谁能留住并善用人才，谁就能占有市场。如果企业有一套完善的管理体系和薪金体制，何愁发展壮大？
