1、,本建议书含有XX专有及保密信息，除供客户用于评估本建议书的目的外，不可将本建议书或将本建议书的部分应用于散发给或透露给任何非评估公司。除非得到XX的书面许可，禁止将本建议书或将本建议书的部分应用于任何其它目的。 2006 XX. All rights reserved.,XX木业集团有限公司人力资源咨询项目建议书,重 要 说 明,该项目建议书基于我们对XX木业企业内部管理体系现状的初步调研和企业提供相关资料的分析的基础之上，提出的对XX木业企业问题的理解与项目的初步设想。这些初步设想，是在对XX木业有限的了解基础上提出的，远不是我们的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合XX木业企业实
2、际的可操作的实施方案，需要：深入广泛的内部访谈；视野广阔的产业分析；决策高层的充分沟通；基于事实的信息分析；过去经验的充分参照；管理工具的现实运用；切实可行的操作步骤；长期合作的贯彻实施；目前这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行项目工作的过程中，我们会不断检验、修正，并逐渐形成切实可行的适合XX木业企业的实施方案。,目 录,项目背景对XX木业问题的理解项目解决问题的思路项目阶段、内容、方法与结果；项目成果与XX木业可预期收益；项目组织与分工,时间计划与费用预算项目成功的经验部分顾问简介附件：XX管理咨询公司简介,东莞XX木业有限公司成立于1999年，为XX集团的全资子公司，占
3、地面积15万平方米，现有员工600余人，是专业化家具木皮贴面、拼花加工、装饰板生产与销售的综合型企业。公司从德国、日本、台湾等国家和地区引进了先进的生产设备及工艺技术；在全球各大林区建立了完善的采购网络，与国际知名木业企业保持着良好的合作关系；在同行业中保持着领先的地位 。XX木业在发展过程中，通过不断的积累与整合，目前在生产上形成了一定的规模，专业技术与运营模式成为公司的核心竞争力。公司的高层管理具备良好的企业家精神与意识，在做好经营的同时，不断完善内部管理。为了公司进一步的发展，公司高层管理者意识到企业内部管理不断完善与创新的必要性和紧迫性，尝试通过引入外来专业咨询顾问和高级职业经理人带动
4、企业内部管理的提升，由于未能形成一个有效人力管理体系，缺乏对核心人才的引入、生存、培养和激励机制，企业核心人才匮乏、缺乏有效的执行，从目前的运营来看，没有取得预期效果。面临目前状况，XX木业决心借助专业咨询机构，系统地构建企业人力资源管理体系，为此特聘请XX管理咨询为XX木业的发展出谋献策，共同构筑XX木业发展的管理基石。,一、项目背景,二、问题分析,根据与XX木业王总、马副总、廖副总及人力资源经理、销售及行政基层员工的初步访谈、XX木业提供的内部资料以及第三方企业管理诊断调研的相关资料文件，对于XX木业的理解与问题初步归纳为以下几个方面：公司发展阶段的问题公司战略的问题组织结构的问题人力资源
5、管理的问题,二、对XX木业问题的理解,2.1公司发展阶段的问题：根据目前XX木业的发展来看，企业已经度过生存与初创的阶段，具备较强的抗风险能力。目前正处于快速发展的阶段，XX木业管理方面地改善将极大促进经营的效率的提升，管理工作的重点在于逐步走向规范化与制度化，不应满目追求管理的变革与创新。,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由制度,成长经由战略,成长经由创新,控制性危机,发展危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后,危机？,组织规模,变革再发展成熟、稳定,XX木业所处的发展阶段,企业生命周期,2.2公司战略的问题：公司经营业务范围目标明确，市场前景良好。核心竞争能力的构
6、筑重点对于生产设施、专业技术等硬件资源的投入，人力资源与信息化等软性资源的投入不足，战略目标的实现的困难在于企业资源之间缺乏协同与支持，难以使企业资源的得到最大化的发挥。,企业战略,支撑体系,业务运营战略,XX木业未来的发展的远景与目标清晰（即成为具备国际竞争力的百年木业企业）,为实现这一目标，XX木业需要哪些核心技能？已经具备哪些？如何保持和加强已有的核心技能？对于暂时不具备而又是发展所必需的核心技能如何获取？,为达到具备这些核心技能，XX木业现有哪些核心资源？对暂时欠缺的核心资源，如何去获取？,在获取核心资源，形成核心技能的过程中，如何有计划，按步骤地去实施？如何确保资源的一致与协调发展？
