1、 第三章一单项选择题1.战略是企业 的行动方案。A.局部性 B.全局性C.区域性 D.全球性2.企业战略在时间上表现为 特征。A.长远性 B.中期性C.短期性 D.临时性3.区分战略经营单位的主要依据是多项业务之间是否存在共同的 。A.经营主线 B.经营目标C.经营方针 D.经营利益4.共同的经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种 联系。A.内在 B.外部C.多种 D.局部5.问号类经营单位是具备较高市场增长率和 的经营单位或业务。A.较高市场占有率 B.一般市场占有率C.没有市场占有率 D.较低市场占有率6.具有较高市场占有率和较高增长率的经营单位是 。A.问号类 B.奶牛
2、类C.明星类 D.瘦狗类7.明星类经营单位的市场增长率降到 以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类经营单位。A.50% B.30%C.10% D.5%8.市场增长率和相对市场占有率较低的经营单位是 。A.问号类 B.明星类C.奶牛类 D.瘦狗类9.规划经营战略的关键是战略分析和 。A.战略选择 B.战略计划C.战略部署 D.战略调查10.战略环境因素变化的结果，对企业及其活动形成有利的条件是 。A.环境威胁 B.市场机会C.市场利润 D.成本降低11.经营战略计划的制定和实施，要以特定的 为依据。A.目标 B.利润C.成本 D.计划12.在同一市场上，采用同一战略的企业之间，事实上形成了
3、一个 。A.战略 B.战术部落C.战略联盟 D.战略群落13.促使现有顾客增加购买次数、购买数量，争取竞争者的顾客“倒戈” ，吸引新顾客，这是策略。A.市场开发 B.市场渗透C.产品开发 D.一体化14. 规定战略经营单位业务和发展方向。A.经营任务 B.经营方针C.经营计划 D.经营目标15.战略经营单位是企业值得为其专门制定经营战略的 经营管理单位。A.一般 B.普通C.日常 D.最小16.收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统，这是一种 策略。A.前向一体化 B.后向一体化C.水平一体化 D.同心多角化二多项选择题1.企业战略一般分为 三个层次。A.职能战略 B.总体战略C.财务战略
4、D.经营战略E.营销战略2企业使命说明书包括的基本要素 。A.使用范围 B.活动领域C.国家法律 D.主要政策E.远景和发展方向3.美国波士顿咨询公司的市场增长率/市场占有率矩阵将企业经营单位划分为 几种类型。A.明星类 B.成长类C.奶牛类 D.问号类E.瘦狗类4.多因素投资组合矩阵依据市场吸引力的大小和竞争能力的强弱将企业战略经营单位分为三种战略地带。A.灰色地带 B.绿色地带C.黄色地带 D.蓝色地带E.红色地带5.职能战略由 战略内容构成。A.生产战略 B.R&D 战略C.市场营销战略 D.人力资源战略E.财务战略6.企业一体化成长战略包括 。A.后向一体化 B.向上一体化C.水平一体
5、化 D.向下一体化E.前向一体化7.企业的“市场营销计划”是一个统称。它包括 。A.品牌计划 B.市场营销计划C.新产品计划 D.区域市场计划E.客户计划8.市场营销组合中 4PS 因素包括 。A.产品 B.生产C.定价 D.分销E.促销9美国哈佛大学教授迈克尔.波特提出的竞争性战略包括 。A.成本领先战略 B.差别化战略C.品牌战略 D. 一体化战略E.市场聚焦战略三判断题1.在理论和实践中，战略和战术是不同的两个概念，企业战略从属于战术。 （ ）2.战略规划是企业面对市场竞争，为长期生存和发展进行的谋划和思考，是关于企业大局的科学规定。 （ ）3.企业战略管理的一般过程应是一个循环往复而呈
6、螺旋上升的过程。 （ ）4.战略经营单位通常没有自己的业务。 （ ）5.后向一体化是指收购、兼并企业下游的厂商。 （ ）6.使用水平一体化战略，是指企业争取对相关企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。 （ ）7.一般来说，市场占有率越低，这个单位盈利能力越少。 （ ）8企业利润水平与市场占有率同向增长。 （ ）9.市场增长率越高，经营单位的资金需要数量越少。 （ ）10.处于红色地带的企业一般采用收割或放弃战略。 （ ）11.处于黄色地带的企业采取增加资金投入和发展扩大的战略。 （ ）12.总成本领先是企业价格竞争的基础。 （ ）13.产品、价格、分销和促销等营销组合是市场营销过程中
