1、/管理咨询 35 种经典工具全书三分钟快速阅读版本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的 35 种经典工具，这些工具包括公司战略分析与战备管理、战略决策、人力资源管理等多个方面，每种工具首先介绍工具的来源和使用方法，然后结合经典案例进一步进行了说明。PEST 分析法是进行外环境分析的常用工具，从 政治、法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。是由波特教授提出的“五种力量模型” ，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。行业
2、竞争结构分析使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确定五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略影响。生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争条件和企业的行为。SWOT 分析将企业外部环境的机会（ O）与威胁（T） ，内部环境的优势（W）与劣势（S）罗列在一张十字形图表中加以
3、对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在 SWTO 分析的基础上，通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和定位。雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，/以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司在 1960 年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战
4、略制定的有效工具。波士顿矩阵多用于评估企业投资组合。通用矩阵又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以不同的竞争环境均可适用。9 个区域的划分，更好地说明了客户中处于不同地位经营业务的状态。产品一市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗教授首先提出的，他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素改换成产品/市场发展阶段，从而得出 15 个区域的矩阵。行业内的战略群体分析矩阵认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体，并根据
5、战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。定向政策矩阵是一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。直接细化业务组合，并采取星级评定的方式确定可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。企业内部要素评价矩阵是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助企业经营战备决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。产品市场多元化矩阵由安索夫提出，将企业的产品市场划分成四个领域，每一个领域给出一种特定的战略，该模型多用于企业探测新的成长机会。决策树分析法是进行风险决策的一种方法，是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。网络图又称
6、箭头图，它是一种应用非常广泛的工具，其基本原理是：从需要管理任务的总进度着眼，以任务中各工作需要的工时为时间因素，按照工作的先后顺序和相互关系作出网络图，以反映任务的全貌，实现管理过程的模型化。然后进行时间参数计算，找出计划中的关键工作和关键路线，对任务的各项工作所需的人、财、物通过改善网络计划作出合理安排，得到最优方案并付诸实施。还可以对各种评价指标进行量化分析，在计划的实施过程，进行有效的监督与控制，以保证任务保质保量地完成。/战略钟模型是由克利夫鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。7S 模型 认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失
7、误。战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题。管理方格图是用一张 9*9 的方格图，每一个方格分别表示一种领导风格，纵坐标表示对人的关心程度，分为 9 级；横坐标表示对生产的关心程度，也分为 9 级。第 1 格表示关心程度最小，第 9 格表示关心程度最大。全图总共 81 个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。平衡计分卡是由罗伯特卡普兰和大卫诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的 12家公司进行为期 1 年的研究后，分明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。因果分析图是一种体系性的
8、思考方法，通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果，或罗列出问题再寻找问题的结果的方法，以避免在分析问题时有遗漏或疏忽，是梳理战略问题的实在工具。行为事件访谈法（BEI）是 Mc Cleland & Dailey （1972）在关键事件技术基础上发展的一种访谈技术。BEI 主要用于确定优秀工作人员的特征，而 CIT 主要用于确定工作的任务成分。BEI 最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如“您当时是怎么想的？” “您是怎么对他说的？” “您采取了什么措施？”等，收集被访者在代表性事中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普