7、,对XX木业而言的关键要点：战略性思考、人才资源的构建以及资源的协同发展,二、对XX木业问题的理解,2.3组织结构的问题：公司目前采取的职能型组织结构，组织结构简单，按照目前的公司规模，基本适应公司的发展与需求，市场部、人力资源部（涵盖行政部）、办公室等组织职能人为因素造成的组织职能模糊不明确，责任主体不明确，局部需要调整，明确职能定位，加强专业职能的构建。当前企业发展阶段可以考虑适当增加组织职能的细分。,企业战略,支撑体系,业务运营战略,XX木业的营销体系该如何建立？新的营销模式的如何尽快形成?营销人员的业务操作的规范？市场工作对销售工作是否能够有效的支持？,人力资源体系如何为实现公司发展战
8、略服务？薪酬体系是否合理？考评体系是否对员工有激励作用？是否建立对核心员工的发展规划来更好地留住和发展人才？,企业内部流程如何更直观与简化？如何利用信息化手段提高企业运营效率，企业ERP、ISO9000如何有效的运营？,组织结构该如何调整以适应发展战略发展的需要？实现结构与职责的同一，专业职能的体现。,对XX木业而言的关键要点：营销体系、人力资源、信息化等专业职能的组织构建,二、对XX木业问题的理解,2.4人力资源的问题：公司高层对人力资源部的职能定位清晰，重视人力资源管理。然而实际企业人力资源部管理能力较弱，人力资源管理职能非常不健全。薪酬管理的方法相对落后，绩效管理缺乏系统性，员工对公司的
9、薪酬制度满意度较低。,XX木业人力资源管理问题分析,目前人力资源部与行政部组织职能交叉和重叠，缺乏明确的责任主体，人员变动较大，没有形成系统的职能模块和操作流程，基本人事考勤系统和人事管理系统都尚未建立，目前处于人力资源管理工作的初级阶段。,岗位缺乏分类管理，单一的管理级别序列，不利于专业人才的培养和员工个人职业的发展；岗位设置目标与岗位职能之间不匹配，缺乏详细可行的岗位工作分析，缺乏清晰的岗位职责、任职资格的 厘定，不利于人力资源招聘、 薪酬与绩效管理工作的开展。,薪酬的标准制定缺乏依，靠经验判定，对岗位和员工缺乏有效的评估手段，造成内部公平性差。薪酬结构不合理，薪酬调整无序，薪酬缺乏与绩效
10、之间联系，薪酬呈刚性，缺乏激励性。,除销售部和生产车间的工人外 其他员工未纳入绩效管理的范畴，不利于公司战略目标的分解与实现，缺乏对员工行为的引导与激励，使得薪酬调整、奖金发放、职位晋升缺乏参照依据。目前基于人的评价存在较大的主观性和随意性。,人力资源部职能,岗位管理,薪酬管理,绩效管理,二、对XX木业问题的理解,三、项目解决问题的思路,3.1解决问题的总体思路：XX木业应在充分明确公司战略与战略管理的过程，分析资源优势与核心能力，找出企业关键成功要素，在引导上下认同公司战略目标与战略举措的基础上，着眼于新的形势与发展，改善目前的组织结构、清晰和明确各部门职能；科学地设立岗位，建立责权利清晰的
11、岗位责任制；在岗位工作分析的基础上科学地测定各岗位的相对价值，真正实现基于岗位价值的薪酬等级；建立起基于岗位职责与胜任能力的绩效管理体系。最终，使薪酬与绩效管理工作更具有激励性、公平性、公正性，从而激发员工的工作热情和潜能，形成人才引入和培养的机制与平台。从系统的角度出发整合目前的人力资源各项制度和职能，建立起有效的人力资源管理体系。 此次咨询服务按照目前的状况，将紧密围绕人力资源的3P系统（岗位、薪酬与绩效）展开，过程中将对公司战略、价值链、组织结构与管理流程做分析与审定，提出改善意见与建议；重点细化人力资源3P系统的建立与方案实施，对于人力资源的招聘与培训体系的建立在过程中将予以方法与思路
12、的支持，将不作为解决问题的主体方案来看待。,管理咨询主线,组织管理,组织结构与职能的梳理,岗位设置的梳理,薪酬激励体系模块,岗位测评、薪酬标准、薪酬结构，固定工资、绩效工资、员工福利、,绩效管理系统模块,绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系,战略分析,招聘、培训系统模块,与企业规划相匹配的招聘体系,系统化的培训体系,价值分析、战略目标与战略举措,岗位管理体系,岗位的职能序列划分,关键岗位的工作分析,人力资源战略,三、项目解决问题的思路,3.1解决问题的总体思路：,三、项目解决问题的思路,组织结构,工作分析,岗位评估,能力需求,绩效考核,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结
