1、,机密,华锦集团薪酬体系及 绩效管理咨询项目建议书（初稿）,北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.,1,目 录,1. 和君创业公司简介 2. 项目总体目标与总体设计思路 3. 项目主体模块设计与预期成果承诺 4. 和君创业的咨询方法和项目小组 5. 咨询顾问简介 6. 项目时间安排、验收、预算及付款方式，其他事项,2,一. 和君创业简介,和君创业公司：是中国最大的、专业从事人力资源管理和文化建设的专业管理顾问公司，为企业提供系统化、实操性的管理解决方案并协助企业实施管理改进和变革的管理顾问公司。由一
2、批国内理论界和著名企业的资深企业管理人员、极具企业实际管理和操作运行经验的、专职的顾问团队组成。,核心价值观：客户成功是我们最大的成功。,咨询方面主要知名客户：华为公司、三菱空调，中国电信、TCL、南方航空公司、美的集团、夏新电子、”芙蓉王” 常德卷烟厂、中国空间技术研究院、中国技术进出口公司、中国国际电视总公司、深圳华侨城集团、北京国华电力股份公司、首都在线（263）、湖南白沙集团、湖南正虹集团、三星(中国)集团、新世界房地产公司、河北新奥集团、大唐电信、四川龙蟒集团、武汉邮电科学研究院、烽火科技股份公司、四川迈普公司、京信通信公司、深圳金融电子结算中心、海南雁南飞旅游集团、广东恒兴集团、广
3、东顺特电气公司、山东鲁能电力设计院、山东六和集团、安科公司、爱施德电讯公司等。,3,已经完成咨询的项目概要*,行业,房地产、建筑,化工、医药、食品、饲料等,航空、航天、物流,电子、机械制造,IT行业、电信运营商、公共事业,咨询项目的情况简介,人力资源政策与机制设计，职位描述与职位评估，绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计， 工资制度设计，奖金制度设计，培训招聘体系设计,人力资源政策与机制设计，职位描述与职位评估，绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计， 工资制度设计，奖金制度设计，培训招聘体系设计,人力资源政策与机制设计，绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计，奖金制度设计， 人才素质
4、模型，培训招聘体系设计,人力资源政策与机制设计，职位描述与职位评估，绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计， 工资制度设计，奖金制度设计，人才素质模型，培训招聘体系设计,人力资源政策与机制设计，职位描述与职位评估，绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计， 工资制度设计，奖金制度设计，股票期权设计，人才素质模型，培训招聘体系设计,注释: 鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供,我们在人力资源管理体系设计方面已完成的项目,4,客户名称,深圳华侨城集团,湖南白沙集团,中国电信集团,韩国三星（中国）集团,华为公司,著名成果,华侨城宪章,白沙法典,中国电信文化报告,跨国公司企业文
5、化本土化,华为基本法,河北新奥集团,四川迈普公司,新奥企业纲领,迈普之道,注释: 鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供,我们在文化建设方面完成的著名咨询项目,5,高标准,以国际化管理水平为标准 充分运用国际先进的管理模式、经验和方法 为企业提供国际级的管理系统,基于对中国企业的深刻理解和中国优秀企业的成功经验与探索 运用自创的结构化管理模式、专用管理模板、工具和表格 为企业提供实用的解决方案。,五个特点 - 中国咨询业内，“ 实战派 ” 的特色！ 确实为客户解决实际问题，提供合理性价比的服务,针对性,可操作,共推进,重实效,在方案设计上，系统化考虑企业问题，而不限于某一专
6、业领域的局部问题 在问题解决上先抓管理上的“短木板” 注重实效。,在项目过程中，配备专业咨询师深入问题调研 与客户共同推进项目的实施，而不是只提供报告，不关注结果,主要咨询师都有10年以上的企业管理实战经验，并有广阔的国际视野和深厚的理论基础 对企业问题有深刻的感悟力，能抓住问题的本质 并给予客户多方位指导,咨询特点,6,预调研,1,2,3,客户提出咨询要求和需求 对客户基本情况进行调查诊断 向客户提出咨询建议书 客户对建议书提出修改意见 双方认可并签定咨询合同,成立项目联合小组,由客户和和君创业共同组成 双方协商制订详细的项目计划,明确各阶段目标和时间表 召开项目动员会，客户方介绍咨询目的，