7、的不可控因素。 （ ）14.对一个具体的企业及经营单位，从时间、费用和必要性看，完全有可能也有必要对所有的环境因素进行分析。 （ ）15.市场营销组合是固定不变的静态组合。 （ ）四填空题1.原以企事业单位为主要客户的电脑公司开始向家庭、个人销售电脑，或拓展新的销售区域，这是一种 策略。2.用多因素投资组合矩阵分析时，企业对每个战略业务单位都从市场吸引力和 两个方面进行评估。3. 是企业最高层次的战略。4.企业使命反映企业的 、特征和性质。5.处于 地带的企业采取增加资金投入和发展扩大的战略。6.经营战略的规划过程，始于 。7.把企业目标确定在某个特定的、相对狭小的领域内，争取成本领先或差别化
8、，从而建立相对优势，通常适合于中小企业，这是 战略。8.战略环境有关因素变化的结果，对企业及其活动产生不利的影响叫做 。9.通过战略环境和条件分析，任务应当转化为 。10.构成市场营销组合的四大类因素或手段，各自又包含了多个次一级或更次一级的因素，这是营销组合的 特征。11.来自于市场上人们尚未满足或没有得到很好满足的需要和欲望，即是企业的 。12.目标不能只是概念化，还要以 表达。13.各个经营单位分别为自己的产品（服务） 、产品线、品牌、细分市场和区域市场甚至顾客制定 。五名词解释1.战略2.密集式成长战略3.市场占有率4.市场成长率5.市场营销组合六简答题1.简述企业战略的基本特征。2.
9、简述企业一体化成长战略的类型。3.企业多角化成长战略包括哪几方面？4.市场营销组合的特点是什么？七论述题1.试述如何规划企业的总体战略。2.试述波特教授的三种企业竞争战略。八案例分析案例空调压缩机行业形势与 M&D 公司的战略环境M&D 是一家中外合资企业。全套引进国内最先进、自动化程度最高的日本某公司生产线和检测设备，专业生产空调压缩机，年生产能力 400 万台。公司拥有先进的品质管理体系，通过 ISO9001 质量管理体系认证和 ISO14001 环境管理体系认证。2002 年，该公司的一份研究报告对今后几年的行业形势和 M&D 公司的战略环境，做了以下预测和评价：1.空调压缩机行业的直接
10、客户空调整机行业，迫于行业内部的竞争压力，会更多地向上游行业传递、转移风险。2002 年，我国城市居民家庭空调拥有率已达 43.9%，2002 2005 年的预期需求是每年1300 万台左右（不包括集团采购和出口） 。整个行业规模近年来以年增 30%40%的速度迅猛发展，从总体看空调整机行业能明显过剩，仅旺季的生产能力就能同时满足国内和出口两个市场，产能闲置和库存压力过大，迫使企业通过低价促销推动销量。空调市场的一线品牌与二、三线品牌，同类产品之间的价格相差过大。越来越多的消费者不再迷信“溢价价值” ，加上中间商逐渐形成强势，空调降价势所难免。当前空调整机企业竞争最有效的手段，仍是最大限度的降
11、低成本。空调市场的价格战在两年内还会愈演愈烈。预计 2005 年以后，我国空调市场进入平稳发展期，空调在城市居民家庭的普及率达60%以上，国内市场销售将稳定在 1500 万台左右。市场的稳定意味着机会大大减少，地区性品牌逐步退出市场。由于行业集中度提高，企业由现在的规模导向型向效益导向型转化，同类企业间产品价格差异主要体现在研发和物流成本上。小品牌、杂牌由于配套成本、管理成本、财务成本和营销成本等具有优势，市场基本上在主流品牌销售的空白地区，虽然销量不断减少，但是仍能维持一段时间。空调整机行业供求关系的逆转，使得上游企业对风险把握的难度越来越大，行业会比较动荡。买方影响力越来越大，空调价格要由
12、消费者说了算，空调压缩机价格则由空调厂家决定空调价格大幅下降使空调压缩机价格下降压力增大。不仅在成本、质量方面空调厂家要求非常严格，同时客户需求的多样化也在不断增加。对客户需求满足的速度、对市场的反应速度能否领先，将是一大挑战。2.“国内市场国际化，国际竞争国内化” ，新竞争者的进入威胁不断增强，竞争将是来自全球的竞争。中国加入世界贸易组织（WTO）以后，35 年内将撤销空调压缩机进口关税壁垒。国外巨头介入中国市场造成的威胁日益增大，尤其是国际知名的制冷巨头纷纷进驻亚洲、进驻中国，向中国转移生产能力。未来的竞争是一种全球竞争。韩国企业在家电制造业方面大有超过日本企业的趋势，在规模、成本、市场扩
