1、Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,1,广州XX家具有限公司人力资源管理咨询项目建议书,一 为什么选择XX管理咨询？,二 项目关键问题、方法、成果,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,4,按照XX管理咨询战略=文化-HR三环模式的咨询模型，内部管理平台的搭建通过如下逻辑展开：公司战略规划组织结构优化业务流程重组工作分析体系（position and job analysis system）薪酬激励制度（pay system）绩效管理体系（performance management system）。从这个角度我们可以看到前
2、三者形成了宏观决策层面的管理机制，而后三者3P模块其实构成了一个微观执行层面的管理模块，同时企业文化坚实的价值理念是隐含于其中的价值导向。,XX人力资源3P系统 HR 3P System,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,5,关键问题一：组织整合,主要内容,主要方法,行业成功企业研究工作写实工作分析内部分工调研组织设计机构图、岗位图、部门职能、岗位责任说明书,预期效果,建立XX分工明确、高效运行的组织机制,调研资料分析内部深度访谈、问卷现代组织设计理论、方法一个上级的原则、既无空白又无重叠的原则。,Ecoprity Consulting（China）Co.
3、, Ltd.,6,关键问题二：岗位评价,主要内容,主要方法,应用岗位评价模型定量评价个岗位价值评定个岗位的价值分值绘制岗位价值曲线,预期效果,明确XX各岗位价值，是薪酬、绩效管理的重要依据,调研资料分析现代岗位评价模型定性分析方法定量分析法岗位评价小组评价法,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,7,关键问题三：人力资源管理流程与制度体系,主要内容,主要方法,内部资料收集、分析招聘流程优化培训考核流程优化员工任免流程优化薪酬调整审批流程优化绩效考核流程优化人力资源管理制度设计,预期效果,建立有效的XX人力资源管理流程、制度体系，形成招聘、培训、考核、晋升激励机
4、制,调研资料分析公司人力资源流程现状描述分析流程管理理论与方法模拟演练法流程优化整合,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,8,关键问题四：薪酬激励,主要内容,主要方法,现有内部资料收集、分析公司人力资源状况分析行业、社会薪酬比较分析薪酬激励系统设计,预期效果,建立有效的XX人力资源薪酬激励机制,调研资料分析薪酬与业绩挂钩的原则点数薪酬法宽幅薪酬理论与方法,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,9,关键问题五：绩效考核,主要内容,主要方法,公司战略目标分解关键考核目标规划指标词典绩效考核分类表绩效考核方案,预期效果,建立有效的
5、KPI激励系统，形成绩效激励机制,调研资料分析深度访谈目标管理法KPI绩效考核方法平衡记分卡XX绩效管理5步法,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,10,绩效管理系统设计的五大基本原则,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,11,XX绩效体系建立五步法,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,12,STEP1 绩效目标规划,说明,工作描述是制定绩效系统的基础，在工作描述的前提下对公司战略分析，是保证公司绩效管理系统的目标性。绩效目标的设定与规划必须基于岗位的业绩绩效目标以及岗位的工作标准规范。
6、绩效目标的设定一般以业绩目标的实现，以及员工能力提升为评价依据。,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,13,STEP2 针对XX不同的职层、职类，并根据组织的要求设计分类管理表，以明确绩效考核的重点对象和内容,高层（总经理）,中层（经理）,主管/领班等,基层（职员/操作工/其他）,分类管理表,考核方式,考核内容,考核周期,kpi,GS,月度,季度,年度,业绩,态度,能力,按不同职层、类别设计不同的考核方式；考核内容的设置应针对不同职层的岗位类别；绩效管理应避免过度注重业绩，应同时关注学习能力的培养。,品德,Ecoprity Consulting（China）
7、Co., Ltd.,14,分层分类管理表可通过3W2H来设计,考核谁,谁考核,考核什么,如何考核,结果应用,被考核对象：被管理的对象需提高绩效的对象需要用考核方法来管理的对象,考核者：政策制定者考核组织者考核参与者,考核内容：行为结果态度 能力品德,考核制度：考核程序考核周期反馈申诉,激励方式：精神/物质正激励/负激励员工发展,总经理部门考核员工考核,考核委员会部门主管/人力资源部员工/顾客,关键业绩例行职责,工资/奖金晋升/淘汰调岗/培训,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,15,STEP3 构建绩效指标辞典,STEP3绩效指标辞典设计,3.1 战略目标分
8、解,构建绩效指标辞典,1、BSC绘制战略地图；2、鱼骨图法形成部门目标；3、部门目标识别表,3.2 形成绩效辞典,1、目标指标化（QQTC）；2、指标筛选与分析； 3、指标定义、形成指标辞典。,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,16,一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标,XX企业战略地图,样例,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,17,依据各部门的主要职责及价值贡献，将战略目标分解到各部门形成部门目标，其中目标的分配应平衡,样例,Ecoprity Consulting（Chi
9、na）Co., Ltd.,18,关键目标转化为指标后，应形成各部门关键业绩指标规划表，制定目标实现的时间及先后次序,XX公司2005年客服部KPI规划识别表,样例,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,19,绩效指标需每年根据XX管理重点的变化、资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修订与完善,XX公司2005年人力资源部KPI指标描述,样例,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,20,通过鱼骨图法分解指标，在确定考核指标时要简便、易操作，指标不宜过多，以3-5个指标/人较合适,样例,Ecoprity Consu