7、和君创业介绍咨询方法和时间安排及配合事项,五个步骤 - 保证解决方案的“ 针对性、操作性 ”！,项目启动,深度调研,方案设计,协助实施,根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法 与企业主要负责人深度访谈，了解企业现状 通过问卷获取更大范围信息；与有关人员访谈，获取关键信息,首先拿出框架性解决方案，就框架性方案征询客户建议 双方就框架性方案达成共识后，再进行细化设计 最终方案征询客户意见 在客户反馈意见基础上修改方案,根据客户要求，和君创业可委派有丰富经验的专业资深人员协助客户推行方案，协助方式如下： 培训 现场指导 电话咨询 根据需要优化咨询方案,4,5,咨询流程,7,彭剑锋 董事长 资深顾
8、问,中国最大咨询公司北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。中国著名管理咨询专家，旅美学者。中国人民大学劳动人事学院副院长、教授。曾任中国可思管理咨询公司董事长兼总裁，北京易思行管理顾问有限公司董事长。 彭剑锋先生长期从事企业文化发展纲领、战略管理、组织设计、人力资源管理和市场营销等方面的研究。兼任华为技术公司、山东六和集团、TCL集团、正虹集团管理顾问专家组组长、新奥集团、白沙集团、南方航空顾问专家等等。,核心顾问团队,8,高伟 总经理 资深顾问,和君创业培训发展公司总经理，人力资源管理专家。长期从事猎头、人力资源培训与咨询工作曾任斯坦博公司总经理、某跨国公司人力资源总监等职，具有多年的高层管
9、理与培训管理经验，曾经为数十家企业提供培训和人力资源管理方案的系统设计服务，在企业管理咨询、竞争战略、瓶颈研究等领域具有相当丰富的研究经验和理论基础。和君创业培训发展有限公司常务副总经理，资深咨询师，毕业于西北大学经济管理学院，获硕士学位，曾任国有大型上市企业人力资源部经理、深圳华为技术有限公司招聘经理，有丰富的项目运作经验，曾参与主持或主持过白沙集团、新奥集团、四川迈普数据通信有限公司等多个管理咨询项目。,核心专职顾问团队,孙波 常务副总经理 资深顾问,9,张小文 高级咨询师,曹 阳 高级咨询师,总经理助理兼市场发展部经理。86年毕业于清华大学。在特发信息股份公司光缆事业 部十年工作期间，曾
10、任销售大区经理、高级商务经理等职。负责事业部管理体系建设， 有16年大型高科技企业管理实践工作经验。,清华大学管理学硕士。曾任联想集团成都公司副总经理、平台公司总经理、神州数码公司华南区销售总监等职务，具有丰富的企业实践工作经验和管理理论知识。,黄健江 高级咨询师,管理学博士。2年国家级核心人力资源期刊编辑经验，4年专业管理和咨询经验。主要著有领导干部人力资源管理人力资源是第一资源,曾在中国人力资源开发、中外企业文化、企业家等刊物上发表30篇文章。,湖南师范大学心理学硕士。历任三一重工股份公司人力资源部部长，深圳黎明网络有限公司人力资源部经理。华为公司人力资源部人力资源高级经理，具有丰富的人力
11、资源管理理论基础和企业管理实践经验。,何晓利 高级咨询师,中国人民大学人力资源管理硕士。有五年华为公司人力资源管理工作经验，曾任华为公司人力资源部高级经理，曾长期与HAY、IBM等国际咨询公司合作，具有丰富的企业实践工作经验和管理理论知识。,陆学彬 高级咨询师,核心专职顾问团队,10,严春辉 高级咨询师,中国人民大学人力资源管理专业学士。有六年以上协和集团、深圳天音通信公司、上海美亚集团等知名企业人力资源管理工作经验。曾主持和参与珠海威尔医学、南方航空、深圳金融联等项目等公司人力资源体系的设计。,段 磊 高级咨询师,荆小娟 高级咨询师,清华大学工商管理硕士。国际项目管理协会(IPMA)项目管理
12、专家。曾担任山东玉泉集团总经理助理、集团办主任，美国泰山国际投资公司通讯产业部项目经理，曾供职于北京盛勤、北大纵横管理咨询公司。曾主持多个咨询项目。,清华大学工程硕士。具有丰富的人力资源管理理论基础和实践经验，有多年管理咨询经验。曾在白沙集团、新奥集团、鲁能集团等知名企业参与和主持人力资源管理咨询项目。,中国人民大学人力资源管理硕士。曾参与南方航空公司、白沙集团、新奥集团集团、山东鲁能科技公司、武汉邮电科学研究院、大唐电信、深圳天音合广公司、广东恒兴集团等大中型企业人力资源管理体系设计项目。,徐继军高级咨询师,中国人民大学人力资源管理专业学士。有四年华为公司人力资源管理工作经验，具有丰富的企业