13、张方面都有上乘表现。韩国 RG 在空调领域已超过日本，名列全球第一。在压缩机行业，最近几年它们进入中国的速度非常快，而且具有比中资企业更低的成本。3近期技术难有重大突破，空调产品以及这一代空调压缩机近年内替代品的威胁不大。空调压缩机是空调产品的主要部件。从一种压缩方式发展到另外一种压缩方式，大约需要 2030 年时间。压缩方式的变化，引起效能提高或者成本降低。现在的旋转压缩方式，本身比较简单，性能也比较好，再上升一层很难做到。产品更新在 35 年内，还不能造成替代威胁。4.空调压缩机行业可能被迫向自己的上游行业传递、转移竞争压力。有的空调压缩机零部件供应商可能退出市场，采购成本上升。但是相对于
14、空调整机行业巨大的产能过剩，来自空调压缩机上游行业的讨价还价能力，不大可能大幅上升。5.空调压缩机行业内部竞争更加激烈。不仅供大于求，而且企业之间竞争手法、产品等同质化现象日趋严重，价格差距缩小，价格战的威胁进一步扩大。前几年，中国市场空调压缩机供求缺口每年约为 300 万400 万台。2001 年，我国空调压缩机产量为 1900 万台，仍是供不应求，进口压缩机 468 万台。2002 年，多年的“瓶颈”打破。一线品牌如上海 RL，通过整合新增 100 万台生产能力，并在 2001 年产销率先突破 500 万台；日本 SM 将其美国工厂迁到广东，未来几年将达到 600 万台的生产能力；M&D
15、公司也投资扩产，准备实现 500 万台的生产规模。二线品牌如韩国 RG、日本 SL、SY等一批重量级厂商也竞相扩产，向年产 200 万300 万台生产能力的目标攀升。此外，沈阳 SY、广州 SL 等均表示，要不同程度扩大产能；国内家电业巨头 T 公司也开始进军空调压缩机行业。广州 SM 是日本 SM 仔全球最大的空调压缩机生产基地，技术支持到位，技术服务方面也有相当优势。上海 RL 的开发能力在一线品牌的三家之首，而且本身具备人才方面的区位优势。上海 RL 扩能后新产品推出快，不足是品质不够精益，可靠性不强。二线品牌如SL、RG 和 AQ，都有自己的特殊优势。比较而言，M&D 公司虽属一线品牌
16、，但是研发、新产品推出显弱，被动、滞后，而且长期以来的品质优势出现下滑趋向，成本方面也面临着更大的市场压力。鉴于以上，公司管理层认为空调压缩机行业及 M&D 都已进入了转型期。就行业外部而言，来自下游整机厂家和新竞争者的威胁上升为主要矛盾，行业平均利润将会继续下滑；就行业内部而言， “第一集团军”进一步扩充实力， “第二集团军”穷追猛赶，M&D 公司腹背受敌。M&D 公司有必要通过品牌、速度差异形成新的竞争优势，应对挑战。第三章一单项选择题1.战略是企业 B 的行动方案。A.局部性 B.全局性C.区域性 D.全球性2.企业战略在时间上表现为 A 特征。A.长远性 B.中期性C.短期性 D.临时
17、性3.区分战略经营单位的主要依据是多项业务之间是否存在共同的 A 。A.经营主线 B.经营目标C.经营方针 D.经营利益4.共同的经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种 A 联系。A.内在 B.外部C.多种 D.局部5.问号类经营单位是具备较高市场增长率和 D 的经营单位或业务。A.较高市场占有率 B.一般市场占有率C.没有市场占有率 D.较低市场占有率6.具有较高市场占有率和较高增长率的经营单位是 C 。A.问号类 B.奶牛类C.明星类 D.瘦狗类7.明星类经营单位的市场增长率降到 C 以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类经营单位。A.50% B.30%C.10%
18、D.5%8.市场增长率和相对市场占有率较低的经营单位是 D 。A.问号类 B.明星类C.奶牛类 D.瘦狗类9.规划经营战略的关键是战略分析和 A 。A.战略选择 B.战略计划C.战略部署 D.战略调查10.战略环境因素变化的结果，对企业及其活动形成有利的条件是 B 。A.环境威胁 B.市场机会C.市场利润 D.成本降低11.经营战略计划的制定和实施，要以特定的 A 为依据。A.目标 B.利润C.成本 D.计划12.在同一市场上，采用同一战略的企业之间，事实上形成了一个 D 。A.战略 B.战术部落C.战略联盟 D.战略群落13.促使现有顾客增加购买次数、购买数量，争取竞争者的顾客“倒戈” ，吸