9、遍缺乏的个人特质。3600 评价法就是近些年来国外人力资源部门常用的一种个人效绩与职业发展评估工具。其理论基础是心理测量学中的真分数理论。真分数理论的基本思想是把测验和考核的得分，看做是由真分数和误差分的线性结合。360 0 反馈班次价模型主要用于从不同层面收集信息，从多视角对员工进行综合绩效考核，评估绩效并提供反馈，360 0 反馈评价模式产生和发展来源于管理评价科学化的实际要求。KPI 是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一处目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。/岗位价值评估又称职位价值
10、评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。工作测量法主要用于工作中的绩效评估流程，一般用于加工制造行业的工作人员的工作测量，为绩效评估提供准确可行的数据和模式。EVA 即经济增加值，是公司真实经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是在深入到生产第一线的整个公司范围内改变公司优势和行为的方法。头脑风暴法又称激励法、BS 法，1939 年由美国 BBDD 广泛公司的经理亚历克斯奥斯本发明，最初用在广告的创新上，1953 年总结成
11、书。这是世界上最早用于实践的创造技法，此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已形成了一个发明技法群。如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等。5W2H 法是以 5 个 W 开头的英语单词和两上以 H 开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找新思路，进行设计构思，从而作出新的发明项目或者作出新的决策的方法。所谓 5W 分析指：为什么（Why） 、什么（What ） 、谁（Who ） 、何时（When） 、何地（Where） ；2H 指怎样（How） 、多少（How much） 。企业再造，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。是指“为了飞越地
12、改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革” ，也就是说， “从头改变，重新设计。 ”情景管理理论是一个重视下属的权变理论，赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。六顶思考帽是受德华德波诺博士从 20 世纪 60 年代中期便开始了对思维领域的研究工作的重要成果。他认为改变观念是一种不合自然的过程，没有相应的工具，也没有行之有效的训练手段。组织文化细分，在组织文化领域中，艾德佳沙因率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的变化过程提出了独到的见解。/目 录01 PEST
13、分析 .102 波特五力量分析 203 行业竞争结构分析 204 利益相关者分析 305 生命周期理论 406 SWOT 分析 .507 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） .608 雷达图 709 价值链 分析 910 波士顿矩阵 1011 通用矩阵 1212 产品 市场演变矩阵 1313 行业内的战略群体分析矩阵 1414 定向政策矩阵 1415 企业内部要素评价矩阵 1516 产品市场多元化矩阵 1517 决策树 1518 网络图 1619 战略钟 1620 7s 模型 1621 管理方格图 1822 平衡积分卡 1823 因果关系 图 1924 行为事件访谈法 1925 360评价法
14、 2026 KPI .2227 岗位价值评估 2328 工作测量法 2329 EVA2430 头脑风暴法 2431 5W2H 法 2532 企业再造 2533 情景管理理论 2634 六项思考帽 2735 组织文化细分 28/01 PEST 分析【工具介绍】 PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响，企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境五种。宏观环境与企业的关系如图所示。PEST 分析应用流程01 PEST 分析法 经济增长 货币政策 利率 汇率 投资、就业 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 技术变
15、革速度 产品生命周期 新技术 政府政策 法律 法规 企业经济环境政治环境技术环境社会环境01 PEST 分析识别关键因素确定企业战略企业职能战略模型5 财务投资战略 人力资源战略 市场营销战略 产品研发战略 生产制造战略关键因素识别方法1 头脑风暴法 因果分析法 集体讨论法 关键事件法确定因素权重常见因素权重确定方法2 经验判断法 参照法 三维确定法 权值因子分析法计算因素得分对照现行战略评分评分应注意问题3 清楚目前战略 小组评估 过程公开 集体决策得分计算注意要点4 统计过程监督 数据纠偏 数据分析/02 波特五力量分析【工具介绍】五力量分析模型由麦克尔.波特于 20 世纪 80 年代初提
16、出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该模型被用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境，可以有助于识别行业或者部门内竞争的来源。根据波特的观点，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量；潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。03 行业竞争结构分析【工具介绍】波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：(1) 分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是