13、实践工作经验和管理理论知识。曾主持”芙蓉王”常德卷烟厂、恒明珠实业公司、新世界房地产公司等公司人力资源体系的设计 。,核心专职顾问团队,李子明高级咨询师,11,陈仁忠 高级咨询师,中国人民大学人力资源管理专业学士。先后任职于中兴通讯股份公司、中国移动（香港）公司人力资源部，曾参与主持京信通信公司、”芙蓉王”常德卷烟厂等项目的人力资源体系的设计。,刘 杰 高级咨询师,教育学学士。曾任清华源兴生物公司人力资源部经理 ，具有七年高新技术企业人力资源管理工作经验，对人力资源管理有丰富的工作实践和应用经验。曾参与主持新世界房地产公司、京信通信公司等项目。,孟兆春 高级咨询师,心理学研究生。曾任TCL电脑
14、公司销售中心总经理助理，人力资源部高级经理。有丰富的人力资源管理实践工作经验。曾主持和参与夏新电子等项目人力资源体系的全面设计。,罗 军 高级咨询师,中国人民大学人力资源管理硕士。曾参与北京国华电力股份有限公司，上海金鑫投资股份有限公司，天津电力建设有限公司，广东振戎能源股份有限公司等人力资源体系设计项目。,赵奇飞 高级咨询师,英国利物浦大学MBA毕业，曾任某人力资源开发公司培训咨询事业部经理，参与主持英国福特公司战略研究咨询项目、新奥集团人力资源管理咨询项目、白沙集团人力资源管理咨询项目等，具有丰富的企业管理咨询经验。,核心专职顾问团队,12,北京大学信息科学学士，西安交大计算机应用技术硕士
15、，南京航空航天大学计算机数据库安全管理博士。曾参与白沙集团、新奥集团等大中型企业人力资源管理体系设计项目及人力资源管理信息化研究与设计。,钟 勇高级咨询师,天津大学管理科学博士。曾参与中海石油、中国天然气总公司等企业信息化项目 。,全怀周 高级咨询师,欧阳效辉 高级咨询师,天津大学管理科学博士。曾参与中海石油、中国天然气总公司等企业信息化项目 。,赵 磊 高级咨询师,心理学硕士。曾分别在大唐电信下属天融信总公司，显衡集团（英独资）等多家大中型企业，担任多年人力资源总监，人事经理等管理职务。已经累计为10余家三种不同性质企业（外企、国有、民营）提供过专业管理咨询服务。,朱兴东 高级咨询师,中国人
16、民大学人力资源管理硕士。曾主持和参与海南雁南飞旅游集团、中国技术进出口有限公司、中国国际电视总公司、武汉邮电科学研究院，北京国华电力股份有限公司、三星（中国）投资有限公司等人力资源体系设计项目 。,核心专职顾问团队,13,目 录,1. 和君创业人力资源顾问公司简介 2. 项目总体目标与总体设计思路 3. 项目主体模块设计与预期成果承诺 4. 和君创业的咨询方法和项目小组 5. 咨询顾问简介 6. 项目时间安排、验收、预算及付款方式，其他事项,14,建立人力资源管理体系的基点,人力资源是企业最宝贵的资源，国内外著名的成功企业都从战略高度来思 考人力资源建设，人才已成为企业最大增值空间的资本。同时
17、，人力资源又是 企业发展的关键因素，如何拥有人才，使用人才和管理人才已成为企业管理的 核心内容。如何培育内存的核心竞争能力，如何充分地发掘每个员工的工作潜 能和热情，如何在行业内构建人才优势，如何使企业更快地适应外部环境的变 化，这些都是现代企业人力资源管理的基本命题，也是和君创业给客户提出人 力资源管理解决方案的基本出发点。,基于企业战略和核心价值观建立人力资源管理体系,15,基于企业战略和核心价值观的人力资源管理体系,人力资源开发,企业愿景与使命,企业对员工要求,经营策略,战略目标,人力资源 政策与机制,人力资源管理,人力资源机制,职业化建设、 人才招聘、培训,绩效管理、薪酬 管理、技能管
18、理,内部竞争与淘汰机制、职位升降机制,战 略,政 策,制 度,员工个人需求,文化价值观,16,咨询项目范围： 华锦集团公司，约12000多人。 项目总目标：建立适合于华锦集团公司发展相适宜的薪酬管理体系和促进公司战略目标实现的绩效管理体系。 1、基于薪酬调查与分析的解决方案：进行内外部薪酬调查，发现并明确华锦目前薪酬体系中的关键问题，寻找制约公司发展的薪酬变革方案。 2、对华锦集团及下属公司的职位体系进行梳理，建立分层分类的职位体系。 3、根据华锦集团的公司价值导向和各关键职位对公司的贡献点，评估并确定华锦集团关键职位的职位价值等级，解决华锦集团公司内部的职位价值评价问题及未来薪酬分配体系的内