19、引新顾客，这是B 策略。A.市场开发 B.市场渗透C.产品开发 D.一体化14. A 规定战略经营单位业务和发展方向。A.经营任务 B.经营方针C.经营计划 D.经营目标15.战略经营单位是企业值得为其专门制定经营战略的 D 经营管理单位。A.一般 B.普通C.日常 D.最小16.收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统，这是一种 B 策略。A.前向一体化 B.后向一体化C.水平一体化 D.同心多角化二多项选择题1.企业战略一般分为 ABD 三个层次。A.职能战略 B.总体战略C.财务战略 D.经营战略E.营销战略2企业使命说明书包括的基本要素 BDE 。A.使用范围 B.活动领域C.国家法律
20、 D.主要政策E.远景和发展方向3.美国波士顿咨询公司的市场增长率/市场占有率矩阵将企业经营单位划分为 ACDE 几种类型。A.明星类 B.成长类C.奶牛类 D.问号类E.瘦狗类4.多因素投资组合矩阵依据市场吸引力的大小和竞争能力的强弱将企业战略经营单位分为BCE 三种战略地带。A.灰色地带 B.绿色地带C.黄色地带 D.蓝色地带E.红色地带5.职能战略由 ABCDE 战略内容构成。A.生产战略 B.R&D 战略C.市场营销战略 D.人力资源战略E.财务战略6.企业一体化成长战略包括 ACE 。A.后向一体化 B.向上一体化C.水平一体化 D.向下一体化E.前向一体化7.企业的“市场营销计划”
21、是一个统称。它包括 ABCDE 。A.品牌计划 B.市场营销计划C.新产品计划 D.区域市场计划E.客户计划8.市场营销组合中 4PS 因素包括 ACDE 。A.产品 B.生产C.定价 D.分销E.促销9美国哈佛大学教授迈克尔.波特提出的竞争性战略包括 ABE 。A.成本领先战略 B.差别化战略C.品牌战略 D. 一体化战略E.市场聚焦战略三判断题1.在理论和实践中，战略和战术是不同的两个概念，企业战略从属于战术。 （）2.战略规划是企业面对市场竞争，为长期生存和发展进行的谋划和思考，是关于企业大局的科学规定。 （）3.企业战略管理的一般过程应是一个循环往复而呈螺旋上升的过程。 （）4.战略经
22、营单位通常没有自己的业务。 （）5.后向一体化是指收购、兼并企业下游的厂商。 （）6.使用水平一体化战略，是指企业争取对相关企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。 （）7.一般来说，市场占有率越低，这个单位盈利能力越少。 （）8企业利润水平与市场占有率同向增长。 （）9.市场增长率越高，经营单位的资金需要数量越少。 （）10.处于红色地带的企业一般采用收割或放弃战略。 （）11.处于黄色地带的企业采取增加资金投入和发展扩大的战略。 （）12.总成本领先是企业价格竞争的基础。 （）13.产品、价格、分销和促销等营销组合是市场营销过程中的不可控因素。 （）14.对一个具体的企业及经营单位
23、，从时间、费用和必要性看，完全有可能也有必要对所有的环境因素进行分析。 （）15.市场营销组合是固定不变的静态组合。 （）四填空题1.原以企事业单位为主要客户的电脑公司开始向家庭、个人销售电脑，或拓展新的销售区域，这是一种 市场开发 策略。2.用多因素投资组合矩阵分析时，企业对每个战略业务单位都从市场吸引力和 竞争能力 两个方面进行评估。3. 总体战略 是企业最高层次的战略。4.企业使命反映企业的 目的 、特征和性质。5.处于 绿色 地带的企业采取增加资金投入和发展扩大的战略。6.经营战略的规划过程，始于 明确任务 。7.把企业目标确定在某个特定的、相对狭小的领域内，争取成本领先或差别化，从而