17、影响企业成败的关键因素；(2) 在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度，企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。替代品的竞争买方讨价还价能力现有竞争者的竞争供应商讨价还价能力潜在行业进入者公司竞争环境分析02 波特五力量分析/04 利益相关者分析【工具介绍】利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人（和组织） ，帮助企业在战略制定时分清重
18、大利益相关者对于战略的影响。利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员） ，也可能是客户外部的（如供应商或压力群体） 。大多数情况下，利益相关者可分类如下图。企业利益相关者权力/利益分析图04 利益相关者分析内部利益相关者股东工会雇员管理者管理者 其他利益相关者供应商广告商竞争对手银行顾客政府媒体公众利益群体04 利益相关者分析A 区问题较少B 区不可预测但可管理C 区力量强大但可预测D 区危险区域可预测性 低高高低权力04 利益相关者分析A 区最少努力B 区提供信息C 区保持满意D 区主要利益相关者利益水平 高低高低权力/05 生命周期理论【工具介绍】199
19、6 年，美国经济学家雷蒙德.弗农发表了产品生命周期模型，在这个贸易分析动态化的模型里，对外直接投资成为产品生命周期过程中的产物。后来生命周期模型被广泛应用，生命周期模型也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争者条件和企业的行为。生命周期理论认为，市场状况尤其是从组织成长到成阶段之间的市场状况是很重要的，至少从竞争行为角度上讲是这样的。例如，在市场的成长阶段，一个组织可能希望自己也随着市场的发展而不断发展；在已经成熟的市场中，一个组织自身的发展就不得不通过侵吞竞争对手的市场份额来实现。生命周期模型是一种简单明确
20、的竞争地位的定位方法。它是推断产业竞争状况，并确定组织战略的广泛采用的一个模型。许多环境因素影响竞争的途径和程度都可以通过其所决定的产业生命周期阶段来理解。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。如生命周期模型所示行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期。05 生命周期分析周 期 产生期 成长期 动荡期 成熟期 衰退期购买者分析 用户数量很少 少量用户开始尝试使用 越来越多的人开始尝试产品或服务 购买选择性不断增多 用户已经饱和，依靠重复购买 用户使用率下降竞争分析 为数不多的竞争对手 竞争对手进入 试图吸引更多的用户 争夺市场分额 无差异的
21、产品/服务 竞争者可能很多 很可能通过降价来提高销量 弱小的竞争者被挤出市场 为保住市场分额而竞争 获得/ 增加市场分额很困难 强调效率和价格 一些竞争者退出市场 认真选择分销售渠道企业发展态势生命周期曲线/06 SWOT 分析【工具介绍】SWOT 分析被大量地用于战略分析过程中，但它同时也是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT 是优势（Strengths） ，劣势（Weaknesses） 、机会（Opportunities）和威胁（Threats ）英文单词首字母缩写词。SWOT 分析法是将企业外部环境的机会（O ）与威胁（T） ，内部环境的优势（S）与劣势（ W）同列在一张十字形图表中加
22、以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境因素综合分析方法。SWOT 分析为公司评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具，尤其针对业务方面进行根本性的重新评估的高级经理人十分有用，因为它提供了一个自由思维的环境，而且不受财务驱动型的预算规划体制的影响。当公司各层级用 SWOT 分析法时，它也能够测试组织内感知的共识，而且进行 SWOT 分析法时，它也能够测试组织内感知的共识，而且进行 SWOT 分析的要求相对较简单。优势（ S） 劣势（W）机会（O）SO 战略：发挥公司优势，利用外部机会WO 战略：利用外部机会来弥补自身的不足威胁（ T）ST 战略：利用公司的优势规避外部的威胁
23、WT 战略：通过努力减少自身劣势，进而规避外部的威胁/07 战略地位和行动评估矩阵（SPACE）【工具介绍】战略地位和行动评估矩阵（SPACE）是战略方向选择的工具，在 SWOT 分析的基础上，通过确定两组具体反映客户外部的量化指标，能够更加准确的进行战略的选择和定位。SPACE 分析虽然克服了 SWOT 分析法方向单一的不足，但由于它有多种可能组合，增加了分析的复杂程度。为了克服 SWOT 分析不足， SPACE 矩阵作了很大的改进。SPACE 矩阵提出了从环境未定要素、产业实力要素、财务实力要素和竞争优势要素四个纬度进行第一部来评估企业战略实施能力。具体见图。企业战略形态图 进攻型。产业吸
24、引理强、环境不确定因素极小，公司有意定竞争优势，并可以用财务实力加以保护。处于这种情况下的客户可采取发展战略。066-6-6财务实力要素环境稳定要素竞争优势要素 产业实力要素07 SPACE 分析07 SPACE 分析进攻性竞争性保守性防御性/ 竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财务实力。处于这种情况下的客户应寻求财力资源以增加营销能力。 保守型。客户处于稳定而缓慢发展的市场，客户竞争优势不足，但财务实力较强。处于这种情况的客户应该消减其产品系列，争取进入利润更高的市场。 防御型。客户处于日趋衰退且不稳定的环境，客户本身又缺乏竞争性产品且财务能力不强，此时