19、部公平性问题。 3、根据华锦集团的战略实现需要和薪酬分配价值导向组合，设计符合公司组织特征和相应市场劳动力薪酬水平的薪酬分配曲线和结构，并建立相应的薪酬管理制度，使华锦集团的薪酬体系对外更具有吸引力，对内更具有激励性。 4、科学设计适合于华锦集团的业务特征与行业市场竞争方式的、在短期激励与长期激励之间找到合适平衡点的、良性的奖金激励分配体系。,项目范围和总目标,17,4、基于华锦集团及各子公司的战略目标，明确集团公司/子公司的策略重点和策略目标，建立支持集团公司/子公司战略目标实现的公司级KPI体系 5、基于集团公司/子公司的策略目标和责任体系，明确集团公司及各子公司中高层管理者的述职内容、衡
20、量指标和考核办法。 6、通过对华锦集团及各子公司的主要职位族的关键职位的价值贡献点和工作重点进行分析，提炼关键绩效指标，并明确相应考核权重和考核方法。 7、明确华锦集团及各子公司各级员工的考核关系和责任，培训绩效考核标准的制定方法，并设计华锦集团公司绩效考核管理制度。,18,我们建议整个咨询项目分成三个阶段进行 每一阶段都有不同工作侧重点,整个项目分成三个阶段,第一阶段 前期调查,第二阶段 方案设计,第三阶段实施辅导,调查了解公司薪酬管理形状及员工对现有激励机制的感受 调查并梳理公司现有职位体系 调查外部薪酬水平和主要竞争对手的薪酬策略,1、职位评估 2、工资奖金制度设计 3、绩效管理体系设计
21、,3周,约12周,4周,指导如何推行项目指导解决实施中遇到的具体问题。,19,项目设计思路与成果形式,期间将与对接组开展互动培训与辅导,前期调研,1,2,成果 形式,职位体系报告,2,职位梳理,2,2,职位评估等级报告,绩效管理体系设计,5,主要辅导培训课程,管理者绩效管理培训 绩效指标设计培训,任职资格 资格等级 标准设计,关键职位评估,3,4,集团公司/子公司KPI体系 关键职位KPI及考核表 绩效管理制度,薪酬体系设计,调研报告,工资制度设计方案 奖金制度设计方案,职位评估方法 工资设计方法,绩效体系设计,20,1、华锦集团薪酬制度及薪酬管理现状分析。2、行业薪酬调查分析及华锦的薪酬策略
22、。,前期调研的成果形式,华锦集团薪酬调研分析报告,21,目 录,1. 和君创业人力资源顾问公司简介 2. 项目总体目标与总体设计思路 3. 项目主体模块设计与预期成果承诺 4. 和君创业的咨询方法和项目小组 5. 咨询顾问简介 6. 项目时间安排、验收、预算及付款方式，其他事项,22,第一阶段：薪酬体系调查研究流程,A.3.2 汇报达成结果,23,1、了解华锦集团人力资源资源管理形状，并重点调查了解目前薪酬体系的运作情况。2、调查了解行业内部薪酬趋势和水平，对比研究华锦的薪酬结构及其制度。3、在调查分析的基础上，根据公司经营发展战略和薪酬战略导向，并根据公司价值理念设计华锦薪酬策略。,前期调研
23、,一、调研目的,前期调研,1,24,1、高层访谈我们将对主要的高层管理人员进行访谈，以了解公司的经营目标、策略以及薪酬战略，明确企业未来发展中所面临的最关键的人力资源问题，尤其是薪酬变革的指导思想。2、HR部长及中层管理者访谈 从人力资源管理政策理念和机制、绩效评价、薪酬分配、职业化管理、培训管理、人力资源管理基本平台等方面进行调研。主要就与薪酬管理有关的问题进行调查和探讨，如“薪酬制度、薪酬体系、薪酬结构、价值评价及价值分配等”问题。,前期调研,二、调研层面及方式,25,3、员工访谈及座谈 分层分类地选取员工代表进行访谈与座谈，了解他们对公司明确薪酬管理的看法、感受、期望。 4、内部薪酬数据
24、及管理资料分析收集分层分类的工资及奖金数据，薪酬结构的有关信息，以及通过相关薪酬管理制度文件了解华锦薪酬管理的历史与现状。 5、行业薪酬水平调查调查了解同行业及主要竞争对手的薪酬水平，为薪酬设计提供参考依据。,26,分析调研报告,1、华锦集团薪酬制度及薪酬管理现状分析。2、行业薪酬调查分析及华锦的薪酬策略。,华锦集团薪酬调研分析报告,三、分析调研报告,27,第二阶段： 职位体系梳理及职位评估,前期准备,梳理职位体系,职位评估,职位评估结果汇报,B.3.1 职位评估培训,B.3.3 职位评估,B.3.2 成立评估小组,B.1.1 成立联合项目组,B.1.2 收集职位信息,B.2.1 分析职位资料