24、建立相对优势，通常适合于中小企业，这是 聚焦 战略。8.战略环境有关因素变化的结果，对企业及其活动产生不利的影响叫做 环境威胁 。9.通过战略环境和条件分析，任务应当转化为 特定目标 。10.构成市场营销组合的四大类因素或手段，各自又包含了多个次一级或更次一级的因素，这是营销组合的 复合型 特征。11.来自于市场上人们尚未满足或没有得到很好满足的需要和欲望，即是企业的 机会 。12.目标不能只是概念化，还要以 数量 表达。13.各个经营单位分别为自己的产品（服务） 、产品线、品牌、细分市场和区域市场甚至顾客制定 市场营销计划 。五名词解释1.战略：是用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命的重
25、大决策。2.密集式成长战略：主要是指在现有的业务范围内，寻找机会进行发展。3.市场占有率：是一个企业或其战略经营单位，在该市场总销量中所占的份额。4.市场成长率：是指该战略经营单位所在的市场或行业，在一定时期内整个销售增长的百分比。5.市场营销组合：是企业为了进占目标市场，满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。六简答题1.简述企业战略的基本特征。企业战略具有以下共同特征：（1）全局性。战略以企业大局为对象，根据企业整体发展的需要而制定。 （2）长远性。企业战略既是一家企业谋求长远发展要求的反映，又是这家企业对未来较长时期生存和发展的通盘考虑。 （3）抗争性。企业战略是关于企业在激烈的竞
26、争中如何与对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难而做出的基本安排。 （4）纲领性。战略所制定的是企业整体的长远目标、发展方向、重点及应当采取的基本方针、重大措施和基本步骤。2.简述企业一体化成长战略的类型。企业一体化成长战略包括：（1）后向一体化，指企业收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统。 （2）前向一体化，指企业收购、兼并企业下游的厂商。典型的有制造商、批发商自办销售渠道；或制造商将其业务范围向前延伸。 （3）水平一体化，指企业争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。3.企业多角化成长战略包括哪几方面？企业多角化成长战略包括：（1）同心多角化
27、面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务。 （2）水平多角化针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技术与企业现有能力没有多大关系。 （3）综合多角化企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系。4.市场营销组合的特点是什么？ 市场营销组合具有以下特点：（1）可控性。构成市场营销组合的各种手段，是企业可以调节、控制和运用的因素。 （2）动态性。市场营销组合不是固定不变的静态组合，它应根据内部条件和外部环境变化的影响，做出相应的反应。 （3）复合性。构成市场营销组合的四大类因素，各自又包括了多个次一级或更次一级的因素。 （4）整体性。市场营销组
28、合的各种手段及组合因素，不是简单的相加或拼凑集合，而是一个有机的整体，共同发挥“合力”效应。七论述题1.试述如何规划企业的总体战略。企业总体战略的规划可从以下几个方面来进行：（1 ） 认识和界定企业使命。企业使命反映企业的目的、特征和性质。明确企业使命，就是对本企业使干什么的、应该是怎么样的，进行思考和解答。认识企业使命的关键，在于如何深入分析构成企业外部环境和内部条件的各种因素，详尽了解它们对企业的要求、期望和约束，从中找出企业目前的以及理想的特征。从活动领域、主要政策、远景和发展方向方面撰写企业使命说明书。（2 ） 区分战略经营单位。战略经营单位是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理
