1、I摘 要当代人力资源管理的实践活动，主要包括四部分内容:人员的遁选聘用、员工的培训与开发、员工绩效考核以及员工激励。在这四部分之中，激励问题显得尤为重要，因为它直接影响着员工能力的充分发挥，并最终关系到员工个人的发展以及企业整体的生存与发展。人力资源管理的精髓从某种意义上说就在于激励员工。无论企业的技术水平多么高、产品多么精良，服务多么优秀，决定一个企业成败的关键在于员工的团结合作和努力奉献精神。激励对一个人的心理和行为会产生强大的作用，经过激励的行为与未经激励的行为有着明显的差别。不同形式的激励，在不同的场合、时机，对行为过程会产生程度不同的影响。采取科学有效的激励手段，激发员工的积极性和创
2、造性，提高对企业的忠诚度，才能使企业在竞争中始终处于有利地位。但在实践中，很多国内企业对激励机制的认识既不到位又不全面，没有真正认识到激励机制是企业发展必不可少的动力源。因此，激励要在实践中有效发挥作用，就必须选择科学的激励机制。本文在结构安排上由表及里、由浅入深。首先对激励的定义和特性进行了简单的阐述，通过借鉴他人的研究成果，结合本人的学习和分析将国内外现有的激励理论进行归纳和分类，按照研究曾面的不同将激励理论分为内容型和过程型激励理论，并在此基础上对现有的激励理论进行综述。其次，对我国企业的激励现状进行调查和分析，通过分析我国企业对激励的认识误区和实践误区，深刻揭示了我国企业激励机制中存在
3、的问题和弊端，尤其是关于企业经营者的激励和约束问题显得更为突出，因而提出了制定科学有效的激励机制的必要性和迫切性的问题。再次，通过对激励机制的各个技术环节进行分析，为最终解决“如何建立”做好铺垫。论文从分析影响激励效果的关键因素入手，认为选择合理的激励因素是进行企业资源配置的重要环节。接着是从物质激励和精神激励两个方面对现代企业激II励模式进行论述，有理有据地论证了建立现代企业激励机制的充分必要条件，及各环节应注意的问题。最后部分是文章的最终落脚点，是解决问题的部分，主要论述了现代企业激励机制的建立问题。论文着眼于大局先列举了建立现代企业激励机制必须遵从的有效原则，再从静态和动态的角度将企业员
4、工进行合理的分类，针对不同的员工和员工不同的阶段设计了不同的激励机制，并设计了现代企业激励机制具体实施的操作流程图。关键词: 现代企业 人力资源 激励理论 激励机制III目 录摘 要Abstract引 言 -1第 1 章 激励理论综述 -31.1 激励的概念与特性 -31.1.1 激励的含义 -31.1.2 激励的特性和功能 -41.2 激励理论的类型 -51.2.1 内容型激励理论 -51.2.2 过程型激励理论 -7第 2 章 我国企业激励现状与问题 -122.1 我国企业激励制度简析 -122.2 我国企业激励中存在的问题 -142.2.1 我国企业在认识上的误区 -142.2.2 我国
5、企业在具体实施激励时存在的几个误区 -16第 3 章 现代企业激励机制 -183.1 现代企业激励因素分析 -183.1.1 组织因素 -183.1.2 工作因素 -193.1.3 个人因素 -203.2 现代企业激励模式 -213.2.1 物质激励 -213.2.2 精神激励 -28第 4 章 现代企业激励机制的建立 -334.1 现代企业激励机制建立的原则 -33IV4.1.1 公平公正原则 -334.1.2 因人制宜原则 -334.1.3 及时适度原则 -344.1.4 目标结合原则 -344.2 现代企业激励机制设计 -354.2.1 静态激励 -354.2.2 动态激励 -404.3
6、 现代企业激励机制的实施 -444.3.1 激励模式的选择 -444.3.2 激励因素（资源）配置 -454.3.3 激励方案整合 -454.3.4 激励方案实施和监控 -454.3.5 激励效果评估 -454.3.6 激励信息反馈和调整 -46结 论 -47主要参考文献 -48致 谢 -53附 录 -531引 言人力资源管理是现代管理理论和实践中发展极为迅速的部分，虽然属于起步不久的新兴学科，但由于有效运用了经济学、管理学、心理学等学科的经典理论和最新研究成果，而且近年来有效利用人力资源取得成功的案例越来越多，因而使得其成了人们关注的焦点。现代行为组织学和心理学理论认为，人类行为是一个可以调
7、节和激励的系统。哈佛大学 William James 教授发现，在缺乏激励的环境中，员工潜力只能发挥 20%30%；但在良好的激励环境中，同样的员工却能发挥其潜力的80%90%。拿破仑认为：“一支军队的战斗力有 3/4 是由士气构成的”。士气对一个企业又何尝不重要呢？现代管理学认为人力资源属于企业核心竞争力的重要组成部分，而人力资源作用的发挥又取决于激励机制的制度安排。通过怎样的激励方式去调动员工的积极性，使每位员工始终处于一种良好的激励状态中，发挥出其内在的潜能，是人力资源开发所追求的理想状态，也是管理中的一个永恒课题。国内外现有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度展开研究的。激励理论