25、,B.1.2 建立职位体系,28,职位是连接组织与人的基本单元，在人力资源管理中把工作分析和职位评估作为最基础的工作。职位评估是一种科学而公正的评价方法，它对各类职位进行“投入、过程、产出”进行评估，以确定每一职位对组织的相对价值。 但是，在职位评估之前，我们需要对华锦集团的职位体系进行调查和梳理，并形成规范的职位体系。,职位梳理,2,29,重点进行四个方面的工作,资料来源: 本公司数据库,了解公司组织结构及运作形式 了解公司职位的设置,1、了解公司组织结构,3、职位体系规范化,2、梳理职位设置,4、形成华锦职位体系,形成华锦分类分层的职位体系,职位梳理,按功能部门进行梳理 按职位族进行梳理,
26、设计职位分类分层编码将所有职位进行规范化,30,在市场竞争中，公司要取得成功必然表现出其特有的价值准则、业务运作模式以及内在的核心能力。要对公司内各职位的价值大小进行排序，必须先明确排序的判断标准是什么，也就是企业特有的基本价值准则是什么，只有公司的价值导向明确化，才能按照公司的价值标准把每个职位有序地排列起来。 公司价值导向内容主要表现在对以下方面：1、公司核心业务领域的界定。2、公司的核心价值观和核心竞争力。,职位评估具体工作,一、明确公司价值导向,职位评估,3,31,职位评估是一套科学、系统化的评估方法，要得出有效的评估结果，必须遵循以下原则：1、以公司的战略和价值观为基础评估的价值准则
27、要有利于巩固公司的组织文化和价值观，强化公司的 核心竞争力的提升。2、以科学的方法为基础在评估职位价值时尽量避免人为因素，以科学的评价维度为基础，其 评估的依据是任职者所能达到的正常的工作绩效，是职位的相对价值。3、以事实为依据在评估工作中，强调没有了解就无法评估，评估的内容是目前职位的事实情况，而非主观判断和领导个人意志。,职位评估具体工作,二、确定职位评估的原则,32,职位评估方法（一）在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主要的评估方法：,市场定位法 因素评分法 配对比较法,职位
28、评估具体工作,侧重于外部 侧重于内部,三、确定职位评估方法,33,该方法为应用最广、准确度较高的一种评估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得出相应的职位等级。知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。,职位评估具体工作,三要素评估法：,三、确定职位评估方法（续）,34,该方法为应用于操作与事务类职位准确度较高的一种评估方法。它把各种职位中相同因素相互比较，并得出相应的职位等级。 脑 力： 指该职位胜任工作所必
29、备的脑力方面的要求总和。 技 能： 指该职位需要面临的完成工作所必须掌握的职业技能方面的要求总和。 体 力： 指该职位人员完成工作所必须具备的体力方面的要求总和。 责 任： 指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。 工作条件： 指该职位工作需要面临的环境条件。,五要素评估法：,职位评估方法（三）,三、确定职位评估方法（续）,标杆职位评估具体工作,35,职位等级评估是对公司内部关键职位的价值大小进行排序，根据选定的职位评估方法，对单个职位进行评估，一般采取的步骤如下：1、选取标杆职位根据公司的规模大小，在高、中、低层及各业务领域选取适当数量的标杆职位。2、对标杆职位进行评估对己选取的标杆职位
30、，运用职位评估系统进行评估，并确定其相应等级。3、对其他职位进行内插依据标杆职位的评估结果，对其他职位进行内比内插。4、所有职位评估综合排序依据己评估的标杆职位和内比内插结果，确定华锦职位体系的各职位的职位等级。,职位评估具体工作,四、评估职位等级,36,华锦集团公司职位等级评估报告依据职位评估表，对华锦集团公司的各标杆职位进行评估，并提出职位的评估等级。由华锦集团公司高层对职位评估等级进行评审，并最后确定职位等级评估结果。,职位评估的成果形式,37,薪酬分配体系的战略意义,由于知识经济时代的人才竞争格局特点，薪酬分配必须在资本价值和智本价值之间找到新的平衡点，以期构建公司人才竞争优势，促进人