10、lting（China）Co., Ltd.,21,STEP4 绩效表格设计,STEP4绩效表格设计,4.1 中高层绩效表格设计,绩效表格设计,1、业绩合同；2、绩效评定表；,4.2 基层绩效考核表格设计,1、业绩考核表格设计；2、能力考核表格设计； 3、态度考核表格设计；4、绩效申诉表等,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,22,高层领导考核的重点在于各项业绩指标的实现，中层领导的考核重点在于机制的建设及部门目标的实现,示例,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,23,示例续,Ecoprity Consulting（Chin
11、a）Co., Ltd.,24,示例续,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,25,业绩合同为中高层绩效管理的主要工具，一般以一个年度为考核周期，由公司的所有人考评,样例,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,26,对业绩没有直接关联的基层员工，则可通过工作目标实现及行为标准等方式结合考评,样例,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,27,各部门可设计月度工作总结及计划表，能有效控制员工工作目标的实现情况，指导管理者及时调整目标,目标需转化为部门月度计划,样例,Ecoprity Consulti
12、ng（China）Co., Ltd.,28,由人力资源经理对奖励办法进行实施并沟通，充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,样例,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,29,STEP5 绩效结果应用：绩效结果必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩，配套推进才能起到应有的作用,STEP5绩效结果应用,5.1 绩效结果与薪酬等级结合,绩效评估比对,1、年末绩效评估结果汇总2、绩效结果与薪档、薪级的调整结合,5.2 绩效结果与岗位调动结合,1、根据年度绩效评估结果晋升2、根据年度绩效评估结果降职,5.3 绩效结果与培训相结合,1、绩效优的员工获得培训的优先
13、权2、绩效劣的部门需要重新调整部门培训计划,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,30,绩效考核的结果将与薪酬紧密结合体现有效激励，个人绩效奖金还应与部门绩效结合,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,31,绩效考核年度优秀的员工可通过工资级别及职务级别的晋升体现激励,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,32,绩效评估的结果将与培训相结合，薄弱的环节应及时通过培训调整，绩效优秀的则应总结传播,三 我们将如何运作本项目？,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,
14、34,第一阶段：内外部信息收集与企业管理诊断,通过高层管理人员深度访谈、关键岗位员工访谈。问卷调研：问卷设计、抽样调查、统计分析系统调查研究分析，XX所处的内外部环境概况，包括公司愿景、战略目标、法人治理结构、经济政治环境、行业动态、市场态势、人力资源战略规划、人力资源管理现状等，为XX人力资源管理方案的设计准备详实充分的信息资料。,在此基础上，运用现代组织管理、人力资源管理的理论和方法，提出XX组织战略、人力资源战略以及组织整合、人力资源管理、绩效考核方案的设计思路,访谈、调研,诊断分析,提出解决思路,根据调研信息和诊断工具对XX进行人力资源管理诊断。,Ecoprity Consulting
15、（China）Co., Ltd.,35,第二阶段：XX咨询方案设计,组织管理设计,内容包括包括组织机构图、岗位图、部门职能、岗位责任说明书。,人力资源管理流程与制度设计,内容包括包括人力资源管理流程、招聘、培训、考勤、福利、晋升、离职、员工关系等管理制度，员工手册。,绩效考核设计,内容包括包括考核岗位、考核指标、考核计算方法、考核范围、考核周期、考核表、考核注意事项等。,XX公司运用现代管理理论以及XX咨询理论与方法，结合XX实际设计咨询方案，具体表现为以下内容：,薪酬激励制度设计,内容包括包括岗位评价、薪资调研、岗位价值曲线、薪资等级表、薪酬制度。,Ecoprity Consulting（C
16、hina）Co., Ltd.,36,第三阶段：方案研修,在上一阶段XX方案设计基础上，与XX中高层相关人员共同研讨、修改方案。 方案研修的目的： 使XX中高层管理人员充分理解方案； 根据公司实际提出合理意见，以便修改方案。 方式：自修、共修。,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,37,第四阶段：运行、辅导实施,本次咨询项目工作成果既要符合XX最高层领导的意志，又要结合XX的具体特点，同时符合有关法律、法规要求，并具有可操作性。具体而言，在咨询方案设计中，必须考虑XX的行业特点与历史性特征；方案设计以推动XX发展为目标，体现激励性、发展性；方案设计应力求简易、
17、实用，以利于方案的实施。 在方案实施过程当中，项目组与XX共同监督文件、方案执行过程中的变化，对方案进行调整与完善，使XX管理变革平稳过渡，实现人力资源管理方面的一次大的提升。,四 我们为本次项目已经作了充分准备,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,39,项目组成员,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,40,项目时间规划,1、根据上述时间规划，主体成果整体时间约需三月。2、上述过程辅导不包含在所在阶段项目时间规划内。2、详细的时间安排将在服务合同签订之日起三天内以项目运筹图的形式提交。3、不排除基于双方协商的结果而对项目内
18、容、项目时间所作的调整。4、XX将在主体成果项目期结束之后为XX提供半年的免费后续服务时间。,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,41,项目主要成果,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,42,项目总体流程,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,43,1,2,3,4,本项目建议书出具的目的在于针对客户咨询需求提出基本的咨询模块及其它相关沟通要素。,本项目建议书出具是建立在我们并未掌握充分而必要的信息的基础上，因此其仅仅是我们项目前期接触所获悉的背景情况而提出的一些基本假设。,双方形成合作的具体要求将在管理咨询服务合同中得到最终确认。,针对客户具体项目方案必须在XX管理咨询正式进驻客户公司，在广泛开展内外部调研及深度沟通之后，才能够形成最终方案内容。,重要声明,Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,44,预祝合作成功,