25、，客户应考虑退出该市场。08 雷达图【工具介绍】雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。静态分析将企业的各种财务比率与其他相似企业或整个行业的财务比率做横向比较；动态分析，把企业现时的财务比率与先前的财务比率做纵向比较，就可以发现企业财务及经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、安全性、成长性及生产性五类指标。企业收益性指标汇总表序 号 收益性指标 基本含义 计算公式1 资产报酬率 反映企业总资产的利用状况 （净收益利息费用所得税）平均资产总额100%2 所有者权益报酬率 反映所有者权益的回报 税后净利润/所
26、有者权益100%3 普通股权报酬率 反映股东权益的回报 （净利润优先股股利）平均普通股权收益100%4 普通股每股收益率 反映股东权益的回报 （净利润优先股股利）普通股股数100%5 股利发放率 反映股东权益的回报 每股股利每股利润100%6 市盈率 反映股东权益的回报 普通股每股市场价格普通股每股利润100%7 销售利税率 反映企业销售收入的收益水平 利税总额净销售收入100%8 毛利率 反映企业销售收入的收益水平 销售毛利净销售收入100%9 净利润率 反映企业销售收入的收益水平 净利润净销售收入100%10 成本费用利润率 反映企业为取得利润所付代价 （净收益利息费用所得税）成本费用总额
27、100%企业安全性指标汇总表序 号 收益性指标 基本含义 计算公式1 流动比率 反映企业短期偿债能力和信用状况 流动资产流动负债100%2 速动比率 反映企业立刻偿付流动负债的能力 速动资产流动负债100%3 资产负债表 放映企业总资产中有多少是负债 负债总额资产总额100%/4 所有者（股东）权益比率 反映企业总资产中有多少是所有者权益 所有者权益资产总额100%5 利息保障倍数 反映企业经营所得偿付借债利息的能力 （税前利润利息费用）利息费用企业流动性指标汇总表序 号 收益性指标 基本含义 计算公式1 总资产周转率 反映全部资产的使用效率 销售收入平均资产总额100%2 固定资产周转率 反
28、映固定资产的使用效率 销售收入平均固定资产总额100%3 流动资产周转率 反映流动资产的使用效率 销售收入平均流动资产总额100%4 应收账款周转率 反映年度内应收账款的变现速度 销售收入平均应收账款100%5 存货周转率 反映存货的变现速度 销售收入平均存货100%企业成长性指标汇总表序 号 收益性指标 基本含义 计算公式1 销售收入增长率 反映销售收入变化趋势 本期销售收入前期销售收入100%2 税前利润增长率 反映税前利润变化趋势 本期税前利润前期税前利润100%3 固定资产增长率 反映固定资产变化趋势 本期固定资产前期固定资产100%4 人员增长率 反映人员变化趋势 本期职工人数前期职
29、工人数100%5 产品成本降低率 反映产品成本变化趋势 本期产品成本前期产品成本100%企业生产性指标汇总表序 号 收益性指标 基本含义 计算公式1 人均销售收入 反映企业人均销售能力 销售收入平均职工人数2 人均净利润 反映企业经营管理水平 净利润平均职工人数3 人均资产总额 反映企业生产经营能力 资产总额平均职工人数4 人均工资 反映企业成果分配状况 工资总额平均职工人数/09 价值链分析【工具介绍】早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由迈克尔.波特在 20 世纪 80 年代所著的竞争优势一书中加以发挥。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起
30、来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识企业中相关各链条的重要意义。企业的价值活动被分为基本活动和支持活动两种。如图所示。价值链基本活动09 价值链分析技术开发人力资源 采购管理 企业管理 基础设施利润生产经营市场营销服务内部后勤外部后勤09 价值链分析生产经营 与竞争对手相比，比较先进的生产设备； 适当的生产工艺自动化； 生产控制系统对降低成本和提高质量的有效性； 工艺设计效率。市场营销 市场调研的有效性； 促销和广告创新； 分销渠道评价； 品牌知名度与忠诚度、美誉度； 市场占有情况。服务 顾客倾听的方式； 恰当的产品保证政策； 对顾客的培训； 维修保养能力。内
31、部后勤 原材料与库存控制体系健全； 原材料仓储的效率。外部后勤 产成品分销效率； 产成品仓储效率。/价值链支持活动10 波士顿矩阵【工具介绍】波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在 1960 年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。波士顿矩阵多用于评估企业投资组合，它通过把企业经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。波士顿矩阵的横坐标表示客户在产业中的相对市场份额，是指企业某项业务的市场份额于这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为
32、1.01.5，据此划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业区前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对的吸引力。通常用 10%平均增长率作为增长高、低界线。下图中纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小小时该业务产品的收益与客户全部收益的比率。09 价值链分析人力资源招聘、培训的有效性；公平的分配机制；员工满意度水平。技术开发研发成功率；研发部门与其他部门的关系协调；技术研发活动计划安排；实验室和其他试验设备的质量；孤立创新的环境和机制。采购管理投入资源的替代；原材料质量、交期等；实验室和其他试验设备的质量；鼓励
