1、思科风暴：日本市场2007-06-21 第 1 页, 共 3 页思科风暴节选：日本市场策略关于思科的延伸目标,最让钱伯斯感到自豪的是日本的例子：在日本高科技产业中占据一席之地是其他美国高科技企业从来没有做到过的事情。钱伯斯在1994年9月，也就是在他被正式任命为思科的新任总裁兼首席执行官之前的几个月，就已经对此做出了安排。在钱伯斯寻找机会与日本的高科技公司达成一个整体协议之前，思科已经通过一个第三方渠道在日本分销自己的产品。但是，这是一种不令人满意的方式，因为这会让思科无法直接争取日本的客户。当钱伯斯开始处理这个问题的时候，他给思科设定了一个延伸目标：他想让思科在日本的市场份额与在世界其他国家
2、的市场份额一样多。“每个人都说你不能这么做。” 钱伯斯说。科泽尔是其中一个持怀疑态度的人。面对科泽尔的质疑，钱伯斯让他去一次日本把细节问题理清楚，并补充道：“我们要和那里所有的最重要的14间公司合作，建立一家合资企业。另外，他们痛恨彼此也痛恨我们，因为我们将构成一种威胁我们将要接管并主导日本市场。但他们会为我们打开大门并购买我们的股票，尽管我们只会给他们1%2% 的比例。 ”科泽尔听得目瞪口呆。“约翰，给我解释一下。”他礼貌地说。很快，科泽尔折服了，因为那笔交易最终被成功敲定，尽管在整个过程中他们还是和日本人进行了大量的争论：“约翰完全相信这件事情是可以做得到的。除了约翰以外，没人相信这件事情
3、能成功。我也不信。但他真的做到了。”钱伯斯明白，运用别的美国公司在日本已经尝试过的方法，只会让实现这个延伸目标的可能性变得越来越小：“我们知道如果我们用原来的方法来做这件事情，那么最终我们在日本的市场份额只能是在世界其他地方的一半。如果你所做的一切就是更努力地工作和做别人已经做过的相同的事情，那么你将得到相同的结果。因此，在处理这个问题的时候，我们强调的是自己如何能用一种与众不同的方法来做。”碰壁过去，美国公司（包括思科在内）试图在没有取得日本高科技公司的认可，也不让它们分享自己在日本的成功的情况下，进入日本市场，建立自己的直销体系，结果都曾经有思科风暴：日本市场2007-06-21 第 2
4、页, 共 3 页过在日本碰壁的经历。钱伯斯想尝试一种新的方法。思科向日本政府提议，建立第一家与14个高科技公司共同投资的合资企业。这些日本公司同意投入大约4000万美元的资金，从而拥有思科日本分公司25% 的所有权。这个新的思科 -日本联盟计划在多媒体互联网方面进行合作。成果是惊人的：思科在日本的年收入从1994年的4000万美元激增至1997年的6亿美元，思科成为日本电子领域中名列首位的公司。在此之前，没有任何美国或欧洲企业曾经实现过如此骄人的业绩。1997年思科的市场份额达到了60%， 1999年思科赢得了日本的首相贸易奖（Prime Ministers Trade Award）。钱伯斯认
5、为，实现这个成果主要的原因要归功于设定了延伸目标并积极主动地想办法实现它们：“设定一个看似不可能的目标，不要试图用传统的方法去做，要用一种不同以往的方法。然而起初并没有人认为我们能成功。”钱伯斯没有详细地阐述他给日本公司开出的条件是什么，他解释道：“很多公司的谈判风格和文化都是企图获得一种对自己有利，但肯定对合作伙伴不利的合作方式。我们的哲学恰恰相反。我们从来都不想要一种有输有赢的合作这样的合作最终总是要破裂的。我总是想要创造一种双赢的格局，因此我总是尽量了解对于我的业务合作伙伴来说什么是成功，并且基于这种成功以及我们希望能得到什么回报来和他们进行沟通。”钱伯斯了解到，每个日本公司都不愿意单独
6、建立它们自己的互联网管理协议（就像美国公司在互联网发展的早期阶段做的一样），主要是因为成本太高的缘故。他向这些公司解释，即使他们有能力承担这种费用，这种做法也没什么太大意义。对钱伯斯很有帮助的事实是，没有任何一家日本公司希望由它们在日本的竞争对手创造一套标准。“所以我们就是那个不会侵犯任何一方领地的中立方。” 钱伯斯说。对于日本企业来说，吸引人的甜头就是思科愿意与它们共同分享利益。当钱伯斯开始像一个教授那样向日本人解释这个产业是如何迈出主机时代的（那些日本人一直都是以主机为中心的），他们喜欢自己听到的这些理论，于是这笔交易很快就成交了。但在此之前，钱伯斯经历了一个非常糟糕的时刻。来自日本高级管
7、理人员的对抗是如此强烈，以至于连他的翻译都忍不住说：“现在我知道你们美国人对珍珠港事件的感受了。”这笔交易最终于1994年秋季成交了。日本媒体纷纷对这笔交易进行批评，它们认为自己的国家把这块市场拱手让给了思科。1997年以后，日本经济的不稳定妨碍了思科创造更思科风暴：日本市场2007-06-21 第 3 页, 共 3 页佳的业绩。如果日本经济没有陷入萧条，如果日本公司在信息技术上的投资更多，那么一年6亿美元的收入甚至可以提高到10亿美元。可以大胆地说，让公司实现更多的成就，超越自己原来设定的目标，毫无疑问是所有首席执行官的追求。对于约翰. 钱伯斯来说，这已经成为他的成长战略中必不可少的一个部分
8、。为了让思科的成长机器能马力十足地运转，他需要管理人员让他们的业务数字保持令人难以置信的增长。这给这些管理人员制造了各种各样的压力，他们中的一些人能忍受这种压力，有些人则无法忍受。这些管理人员们感受到成长对于思科的领导地位来说具有多么大优先性，都竭尽自己的全力来实现这些延伸目标，这就不可避免地导致了除此以外的其他事情没有得到应有的重视。思科将会纠正很多这样的错误，但在纠正这些错误之前，它要为此付出沉重的代价。思科的企业文化，就像约翰. 钱伯斯明确阐述的那样，包含有12个不同的要素。我们已经讨论了其中最重要的4个：客户成功，高素质团队，授权和延伸目标。其他8个要素是推动变化，没有技术崇拜，开放式
9、沟通，团队合作，市场转型，信任-公平- 正直，节俭和乐在其中。思科企业文化中的这些要素看起来相互之间没有什么太大的共性，但其中任何一个要素都具有两个独立但又相互关联的功能：每一个要素都必须成为促进思科提高业绩表现的驱动力，同时也是解释公司所取得的成功的一种方式。也有些特性之间具有非常明显的一种技术捆绑在一起。另外，为了能追赶上市场转型的步伐，就一定要有团队合作的精神和开放式的交流，而所有的这些努力都必须建立在信任、公平和正直上。追溯到思科的早期岁月，我们就可以了解到节俭一直都是思科企业文化中的一个部分。看起来这是思科不言自明的一个特点，也是其DNA中的一个部分。最后一个，就是乐在其中。这一点是约翰. 钱伯斯于2000年11月才正式加进来的。他把这一点加进来的目的是要提醒思科的员工们，不要过于严肃地对待他们正在做的每一件事情。