31、力资本价值最大化。 必须考虑的关键要点为： 1.薪酬体系设计必须符合公司的战略要求和价值导向，使薪酬体系能促进公司的可 持续发展。 2.通过设计富有竞争力的报酬系统，吸纳优秀人才和培育高素质的人才队伍，促进公司核心竞争能力的提升。 3. 强化“绩效”与薪酬的关联性，在客观有效的价值评价基础上，确立薪酬分配体系，建立薪酬与绩效之间的动态调整机制。 4.依据价值创造的 2：8 规律，确定企业内在报酬水平的差异性。,38,工资制度设计的工作目标,根据华锦集团公司的战略实现需要和薪酬分配价值导向组合，设计符合公司组织特征和相应市场劳动力薪酬水平的薪酬分配结构，并建立相应的管理制度和规范，使华锦集团公司
32、的薪酬体系既能吸引外部人才，又能不断激励和留住优秀人才。,工资和奖金 体系设计,3,4,第三阶段： 薪酬体系设计,39,工资制度设计,重点进行四个方面的工作,资料来源: 本公司数据库,明确公司价值分配的根本导向 确定公司的薪酬策略,1、制定薪酬策略,分析外部劳动力市场的薪酬水平 明晰公司薪酬所处的市场位置,2、分析外部竞争性,设计工资等级、级差和带宽 保证工资结构的有效性和可操作性 保证内部的公平性与外部竞争性,3、设计工资结构,4、设计工资管理制度,明确工资管理规范制度 明确评价程序及调薪方法,40,工资制度设计的具体工作,一个公司的薪酬制度必须适应自身发展的战略要求，必须能促进企业的持续发
33、展，因此在设计薪酬制度时不能只关注眼前存在问题的解决，要运用系统化方法和结构化设计，保证薪酬制度的适应性和内驱力。,市场,职位,能力,绩效,中层,高层,基层,一、制定薪酬政策,薪酬分配的价值导向模式组合确定,工资,奖金,股利,薪酬结构设计（示意）,四种价值导向模式,41,工资制度设计的具体工作,通过外部劳动力市场薪酬水平调查，与公司内部的工资水平进行比对，了解 公司各阶层人员工资水平所处的相对位置及工资结构的合理性。1确定公司的行业竞争状况和区域市场人才竞争特征。2调查公司典型职位的外部薪酬，获得基本的市场薪酬数据，得出市场薪酬曲线。3统计、分析公司内部当前工资数据，并与外部市场薪酬曲线进行同
34、级比对，分析差异点和问题点。,二、分析外部竞争性,42,工资制度设计的具体工作,根据公司的薪酬政策以及目前工资制度中存在的问题，制定公司新的工资结构，旨在吸引和保留有才干的员工，并激励现有员工不断提高工作业绩。工资结构设计要点： 1工资的等级数，是宽带还是窄带。 2上下等级间的工资重叠度，更好地反映公司的价值导向。 3每一工资等级的带宽，反映公司对不同等级职位的价值认可度。 4上下间的等级差，反映不同层次职位的价值区别。,10 11 12 13 14 15 16 17 18,基层,高层,中层,职位等级,工资曲段,工资线,市场 工资线,工资,三、设计工资结构,43,工资制度设计的具体工作,工资制
35、度的有效运作，必然要求与其它的人力资源管理制度相结合。为了使新设计的工资结构有效运用，必须明确相应的工资管理制度，主要包括：薪酬的理念和设计思路 工资调整的评价标准 . 工资调整幅度的确定 新旧工资制度过度方案,四、设计工资管理制度,44,华锦集团公司工资制度依据职位等级评估结果、华锦集团公司组织特征和相应劳动力薪酬水平，设计华锦集团公司的工资结构，并建立相应的工资制度管理规范。,工资制度设计的成果形式,45,奖金制度设计的工作目标,设计适合于华锦集团公司的组织行为特征与行业市场竞争方式的、在短期激励与长期激励之间找到合适平衡点的、良性的奖 金激励分配体系。,46,奖金分配制度设计,重点进行两
36、个方面的工作,资料来源: 本公司数据库,长期激励与短期激励 业绩导向与行为导向 激励效应,1、确定奖金分配原则,部门奖金分配方法 个人奖金分配方法 项目团队奖金分配方法,2、设计奖金分配方式,47,奖金分配制度设计具体工作,1.必须适合本企业的组织行为特征与市场竞争方式； 2.在长期激励与短期激励之间找到合适的平衡点； 3.从整个薪酬包进行系统的结构化设计，不是孤立地看奖金问题； 4.必须与企业的价值导向相一致，是强调业绩还是能力，是强调个体还是团队； 5.充分考虑奖励的时效性和对员工的内在驱动力。,一、确定奖金分配原则,48,1、绩效奖金:a.依据公司当年经营目标完成和分配政策确定公司奖金总