33、创新的激励机制。企业管理投入资源的替代；原材料质量、交期等；实验室和其他试验设备的质量；鼓励创新的激励机制。企业管理评估新产品市场机会和潜在环境的威胁；满足战略实现的战略管理体系；分支机构与价值链有关活动的协调与调整；日常管理当中，与日常决策信息系统支持水平；管理人员对一般环境和竞争环境的及时信息；与公共政策制定者及利益集团的关系；公众形象与公司道德表现。生产经营/成败现金流顺序相比图增长份额矩阵图10 波士顿矩阵 问题业务 明星业务 瘦狗业务 现金牛业务相对市场占有率市场增长率10 波士顿矩阵 问题业务 明星业务 瘦狗业务 现金牛业务相对市场占有率市场增长率 问题业务 明星业务 瘦狗业务 现
34、金牛业务相对市场占有率市场增长率成功的现金流顺序（1） 失败的现金流顺序（2）10 波士顿矩阵增加份额失去份额历史的业务销售增长保持份额历史的市场增长公司A相对市场增长实际市场增长/11 通用矩阵【工具介绍】通用矩阵，又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业的吸引了，横轴用多个指标反映客户竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。9 个区域的划分，更好的说明了企业处于不同地位经营业
35、务的状态。下图为通用矩阵模型图。成长渗透 发展性投资 选择性投资 或剥离选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制地推出或剥离收获现金 有控制地收 获快速退出或作为攻击性业务高中抵强 中 弱竞争地位市场吸引力11 通用矩阵/12 产品市场演变矩阵【工具介绍】产品市场演变矩阵是由美国的查尔斯.霍弗教授首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素改换成产品市场发展阶段，从而得出 15个区域的矩阵。矩阵模型如图所示。12 产品市场演变矩阵ABDCEG市场发展阶段竞争地位强 中 弱开发增长成熟饱和衰退12 产品市场演变矩阵建立市场份额 建立市场份额发展（成长）
36、 市场集中增加市场份额 市场集中或收缩或清算维持现状或收缩 收缩或清算或放弃市场集中或减少投资或收缩 转向或放弃市场发展阶段开发增长成熟饱和衰退/13 行业内的战略群体分析矩阵【工具介绍】迈克尔.波特对于战略群体，进行了有效地划分，他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体，并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。如图所示的战略群体分析图。14 定向政策矩阵【工具介绍】定向政策矩阵（DPM）是由荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，它选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式确定可能的量化指标，以达到业务
37、分区的真实性。 如图所示，该矩阵是一个三乘三的矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务13 行业内的战略分析矩阵企业研发能力企业规模战略群体 C战略群体 A战略群体 B战略群体E战略群体 D14 定向政策矩阵剥离 阶段性退出 加倍或放弃阶段性退出 保护 更加努力产生现金 成长 领导者无吸引力 平均水平 强吸引力较弱平均较强业务部门发展前景公司竞争能力竞争地位强 中 弱/的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位市场吸引力矩阵。壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化企业。当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体
38、作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度视为有效地预测标准，它是以业务增长率以及新增投产的提前时间为基础的。15 企业内部要素评价矩阵【工具介绍】内部要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助企业经营战备决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。企业内部战略要素评价矩阵分析法与外部环境关键战略要素评价矩阵分析方法类似。16 产品市场多元化矩阵【工具介绍】产品市场多元化矩阵由安索夫（Ansoff）提出，将企业的产品市场划分成四个领域，每一个领域给出一种特定的战略，该模型多用于企业探测新的成长机会。企业的产品市场
39、分为四类：17 决策树【工具介绍】决策树分析法被广泛地应用于企业经营决策上。它是采用树的形状来确定一系列独立的战略方案，决策树一般都是自上而下生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的树干，故称决策树决策树分析法是进行风险决策的一种方法，是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，16 市场产品多元化矩阵市场渗透战略市场开发战略 产品开发战略一体化、多元化战略现有市场新市场 新产品现有产品/并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。18 网络图【工具介绍】网络图又称箭头图，它是一种应用非常广泛的工具，其基本原理是
40、：从需要管理任务的总进度照眼，以任务中各工作需要的工时为时间因素，按照工作的先后顺序和相互关系做出网络图，以反映任务的全貌，实现管理过程的模型化。然后进行时间参数计算，找出计划中的关键工作和关键路线，对任务的各项工作所需的人、财、物通过改善网络计划做出合理安排，得到最优方案并付诸实施。还可以对各种评价指标进行量化分析，在计划的实施过程中，进行有效的监督与控制，以保证任务保质保量地完成。19 战略钟【工具介绍】战略钟模型是由克利夫.鲍曼提出的，用于归纳一些所应采用的战略。如图 19-1 所示。产品价格为横坐标，顾客对产品认可的价值为纵坐标，然后在平面坐标上标出 8 种企业可能选择的战略途径。20