13、构,人员培训发展,企业发展储备人才,KPI,图1、人力资源管理3P体系规划,3.2 人力资源管理3P体系规划示意：,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,在哪里竞争：价值链 在目标客户行业领域增值服务过程中的价值、市场地位和承担的角色。产品与服务 经营的范围、产品平台与产品线、服务的内容； 产品竞争的区域规划和经营方式。,如何竞争：三层面业务规划基础性的业务核心增长业务未来增长的业务核心能力的建立战略资源的构筑 相关资源的协调,在时间上如何把握：企业发展阶段规划业务目标规划核心能力培养计划5年企业战略发展规划,三、项目解决问题的思路,3.2.1 公司战略分析框架,3.2.2 组织结构的选择与
14、岗位设置,三、项目解决问题的思路,地域式结构,产品式结构,矩阵式结构,渠道式结构,过程式/水平式组织结构,制造,制造,制造,总裁,产品 B,产品 A,产品 C,研发,销售,研发,销售,研发,销售,事业部结构,总裁,人力资源,财务,医疗设备,电子设备,计算机,研发,营销,产品线,人事,产品线,人事,运营,3.2.3 岗位职级体系相关的概念,职位系列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的结果,职等：由于职位的责任与要求的差异而在职位系列内产生的高低层次,职级：将企业的岗位按照相对价值的评估，确立的相应的等级，,XX木业职位系列,管理系列,技术系列,营销系列,高级职等,中级职等,初级职等,职级1
15、,职级2,职级3,薪资水平,高,职能系列,三、项目解决问题的思路,生产系列,三、项目解决问题的思路,岗位在组织中的关系、岗位编码；岗位设定的目的；岗位的主要职责以及完成职责所需开展的具体任务以及时间分配；岗位在公司内外联系的内容与方式；岗位在公司内部人事、财务、物资、信息等方面所拥有的权利；岗位的关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求和招聘的依据职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位岗位的工作环境与工作时间特征,3.2.4 岗位工作分析的内容,3.2.5 岗位评估体系在岗位工作分析的基础上，利用国际上通行的海氏测评法对标杆岗位
16、进行定量测评。,利用同一标杆尺度，逻辑严密的海氏测评法对标杆岗位进行测评，根据测评结果对岗位薪酬进行定级定档，确保内部的公平性。,三、项目解决问题的思路,第一步,根据岗位测评结果确定岗位的相对价值和薪酬等级的划分,从而确定薪酬等级的中位值薪点数。,第二步,设定薪酬等级内薪酬档次的划分(以7级划分),对最小级差进行规并，形成整体的职级序列。,第三步,根据不同职位系列确定岗位的薪酬宽度,从而确定序列内各薪酬等级的最高、最低薪点。,技术系列初级职等,技术系列中级职等,第四步,根据薪酬总额与外部薪酬参考标准确定薪点标准和实际薪酬的计算,根据各职级的实际情况，对其薪酬跨度和标准进行修正。,技术系列初级职
17、等,技术系列中级职等,1,200,1,000,800,1,500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,三、项目解决问题的思路,3.2.6 薪酬等级与薪酬结构方案,第五步,设定薪酬结构，建立绩效与薪酬之间的连接，形成薪酬管理制度。,绩效管理,战略目标,战略指引、BSC,组织管理,培训管理,岗位设计工作说明书岗位KPI,培训目标和标准,目标管理,成长管理,过程目标,部门、员工成长,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,奖惩、价值认同、表彰与标杆榜样,发展不足或欠缺，提出培训要求,奖金发放与薪酬调整的来源依据,晋升与继任计划淘汰与招聘,3.2.7 绩效管理体系的设计框架,三
18、、项目解决问题的思路,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,业务指导及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬改进方向,公司战略,通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈
19、，是下一步绩效改进的工作起点,员工,3.2.8 绩效管理体系的价值,三、项目解决问题的思路,XX木业人力资源管理项目流程,1,2,阶段一：项目启动,阶段二：企业现状分析,阶段三：方案设计（1/2）,3,2,1,XX木业项目启动,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等；成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能；明确双方在本项目中的角色和沟通方法等；召开动员会议，做总体思路宣导；,管理现状诊断,明晰公司的价值链、核心业务流程、战略目标、战略措施；深入理解企业业务模式、企业文化和管理特征；明确各层员工对企业问题的理解与认知；进一步修订解决问题的思路；明晰公司在人力资源战略定位；,分
20、析现行部门设置、职能及核心岗位的人员状况；梳理组织架构与职能；明确岗位设置与定岗定编；,组织结构的优化方案,四、项目阶段、内容、方法与结果；,4,对岗位进行分类管理，梳理岗位职类、职等，并定岗定编；进行岗位工作分析，编制核心岗位职务说明书,岗位管理体系,XX木业人力资源管理项目流程,1,2,阶段四：项目结案,阶段三：方案设计（2/2）,7,6,5,岗位测评,审定测评岗位；编写测评方案；测评方法的培训；组织测评方案的实施；测评结果的处理；测评结果报告,薪酬方案设计,以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系，包括薪酬结构和比例设计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制度设计等
21、解决好长期、短期激励模式，不同类别员工激励重点等问题,绩效方案设计,四、项目阶段、内容、方法与结果；,8,组织进行关键业绩指标（KPI）设计培训设计各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程,项目结案与后续工作规划,清晰讲解方案内容和递交项目资料；规划后续实施辅导工作和实施条件准备；XX咨询协助XX木业展开相关招聘、培训工作,步骤一：项目启动XX咨询项目小组与客户就项目目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立有效的项目管理模式,内容说明,工作目标,工作方法,XX将与XX木业高管层协商： 项目整体的目标、内容、时间
22、进度 达成目标的形式、内容和后勤 项目期望和成功因素等协助建立决策委员会和项目小组 决委会包括公司高层和专职代表， 决委会和项目小组成员将参与整个项目的运作召开项目见面会，针对XX木业内部做详细项目内容规划说明；,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确XX与XX木业双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等,项目启动会议项目概念培训会议研讨,工作成果,XX木业咨询项目执行计划,四、项目阶段、内容、方法与结果；,步骤二：管理现状诊断通过系统、详细的诊断，使XX对于XX木业的企业管理现状有系统化、清晰的认识，为项目整体的方案设计打下良好的基
23、础,内容说明,工作目标,工作方法,XX主张，企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题，因此前期需对企业展开系统的诊断与调研；此次人力资源咨询项目，从公司战略、流程、组织、企业文化入手，对整个运营系统进行全面诊断，重点分析人力资源的绩效考核和薪酬等问题,明晰公司的价值链、核心业务流程、战略目标、战略措施；深入理解企业业务模式、企业文化和管理特征；明确各层员工对企业问题的理解与认知；进一步修订解决问题的思路；明晰公司在人力资源战略定位；,一对一深入访谈焦点讨论会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析标杆研究,工作成果,XX木业管理体系调研与分析报告,四、项目阶段、内容、方法与结果；,步骤三：组