8、一般分内容型和过程型两类，过程型理论体系较之于内容型理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上来说仍以对人的心理特征和行为特征为出发点。目前国内外各个研究学者也都作了大量的研究工作，但有的研究要么普遍侧重于物质激励的研究，对精神激励的研究没有涉及或少有涉及；要么是纯理论性的研究，对公司具体实践操作很难有指导性的意义。本论文在学习、借鉴他人研究成果的基础上，努力创新，力求对现代企业人力资源激励机制的相关问题进行探讨性研究，尽量不以偏概全，也不面面俱到。在激励理论和实践操作方面希望能对提高我国企业管理水平具有较大的指导作用和参考价值。尤其是加入 WTO 后，可以对企业留住人才和
9、发挥人才潜能，2以及确保企业在国际市场上的竞争力和与国际惯例接轨建立合适高效的激励机制提供理论依据和借鉴作用。 为了使本文的内容更具有操作性和实用性，本人对一些重要论点的提出，力争有充分的证据和相关数字进行说明。由于激励机制属于当前的热门课题，许多专家和学者已经研究出了不少有价值的成果，但笔者坚信研究工作没有止境，也希望本文能“站在巨人的肩膀之上”，将激励机制这一研究工作向前推进一步。3第 1 章 激励理论综述人力资源管理（HRM）近年来成为了人们关注的焦点。在实践活动中，HRM 主要包括人员的遁选聘用、员工的培训与开发、员工绩效考核和员工激励四个部分。其中，激励问题显得尤为重要，因为它直接影
10、响着员工能力的发挥，关系到员工发展和企业的生存。有效的实践离不开正确的理论指导，因此科学有效地掌握激励的概念、特性以及系统的激励理论，有助于企业的管理者提高认识，开拓思维，并可以事半功倍地增强激励效果。1.1 激励的概念与特性1.1.1 激励的含义激励一词对应的英文动词是“motivate” ，来自于拉丁语。激励概念用于管理中是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单而言，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。 1
11、激励一般包括激励主体、激励客体、激励目标、激励手段和激励环境五个基本要素。西方激励理论对人的行为发生过程可简单总结成如下模式(见图 1-1)：这个模式表明了一个人的行为发生的全部过程。一个人产生某种行为的根源是某1王承先. 企业员工激励技术M. 广东经济出版社, 2002 年 4 月第 1 版第 16 页。 (新 )需要心 理 紧 张 行 为目 的需 求 满 足 /消 除 紧 张4图 1-1 行为模式图种需要，即“激励不是外界刺激，而是人对外界刺激的反映” 。根据心理解剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在接受这种刺激的时候，便产生一系列活动。可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定
12、行为。人的需要使人产生了动机，行为是动机的表现和结果。1.1.2 激励的特性和功能激励能激发人的潜力，开发人的潜能，调动人的积极性和创造性。在实践中要灵活运用激励，必须了解其特性：第一，激励是从外部推动力到内部自觉的动力。在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力与推动力，即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制。而激励的实质是个体内部受到推动力后的心理状态，即激发自身的动机，变组织目标为个人目标。第二，激励受个体自身因素的影响。不同人的需求与动机不同，同一个人处于不同的时期、处于不同的等级其需求也不同，因而同样的激励方式对人的激励效果会大不一样。正如树上没有两片完全相同的树叶一样，
13、世界上也不存在两个完全相同的人，这种复杂的差异性赋予激励以极大的灵活性。第三，激励的前提在于员工的潜力。激励不能超越人的生理限制，只有在员工有潜力可挖的前提下激励才能有效。因而可以通过各种测试方法测出人的潜力所在，并加以观察和推测，有针对性地制定激励措施才能获得理想的效果。激励是企业开发人力资源的重要手段，好的激励措施可以有效地调动人的积极性和创造性，能使企业的经营取得卓越的成效。合理有效地开发人力资源，必须进一步了解激励的具体功能。1、实现组织目标的功能。管理学家研究发现，对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生，即激励不仅仅直接作用于个人，而且可以5间接影响其周围的人。激励有助