29、单位。战略经营单位可能是企业的一个部门，或一个部门中的某类产品，甚至某种产品；有的时候，又可能包括几个部门、几类产品。区分战略经营单位的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，从而将企业使命具体化，以便分解为各项业务或某一组业务。（3 ） 评估投资组合。即企业对各个战略经营单位及其业务状况进行评估和分类，确认它们的前景和发展潜力，从而决定投资结构。通常采用“市场增长率/市场占有率”矩阵或“多因素投资组合”矩阵来评估战略经营单位的境况，从而动态的规划企业的投资组合方向。（4 ） 规划成长战略。投资组合评估后，明确了哪些经营单位需要发展、扩大，哪些经营单位应当收割、放弃，企业就需要发展一些新
30、业务，以代替被淘汰的业务。一般遵循这样的思路规划新增的业务：首先在现有业务范围内，寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。具体有密集式成长、一体化成长和多角化成长战略可供选择。2.试述波特教授的三种企业竞争战略。波特教授的三种竞争战略是：（1 ） 成长领先战略。即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，以战胜竞争对手的一种战略。采用这种战略，核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。（2 ） 差别化或别具一格战略。这种战略主要依托于企业在产品、设计、工艺、品牌、特征、款式
31、和服务等各个方面，与竞争对手相比能有显著的差异，从而达到战胜竞争对手的目的。有效实施差异化战略的前提，是企业在市场营销、研究与开发、产品技术和工艺设计等方面具有强大的实力；在质量、技术和工艺等方面，享有优异、领先的良好声誉；进入行业的历史久远，或从事其他行业时积累的许多独特能力依然有用；可以得到来自销售渠道各个环节的大力支持和合作。（3 ） 重点集中或市场“聚焦”战略。重点集中或市场“聚焦”战略把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差别化，建立竞争优势。一般来说，它是中小企业常用的一种战略。虽然在整个市场上，企业没有低成本和差别化的绝对优势。这种战略的风险在于，一旦局
32、部市场的需求变化，或强大的竞争者执意进入、一决雌雄，现有的企业就可能面临重大灾难。八案例分析案例空调压缩机行业形势与 M&D 公司的战略环境M&D 是一家中外合资企业。全套引进国内最先进、自动化程度最高的日本某公司生产线和检测设备，专业生产空调压缩机，年生产能力 400 万台。公司拥有先进的品质管理体系，通过 ISO9001 质量管理体系认证和 ISO14001 环境管理体系认证。2002 年，该公司的一份研究报告对今后几年的行业形势和 M&D 公司的战略环境，做了以下预测和评价：1.空调压缩机行业的直接客户空调整机行业，迫于行业内部的竞争压力，会更多地向上游行业传递、转移风险。2002 年，
33、我国城市居民家庭空调拥有率已达 43.9%，2002 2005 年的预期需求是每年1300 万台左右（不包括集团采购和出口） 。整个行业规模近年来以年增 30%40%的速度迅猛发展，从总体看空调整机行业能明显过剩，仅旺季的生产能力就能同时满足国内和出口两个市场，产能闲置和库存压力过大，迫使企业通过低价促销推动销量。空调市场的一线品牌与二、三线品牌，同类产品之间的价格相差过大。越来越多的消费者不再迷信“溢价价值” ，加上中间商逐渐形成强势，空调降价势所难免。当前空调整机企业竞争最有效的手段，仍是最大限度的降低成本。空调市场的价格战在两年内还会愈演愈烈。预计 2005 年以后，我国空调市场进入平稳
34、发展期，空调在城市居民家庭的普及率达60%以上，国内市场销售将稳定在 1500 万台左右。市场的稳定意味着机会大大减少，地区性品牌逐步退出市场。由于行业集中度提高，企业由现在的规模导向型向效益导向型转化，同类企业间产品价格差异主要体现在研发和物流成本上。小品牌、杂牌由于配套成本、管理成本、财务成本和营销成本等具有优势，市场基本上在主流品牌销售的空白地区，虽然销量不断减少，但是仍能维持一段时间。空调整机行业供求关系的逆转，使得上游企业对风险把握的难度越来越大，行业会比较动荡。买方影响力越来越大，空调价格要由消费者说了算，空调压缩机价格则由空调厂家决定空调价格大幅下降使空调压缩机价格下降压力增大。