37、额b. 根据部门绩效目标完成情确定部门 奖金包。c. 根据员工个人绩效完成结果和本部门奖金包计算个人奖金包。,分 配 方 式,员 工 奖 金,公司 奖金总额,部门1 奖金包,部门2 奖金包,部门3 奖金包,奖金分配制度设计具体工作,二、设计奖金（可选择的）分配方式,49,2、佣金根据部门或个人营业额，按约定比例核算奖金。3、特别奖对完成特定项目或作出特殊贡献的团队或个人给予及时奖励。4、利润分享对具有相对独立性的经营团队，采取利润分享方式进行奖励。,奖金分配制度设计具体工作,二、设计奖金（可选择的）分配方式（续）,50,华锦集团公司奖金分配制度依据公司的薪酬理念和薪酬分配结构构想，并结合已经建
38、立的华锦集团公司的工资结构制度和绩效目标管理设计奖金分配制度和管理办法。主要内容包括：部门奖金包的计算与发放。个人奖金包的计算与发放。,奖金分配制度设计的成果形式,51,绩效管理的战略定位,1. 绩效管理是传递公司战略目标的有效载体。通过绩效目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。 2. 绩效目标设定的关键是找到各级人员对公司贡献的着力点，并通过有效的力量组合来实现公司的整体目标，而不是从部门或员工个体的角度来考虑绩效指标。 3. 绩效管理必须融入到公司经营运作中，各级管理者是绩效考核的直接责任人，通过绩效管理发现工作中的问题，从而达到持续改进绩效
39、的目的。,任职资格 资格等级 标准设计,2,任职资格 资格等级 标准设计,2,绩效管理 体系设计,2,5,52,绩效管理是一个管理过程 ,辅导,沟通,目标计划,评价开发,回报,激励,不断创造 高业绩,53,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,改进,目标（季度）,目标（年）,辅导,检查,辅导,改进,绩效管理是帮助实现公司绩效目标、提升业绩的工具,54,绩效管理常用的方法平衡记分卡,财 务 指 标,内部营运指标,学习与成长指标,KPI完成情况竞争对手与业界最低不定/成绩,部门业务策略核心竞争力提升措施部门工作重心,员工职业化技能提升组织气氛指数,客 户 指 标,外部客户满意度内部客户满
40、意度,愿景与 战略,第四阶段： 绩效管理体系设计,55,设计指标用常用的方法鱼骨图分析法,市场领先,市场份额,产品占有率,产品市场增长率,销售增长率,品牌,品牌形象,市场宣传的有效性,商誉的价值,销售网络有效性,销售计划完成率,货款回收率,市场销售成本,项目成功率,示意：,56,绩效考核体系设计,重点进行四个方面的工作,资料来源: 本公司数据库,明晰公司战略目标 明确各项经营重心的策略目标 制定策略目标度的衡量指标,1、确定公司经营指标体系,明确部门策略目标和责任重心 确定关键成功要素 明确部门的关键绩效指标,2、制定部门绩效目标,分析与提炼每个职位的贡献成果与着力点 根据部门指标以及流程对本
41、职位的要求，设计各岗位的考核指标,3、制定员工绩效考核要素,绩效考核办法 绩效与薪酬的挂钩办法,4、绩效管理制度设计,57,绩效考核体系设计具体工作,必须要关注的要点,基于外部竞争环境和行业发展特征制定公司策略目标,在公司长期效益与短期效益之间找到合适的平衡点,针对公司发展中瓶颈问题，提出明确的改进目标,制定每个策略目标都有具体的可衡量指标,公司策略目标制定方法,一、公司策略目标制定 EVR方法,58,1.部门绩效目标必须承接公司的策略目标，必须以最终实现公司策略目标为目的； 2.绩效目标要结果指标与过程指标相结合，对上强调结果，对下强调过程； 3.绩效指标不能大而全，要抓住关键的成功要素，要
42、少而精； 4.运用科学的方法从上至下进行指标分解，避免随意性和主观性。,必须要关注的要点,绩效考核体系设计具体工作,二、制定部门绩效目标,59,绩效考核体系设计具体工作,三、制定员工绩效考核要素,企业文化与价值观,岗位PI和关键行为,岗位KPI设计模型,部门工作重点 和绩效指标,岗位 职责,流程 要求,60,绩效考核体系设计具体工作,以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。,每个指标必须设定绩效目标，目标设定必须复核SMART原则：Specific 具体Measurable 可测Arrival 可行Relative 相关Time 时间,三、制定员工绩效考核要素（2）,