14、于形成一种竞争气氛，对整个组织有着至关重要的影响力。采用好的激励措施不仅可以协调组织目标和个人目标，提高组织的凝聚力，而且可以吸引优秀人才到企业，形成良好的企业文化，营造良性的竞争环境。2、提高工作绩效的功能。管理学家通过大量的调查发现，绝大多数组织能以激发工作动机为契机对员工的潜力进行挖掘。哈佛大学的 William James 教授就曾发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜能只发挥出 20%30%，即刚刚能保住饭碗；而在良好的激励环境中，同样的人却可以发挥潜力的80% 90%，激励的作用由此可见一斑。3、提高员工的业务素质与能力。人的素质构成既有先天的因素，也有后天的影响，从根本意义上讲主要还
15、是后天的学习和实践。通过学习和实践，人的素质和能力能得到提高，人的社会化过程才能完成。通过激励控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而导致个人素质和能力的不断提高。1.2 激励理论的类型由于我国在激励理论这一研究领域还只是刚刚起步，在此，着重介绍国外的一些研究成果。国外现有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，按照研究层面的不同，激励理论可以分为两种类型：内容型激励理论与过程型激励理论。1.2.1 内容型激励理论（Content Theories ）内容型激励理论，着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于该类理论主要研究人的心理需求和动机以及如何满足需要的问
16、题，故而又被称为需要理论。l、马斯洛的需要层次理论(hierarchy of needs Theory) 该理论是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛(AbrahamMaslow)于 20 世纪650 年代首先提出的：马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要(维持生存的基本需要，包括空气、食物、水等)、安全需要(保护自己免受生理和心理伤害的需要)、社交需要(包括爱、规避、接纳和友谊等)、尊重需要(自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就等)、自我实现需要(最大限度地发挥自己潜能的需要)。虽然每个人都具有这五个方面的需要，但在某一时刻只有一种需要是引发动机和行为的主导需要。而且只有在较
17、低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。当一个人到达了自我实现的最高层次时，对于行为的激励就是无限的了。因为在马斯洛看来，任何人都不可能完全地自我实现。按照这一理论，如果想要激励某个人，就应设法知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。2、赫茨伯格的激励保健理论(MotivationHygiene Theory) 弗里德里克赫茨伯格(FrederickHerzberg)的激励保健理论是在马斯洛理论的基础上于 20 世纪 50 至 60 年代发展起来的，该理论也被称为双因素理论。其理论前提是满意与不满意，是两种尺度而非一个尺度上两个相反
18、的极点。以此假设为出发点，赫兹伯格通过调查研究发现，促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素，包括：成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等；产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素，包括：公司政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这些因素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因素。将该理论付诸运用，赫茨伯格建议要努力实现工作的丰富化。3、阿尔德佛的 ERG 理论(ERG Theory) 克雷顿阿尔德佛(ClaytonA1derfer)的 ERG
19、 理论某种程度上是对马斯7洛的需要层次理论和赫茨伯格的激励保健理论的一种延伸和扩展，而且他对于人类需要的研究成果与实际情况更为接近。阿尔德佛也认为对人的需要进行分类是有价值的，同时低层次的需要与高层次的需要之间有着根本性区别。阿尔德佛将人的核心需要划分为三类：生存需要(Existence)、交往需要(Relatedness)和成长需要(Growth)。但是，阿尔德佛同时也认为这三个层次之间的界限并不十分清晰。在阿尔德佛看来，并不是只有较低层次的需要获得满足后，高层次的需要才能被激发，并且满足较高层次需要努力受挫时会倒退到较低层次的需要，因而需要更应被视为一个连续的整体而非严格的等级层次。尽管也