35、不仅在成本、质量方面空调厂家要求非常严格，同时客户需求的多样化也在不断增加。对客户需求满足的速度、对市场的反应速度能否领先，将是一大挑战。2.“国内市场国际化，国际竞争国内化” ，新竞争者的进入威胁不断增强，竞争将是来自全球的竞争。中国加入世界贸易组织（WTO）以后，35 年内将撤销空调压缩机进口关税壁垒。国外巨头介入中国市场造成的威胁日益增大，尤其是国际知名的制冷巨头纷纷进驻亚洲、进驻中国，向中国转移生产能力。未来的竞争是一种全球竞争。韩国企业在家电制造业方面大有超过日本企业的趋势，在规模、成本、市场扩张方面都有上乘表现。韩国 RG 在空调领域已超过日本，名列全球第一。在压缩机行业，最近几年
36、它们进入中国的速度非常快，而且具有比中资企业更低的成本。3近期技术难有重大突破，空调产品以及这一代空调压缩机近年内替代品的威胁不大。空调压缩机是空调产品的主要部件。从一种压缩方式发展到另外一种压缩方式，大约需要 2030 年时间。压缩方式的变化，引起效能提高或者成本降低。现在的旋转压缩方式，本身比较简单，性能也比较好，再上升一层很难做到。产品更新在 35 年内，还不能造成替代威胁。4.空调压缩机行业可能被迫向自己的上游行业传递、转移竞争压力。有的空调压缩机零部件供应商可能退出市场，采购成本上升。但是相对于空调整机行业巨大的产能过剩，来自空调压缩机上游行业的讨价还价能力，不大可能大幅上升。5.空
37、调压缩机行业内部竞争更加激烈。不仅供大于求，而且企业之间竞争手法、产品等同质化现象日趋严重，价格差距缩小，价格战的威胁进一步扩大。前几年，中国市场空调压缩机供求缺口每年约为 300 万400 万台。2001 年，我国空调压缩机产量为 1900 万台，仍是供不应求，进口压缩机 468 万台。2002 年，多年的“瓶颈”打破。一线品牌如上海 RL，通过整合新增 100 万台生产能力，并在 2001 年产销率先突破 500 万台；日本 SM 将其美国工厂迁到广东，未来几年将达到 600 万台的生产能力；M&D 公司也投资扩产，准备实现 500 万台的生产规模。二线品牌如韩国 RG、日本 SL、SY等
38、一批重量级厂商也竞相扩产，向年产 200 万300 万台生产能力的目标攀升。此外，沈阳 SY、广州 SL 等均表示，要不同程度扩大产能；国内家电业巨头 T 公司也开始进军空调压缩机行业。广州 SM 是日本 SM 仔全球最大的空调压缩机生产基地，技术支持到位，技术服务方面也有相当优势。上海 RL 的开发能力在一线品牌的三家之首，而且本身具备人才方面的区位优势。上海 RL 扩能后新产品推出快，不足是品质不够精益，可靠性不强。二线品牌如SL、RG 和 AQ，都有自己的特殊优势。比较而言，M&D 公司虽属一线品牌，但是研发、新产品推出显弱，被动、滞后，而且长期以来的品质优势出现下滑趋向，成本方面也面临
39、着更大的市场压力。鉴于以上，公司管理层认为空调压缩机行业及 M&D 都已进入了转型期。就行业外部而言，来自下游整机厂家和新竞争者的威胁上升为主要矛盾，行业平均利润将会继续下滑；就行业内部而言， “第一集团军”进一步扩充实力， “第二集团军”穷追猛赶，M&D 公司腹背受敌。M&D 公司有必要通过品牌、速度差异形成新的竞争优势，应对挑战。简要评析1. 从产业价值链的构成可以看出，M&D 公司生产的空调压缩机首先将受到空调生产企业及其市场发展的影响，空调市场的盛衰直接影响 M&D 公司的生存。其次，空调市场的过度价格战将导致生产厂家向上游企业转嫁风险，M&D 公司的产品价格必将受到上游企业的价格压制
40、，企业利润下滑。再次，市场空调压缩机的生产竞争加剧的原因，一方面是“国内市场国际化，国际竞争国内化” ，另一方面是新的竞争着不断涌入，致使空调压缩机行业内部竞争更加惨烈。空调压缩机不仅供大于求，而且企业间的竞争手法、产品等同质化现象日趋严重，价格差距缩小，价格战的威胁进一步扩大。2. M&D 公司在充分分析了市场战略环境后，根据企业的发展现状及未来市场和产业的发展趋势，及时调整企业竞争战略。M&D 公司决策者认为空调压缩机行业及M&D 公司都已进入转型期：从行业外部分析，来自下游整机厂家和新竞争者的威胁上升为主要矛盾，行业平均利润将继续下滑；从行业内部分析， “第一集团军”进一步扩充实力， “第二集团军”穷追猛打，M&D 公司腹背受敌。面对新的市场竞争环境，M&D 公司制定出通过企业品牌塑造、速度差异等形成企业新的竞争优势，应对市场挑战，保持企业的长久发展。