43、61,分层分类考评体系,必须要关注的要点,关键点：由于高层人员与基层人员的贡献形式不同，因此考核方式也应不同。对高层人员要注重长期绩效与短期绩效的综合，对基层人员强调任务的完成。建立以事为中心的责任体系，而不是以人为中心的关系体系。,1,绩效考核体系设计具体工作,四、制订考核管理制度（示意）,62,1.华锦集团公司及各子公司策略重点与策略目标明确华锦集团公司级及子公司级策略重点与策略目标和关键衡量指标。2.华锦集团公司高层管理者述职报告制度明确华集团高层管理者的述职内容、衡量指标和考核办法。3.华锦集团公司关键岗位绩效考核指标通过对华锦集团公司各个部门关键职位的工作重点进行分析，抓住工作重点，
44、提炼考核要素，并明确相应考核权重。4.华锦集团公司绩效考核管理制度明确华锦集团公司内各级员工的考核关系和责任、绩效考核标准的制定方法及依据以及绩效考核等级评定方法。,绩效考核体系设计的成果形式,63,目 录,1. 和君创业公司简介 2. 项目总体目标与总体设计思路 3. 项目主体模块设计与预期成果承诺 4. 和君创业的咨询方法和项目小组 5. 咨询顾问简介 6. 项目时间安排、验收、预算及付款方式，其他事项,64,和君创业公司咨询项目的管理形式,咨询项目小组的组织结构,项目管理委员会,项目组长,项目小组,支持员工,和君创业公司成员,华锦集团公司成员,65,项目管理委员会（24人）,华锦集团公司
45、：指定的高层人员 和君创业：董事长或总经理,项目小组（48人）,和君创业：项目总监、项目经理、项目成员华锦集团：项目成员,和君创业专家组,职责 *提供技术支持和指导,职责 *指导项目总体方向 *协调项目资源 *项目实施计划/方案的评审 *项目成果的评审 *项目人员资格评审 *项目进程监督 *项目技术和工具的评审 *实施效果评估,职责 *项目具体实施 *诊断与调研 *制定计划与方案 *模块设计 *提交成果报告 *培训与跟进,互动形式：周例会阶段性工作总结会计划/方案评审会管理问题研讨会个别沟通,项目总监职责 *对项目总体效果负责 *项目实施整体决策 *指导项目小组工作 *把握各模块设计思路 *与
46、公司高层沟通,项目经理职责 *负责项目小组的管理 *负责诊断和调研 *对项目进程负责 *制定计划/方案 *模块设计 *成果提交,项目成员职责 （和君创业） *参与诊断和调研工作 *参与计划/方案制定 *参与各模块设计 *参与成果报告的撰写 *对项目经理负责,咨询项目管理形式与各方成员工作职责,项目成员职责 （华锦集团） *参与诊断和调研工作 *参与计划/方案制定 *参与各模块设计 *参与成果报告的撰写 *协助提供资源支持 *学习和掌握项目成果的实施方法,66,目 录,1. 和君创业人力资源顾问公司简介 2. 项目总体目标与总体设计思路 3. 项目主体模块设计与预期成果承诺 4. 和君创业的咨询
47、方法和项目小组 5. 咨询顾问简介 6. 项目时间安排、验收、预算及付款方式，其他事项,67,项 目 顾 问： 彭剑锋 教授北京和君创业培训发展公司董事长，我国著名的管理咨询专家，旅美学者，中国人民大学劳动人事学院副院长、教授，曾任中国可思管理咨询公司董事长兼总裁，北京易思行管理顾问有限公司董事长。彭剑锋先生长期从事企业发展纲领、战略管理、组织设计、人力资源管理和市场营销等方面的研究。兼任华为技术公司、山东六和集团、TCL集团、深圳天音通信公司、湖南正虹集团管理顾问专家组组长。,咨询项目顾问介绍,68,咨询项目总监介绍,高 伟,项目总监职责： *对项目总体效果负责 *项目实施整体决策 *指导项
48、目小组工作 *把握各模块设计思路 *与公司高层沟通,项 目 总监：,和君创业培训发展公司总经理，人力资源管理专家。长期从事猎头、人力资源培训与咨询工作曾任斯坦博公司总经理、某跨国公司人力资源总监等职，具有多年的高层管理与培训管理经验，曾经为数十家企业提供培训和人力资源管理方案的系统设计服务，在企业管理咨询、竞争战略、瓶颈研究等领域具有相当丰富的研究经验和理论基础。,69,项 目 经理： 何晓利 先生 和君创业培训发展有限公司高级咨询师、心理学硕士。历任三一重工股份公司人力资源部 部长，深圳黎明网络有限公司人力资源部经理。华为公司人力资源部人力资源高级经理，具有 丰富的人力资源管理理论基础和企业管理实践经验。曾主持过夏新电子人力资源系统管理项目 和常德卷烟厂人力资源咨询项目。 项 目 组成员： 赵奇飞 先生和君创业培训发展有限公司高级咨询师、英国利物浦大学MBA毕业。曾任某人力资源开发 公司培训咨询事业部经理，参与主持英国福特公司战略研究咨询项目、新奥集团人力资源管理 咨询项目、白沙集团人力资源管理咨询项目等，具有丰富的企业管理咨询经验。,