20、有少数学者对阿尔德佛的理论提出了异议，但与马斯洛和赫茨伯格的理论相比、大多数学者更加认同 ERG 理论。因为它吸收了前两者的精华，同时局限性较小，特别是在解释工作行为中的激励问题方面 ERG 理论更具说服力。4、麦克菜兰的成就需求理论(Achievement-need Theory) 美国心理学家大卫麦克莱兰(DavidMcClelland)提出：有三种主要的需要影响着人们的行为，并且这些需要并非如马斯洛理论所指出的那样是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。这些有助于解释个体间激励差异性的后天需要，分别是成就需要（追求卓越、实现目标和争取成功）、权力需要（对名誉、责任、影响力和控制他人能
21、力的关注）和归属需要（建立友好和亲密的人际关系的欲望）。如果说需求层次理论和 ERG 理论普遍适用于大多数人的话，那么，麦克莱兰的需求理论则更适合于对企业家的研究。可以说所有的内容型激励理论都试图确定与激励密切相关的具体需要及其层次结构。通过聚焦于激励的内容，每种理论都将其对激励的解释限定在一系列特定的因素上，并试图阐明如何利用这些具体因素来激励人。该类理论的贡献在于找出了有助于更好地理解激励问题的重要概念。然而，由于不同文化中的价值观念往往有所差异，因而很难找到一套适用于所有人激励的需要层次。1.2.2 过程型激励理论（Process Theories）8过程型激励理论以人的心理过程和行为过
22、程相互作用的动态系统为研究对象，关注动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程。1、期望理论 (Expectancy Theory)维克多弗鲁姆(VictorVroom) “期望模式理论”的基本观点是：人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激发起来，从而采取行动以达到这一预期目标。该理论认为人们决策在一项工作中应投人多大努力时，会考虑尝试和付出努力是否能带来好的绩效，也会思考良好的绩效带来组织奖励的可能性有多大，还要衡量特定奖励的效价，即该奖励对于被奖励者而言的价值。所以当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，才会采取特定的行为。在
23、此基础上，美国的波特（LWPorter）和劳勒（EELawler）在 60年代末建立了期望论模型。 2期望理论认为激励力量的大小取决于多方面的变化因素，涉及当事人对该项工作的成功、所获报酬以及相关影响的认识和评价。这一理论强调了内在激励的重要性，认为在其它条件相同的情况下，把一项工作交给内在激励价值高的人会比交给内在激励价值低的人产生更大的激励效果。波特和劳勒在维克多弗鲁姆的期望理论基础上明确指出：激励、绩效和满足都是独立的变量，满足取决于绩效，绩效也取决于满足。他们将内激励与外激励综合在一起，并在报酬与满足感之间加入了一个中间变量“公平的报酬”，成为传统思想的转折点。他们不仅清晰地勾画出了综
24、合激励模式的架构轮廓（见图 1-2），而且揭开了员工在获得报酬后仍然感到不满足的谜底，从而使激励理论的内容更加丰富多彩。期望理论的主要贡献，在于它阐明了个人目标以及努力与工作绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为权变模型，该理论意识到不存在一种普通的原则能够解释所有人的个体行为，同时该理论也为我们进行奖励实践并评估组织的奖励政策提供了基础。当然，有2扈文秀对波特劳勒综合型激励模式的分析与评价 西安理工大学学报2001 年第 3 期 第 320 页9些学者认为期望模型看似正确但却难以检验，还有的学者则怀疑个人是否有能力如该理论所描述的那样有意识地做出各种理性的选择。图 1-2 波特
25、劳勒综合激励模型2、亚当斯的公平理论 (Equity Theory) 美国心理学家亚当斯(Adams)于 1963 年提出了其著名的公平理论。公平理论认为个人不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量，更关心自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。人们的这种对公平与否的判断会对自己工作积极性产生影响。这里的投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等；而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、工作条件等。在大多数工作环境中，与低报酬带来的不公平相比，报酬过高带来的不公平对行为的影响并不显著，人们更能容忍甚至喜欢报酬过高带来的不公平。公平理论表明，对大多数员工而言，个人对公平