24、织结构的优化方案明确企业岗位职责，进行科学的规划，建立岗位说明书，对企业运作的效率起到关键作用,内容说明,工作目标,工作方法,组织的管理是人力资源管理职能的核心之一，合理的组织结构与岗位设置，是人力资源管理体系建立的基础与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位的设置；,梳理组织架构与职能；明确岗位设置与定岗定编；,专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈资料研究案例标杆,工作成果,XX木业岗位组织与岗位设置优化方案,四、项目阶段、内容、方法与结果；,步骤四：岗位管理体系明确企业岗位职责，进行科学的规划，建立岗位说明书，对企业运作的效率起到关键作用,内容说明,工作
25、目标,工作方法,岗位的管理是人力资源管理工作的基础，是人力资源管理工作的起点；顾问就现有企业岗位的管理分类与核心岗位职责的具体描述与决委会和项目小组一起，分析与发现现有岗位职责的划分中存在的问题；通过培训、引导、样本示范，最终由XX木业内部完成所有的岗位工作说明书的编写，由顾问进行审核与修订；,对岗位进行分类管理，梳理岗位职类、职等，并定岗定编进行岗位工作分析，编制核心岗位职务说明书；,专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈资料研究案例标杆,工作成果,XX木业核心岗位工作说明书,四、项目阶段、内容、方法与结果；,步骤五：岗位测评明确企业岗位职责，进行科学的规划，建立岗位说明书，对企业运作的效率起
26、到关键作用,内容说明,工作目标,工作方法,岗位测评是利用客观的测评依据对企业岗位进行统一的测量与评价，以便制定出相对公平和反映公司岗位价值的测评方案；顾问就测评方法与XX木业决委会和项目小组一起进行培训、模拟打分和测评实施；最终产生测评的报告；,岗位测评方法的培训；岗位测评的实施；岗位测评数据表；,专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈头脑风暴法；标杆对比法；资料研究案例标杆,工作成果,XX木业岗位测评报告,四、项目阶段、内容、方法与结果；,步骤六：绩效管理体系设计以发展为导向，设计科学、合理并且能够不断自我完善的绩效管理系统,内容说明,工作目标,工作方法,以公司发展目标为导向，设计公司、部门和
27、核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值协助决委会确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充协助项目小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观,设计绩效管理体系整体架构组织决委会及项目小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训设计公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项修订现有销售、生产考核方案；设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程,专题研讨会培训及深入辅导绩效管理模式研讨研究关键成功因素BSC平衡计分
28、卡；研究关键业绩指标案例标杆,工作成果,XX木业绩效管理体系设计方案、XX木业KPI手册,四、项目阶段、内容、方法与结果；,步骤七：薪酬激励体系设计运用结构化设计的方法，体现薪酬体系的结构化、科学性、合理性,内容说明,工作目标,工作方法,基于组织体系设计，以XX木业的人力资源战略及政策为指导，依据价值创造程度，设计公司的结构化的薪酬激励模型如有必要，XX与决委会共同设计核心骨干员工的长期激励模式利用岗位测评结果，划分薪酬等级与制定薪酬等级标准；与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度,以公司人力资源政策、绩效管理、岗位测评结果、
29、外部薪酬参考等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系薪酬结构和比例设计职种薪等区间薪点表设计薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工的激励重点等问题,专题培训会专题研讨和指导文案研究市场信息的获取案例标杆,工作成果,XX木业薪酬设计方案、 XX木业薪酬管理制度,四、项目阶段、内容、方法与结果；,步骤八：项目结案与后续工作规划做好项目相关内容的知识管理，并且提出深化改革的建议,内容说明,工作目标,工作方法,在整个项目服务期截止前，XX将提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将本次成果进行实施，并规划实施前应采取的准备工作后续实施顾问指导将是设计方案转确保X