41、 7s 模型【工具介绍】20 世纪 7080 年代，美国 Thomas J. Peters 和 Robert H. Waterman，这两位斯坦福大学的管理失败战略19 战略钟4 高值：差异化5 高值高价：集中差异化3 高值低价：混合2 低价：成本领先1 低值低价：集中成本领先678高顾客认可价值低高 价格 低/硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论
42、，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织 7 要素（简称 7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，创立了麦肯锡 7S 模型。该模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题。麦肯锡顾问研究中心设计的企业组织 7 要素，简称 7S 模型。7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执
43、、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。20 7S 模型7S共同价值观2S结构1S战略6S技能5S人员4S风格3S制度/21 管理方格图【工具介绍】管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特.布莱克和简.莫顿在 1964 年出版的管理方格一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以 X 理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关
44、心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。并就企业中的领导方式问题提出了管理方格法。22 平衡积分卡【工具介绍】平衡积分卡（简称 BSC） ，是 20 世纪 90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿于 12 家公司进行了为期 1 年的绩效管理项目研究时，提出从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度。平衡计分卡提供了一个讲策略如何转换成行动方案或工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成一项战略实施与监控的管理制度，并借由结合战略与绩效管理协助企业实现愿景。平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一
45、套绩效指标，作为衡量企业战略执行状况和监控企业运作的工具。如下图所示：22 平衡计分卡 财务观点要使我们的股东满意，我们须达到成什么财务目标？投资报酬率，附加经济价值等客户观点要达成我们的财务目标，我们须满足怎样的客户需求？满意度、延续率、市场和客户占有率等内部观点要使我们的客户和股东满意，我们须在哪些内部生产流程上超越他人？品质、回应时间、成本、推出新产品等学习观点要达成我们的目标，我们的组织须如何学习和创新？员工满意度、资讯系统可用性等/23 因果关系图【工具介绍】因果关系图，又称动因分析图，它是一种用来将大概念分解成若干具有动因关系小概念的工具。因为在分解过程中人们喜欢用层层分解，最终形
46、成类似鱼骨头的图形，所以因果关系图又称鱼骨图。因果关系图的应用领域非常广泛，比如：产品质量原因分析、企业战略目标分解等等。在这里，我们将以因果关系图在企业战略目标分解过程中的应用为例来介绍因果关系图。24 行为事件访谈法【工具介绍】行为事件访谈（Behavior Event Interview: BEI）是 MC Cleland & Dailey(1972)在 J. C. Flanagan(1954)的关键事件技术（Critival incident technique: CIT）基础上发展的一种访谈技术。BEI 主要用于确定优秀工作人员的特征，而 CIT 主要用于确定工作的任务成分。BEI
47、最早是心理学家用以心理测评的一种方法。它通过一系列问题如“您当时是怎么想的？” “您是怎么对他说的？”“您采取了什么措施？”等，收集被访谈者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质即Competency。23 因果关系图项目细化 五大职能 PDCA 关键事件/25 360评价法【工具介绍】360反馈评价模式就是今些年来国外人力资源部门常用的一种个人绩效与职业发展评估工具。其理论基础是心理测量学中的真分数理论。真分数理论的基本思想是把测验和考核的得分，看作是由真分数和误差分数的线性组合。360反馈评价模式主要用于从
48、不同层面收集信息，从多视角对员工进行综合绩效考核，评估绩效并提供反馈，360反馈评价模式产生和发展来源于管理评价科学化的实际要求。360反馈评价，也成为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而 360反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360反馈评价得到了广泛的应用。
49、24 行为事件访谈法 介绍和解释 了解工作职责 行为事件描述 介绍和解释 了解工作职责 行为事件描述/25 360评价法直接上级评价被评价人自评直接下级评价同事评价客户评价25 360评价法 组建 360 反馈评价队伍 包括被评价者的上司、同事、下属和客户等 针对反馈问题制定计划 企业管理部门针对问题制定行动计划 对评价者进行训练和指导 进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导 让被评价人了解 360 反馈评价的目的 服务于员工发展的目的 实施 360 反馈评价 对具体实施过程加强监控和质量管理 统计评价数据、并报告结果 注意数据统计的科学性/26 KPI【工具介绍】企业关键业绩指标 KPI: Key Proces