30、X木业内部效果的重要保障,完成资料交接，确保资料的准确与统一；实施计划与导入指引；后续顾问服务的工作计划；,会议研讨项目结案典礼,工作成果,项目相关文件汇总实施导入指引,四、项目阶段、内容、方法与结果；,五、项目成果与XX木业可预期收益,XX木业企业管理系诊断报告（PPT版）XX木业组织架构与岗位设置分析报告 （PPT版）XX木业关键职位说明书 （WORD版）XX木业岗位测评方案 （PPT版）XX木业岗位薪酬等级表 （PPT版）XX木业薪酬设计方案与薪酬管理制度 （WORD版）XX木业绩效管理设计方案 （PPT版）XX木业KPI手册 （WORD版）XX木业绩效管理制度 （WORD版）XX木业薪
31、酬与绩效导入指引（WORD版）,项目报告是双方过程中知识的总结与提炼，项目成果报告是阶段工作的体现，书面化有利于知识的固化与传播，但是报告不是咨询服务的根本，过程中的沟通，对项目内容真正的认知和理解，项目实施的效果才是我们共同追求的成果，因此项目不以项目报告的完结为最终评审的依据。,五、项目成果与XX木业可预期收益,优化与调整目前的组织结构与组织职能；规范岗位名称、岗位设置和岗位职责；科学测定岗位的相对价值；建立量化的绩效考核指标，完善绩效管理制度；在科学的岗位测评与明确绩效考核的基础上构建新的薪酬分配制度；方案规划、过程培训、实施辅导、纠偏，使方案能真正在XX木业落地并不断优化；协助进行方案
32、在企业内部的宣导和实施。,通过过程中与公司高层管理者的不断交流与沟通，厘清公司高管层的企业经营管理思路，并通过顾问的引导建立战略管理思考问题的意识和现代企业人才管理与用人意识的改变；项目过程中，针对企业管理中营销、生产、财务以及采购等业务管理中发现的问题给与建议与改善思路；通过建立以战略为导向的人力资源管理体系，使公司战略目标通过绩效管理体系真正落地，营造公司追求绩效的管理氛围；带出一支公司内部顾问队伍，掌握相关核心知识和技能，推动并不断优化新方案；通过过程中的培训提高公司管理层特别是高层的战略思考和规划能力、领导力，公司中层的管理技术，加强公司整体的执行力；免费为提供高级人才推荐与人才专业能
33、力判定。,XX木业与XX精诚合作，推动本项目达到预期收益,显性成果,隐性收益,项目领导小组,XX木业：高管XX：XX,XX木业：协调人XX：黄文华,项目经理,萧再华 莫 浩 林 梃 陈育辉 （目前可选）,项目经理助理：梁晓丹,六、项目组织与分工,XX顾问团队,XX木业团队,项目协调人：陈育辉,项目所需费用是根据项目内容、每个阶段的工作时间、项目工作难度等方面因素确定：,1、项目周期: 方案设计阶段:11周. （已除去的五一假期的时间）2、项目总体报价:33.9万人民币，详细报价方案如下：方案设计费用： 25万元人民币； 顾问辅助实施：4.5万人民币，咨询式的培训课程(5次)：免费 税金：2.9
34、5 万元人民币（按照10%计算） 交通和误餐费用：1.45万元人民币（ 按照5%补贴）备注：东莞驻点期间住宿由贵公司承担；,七、项目时间计划与费用预算,八、项目成功的关键因素,与企业一起找出答案帮助客户建立起解决问题的思路、方法和流程，并保证严格的逻辑；对客户的核心人员进行沟通与培训，转移咨询公司所积累的技能。提供独立的外部观点和普遍的经验，同时使之与客户的特殊情况相结合保证以事实为基础，以结果为动力的方法,顾问的责任是：,将答案告诉企业替代企业经理们来操作业务流程要求客户管理层创造奇迹无视企业行业特点，依赖自身已具备的专业知识和经验，套用管理工具和方法采用理论性的、以研究为动力的工作方法,顾问的责任不是：,项目的成功来自于双方的紧密沟通与合作，对于顾问的角色的正确认知,咨询项目的成功因素,1、相互信任是成功合作的开始；2、企业高层管理者的重视与参与是项目推动的保障；3、计划与项目管理是咨询过程的效率的保证；4、企业应认真负责的提供真实、准确、详尽的企业数据是基础；5、成立联合工作小组，保证双方知识和信息的充分共享；6、循序渐进与阶段性的工作认定是减少成果认知差异的主要方法；7、不盲目追求项目的进度，双方应充分讨论实施中可能存在的问题；8、追求长远的目标与改善，顾问式的指导方案的实施；,八、项目成功的关键因素,