26、性的感知不仅受到绝对报酬的影奖酬对个人的价值外在性奖酬内在性奖酬满足对奖酬的公平感完成特定任务能力工作绩效对努力导致奖酬之概率的主观估计对所需完成任务的了解程度努力程度10响，还受到相对报酬的影响，这为我们认识员工的激励问题提供了又一思路。 3、迈克尔罗斯的归因理论（Attribution Theory）迈克尔罗斯(Michael. Rose)的归因理论主要研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。归因理论最初是在研究社会知觉的实践中提出来的，随着人们对归因问题地深入研究，它逐渐应用到管理领域中。目前，归因理论在管理领域主要研究两个方面的问题：一是对人们的某一行为究竟是归结为内部原因还是外部原
27、因；二是研究人们对获得成功或遭遇失败的归因倾向。心理学家认为人们对自己的成功和失败主要归结为四个方面的因素：即努力程度、能力、任务难度和机遇。归因理论认为人们把成功和失败归因为何种因素，会直接影响以后的工作态度和工作积极性，进而对人们的行为和工作绩效也有着很大的影响。利用归因理论可以很好地了解员工的归因倾向，以便正确地指导和训练员工的归因方法，调动和提高员工的积极性。4、斯金纳的强化理论 (Reinforcement Theory)强化理论是由斯金纳(Skinner)于 20 世纪 70 年代提出的。该理论认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。人们的行为是对其以往行为所带
28、来的后果进行学习的结果。如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励(正强化)，那么他很可能重复这一行为；如果没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生。当人们因为某种行为而招致负面后果(负强化或惩罚)时，通常会立刻停止这种行为，但惩罚并不能保证该行为将彻底消失。强化理论为分析控制行为的因素提供了有力的工具，但是该理论忽视了人的内部状态以及情感、态度、期望和其它已知的会对人的行为产生影响的变量。5、道格拉斯麦格雷戈的 X、Y、Z 理论麦格雷戈（DMcGregor） 概括了两种相互对立的动机理论： X 理论和 Y 理11论。X 理论认为人是“经济人”，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的
29、满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。Y 理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，而且具有创造精神。相对来说 X 理论更适合那些简单、机械、不需要创新性且挑战性低的行业和工作岗位，例如流水线上的工作。而 Y 理论更适合那些工作本身对个人具有很大吸引力，能够体现个人能力和才华的工作，例如科研设计工作。Z 理论即通常所说的权变理论，其基本观点就是管理组织中的行为没有标准可循。没有哪种情况正好符合人们
30、的精确分类，每种情况都有其特点，管理也要根据其特殊需要进行。权变理论反对那种认为有一些可以适用于一切情况的普遍原则的看法。该理论认为对于设计组织、领导下级、激励工人及掌握群体的讨论来说，都不存在最佳方式。各种各样的管理行为可能各自适宜于不同的情况，这就取决于当时管理人员所处的环境条件。只有在管理人员正确地了解了那种特殊的形势之后，才能有特定“管理原则”可以遵循。权变理论让一个管理人员把出现的每个问题都看作是一个机会，组织面对出现的问题不应试图“解决”它，而应通过在组织中“展开”变化来对付出现的问题和机会。简单地说，组织不应该只是试图解决问题，而是应该适应环境的变化。当然过程型激励理论还有很多，
31、总的来说，过程型激励理论试图发现用于解释激励行为的普遍过程。由于这类理论聚焦于过程而非具体的激励内容，因此较之内容型激励理论而言，具有更广泛的适用性。内容型激励理论和过程型激励理论是相互联系和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面。内容型激励理论告诉人们人有哪些需要，并认为激励就12是满足需要的过程。当然，作为管理者，如果没有原则地一气满足员工的需要并不能保证员工出现企业所希望的行为。过程型激励理论告诉人们激励行为的过程是如何产生的，而且可以通过外部强化物的刺激把实现企业目标与满足个人需要统一起来，有助于使员工出现企业所希望的行为。第 2 章 我国企业激励现状与问题2.1 我国企业激励制度简
32、析在我国国有企业改革和现代企业制度建立的进程中，人们逐渐认识到了激励的作用。近年来，先后采用了放权、让利、承包、重奖、年薪和持股等各种激励手段。其实，回顾我国 20 多年的经济体制改革历程，可以说改革的历史同时也是激励机制演进的历史。从 20 世纪 80 年代的包产到户到奖金制度，再到最近的年薪制和股票期权，改革的目的无不是为了增进激励。 3然而，我国的企业，特别是国有企业目前的激励制度现状并不乐观。由于认识和实践上有一定的差距，一些问题的存在制约了激励与约束机制的建立和运行。虽然近年来大多数企业已经认识到了人力资本价值的重要性，这方面的情况有所好转，但根本性的变化尚未发生，我国在建立激励制度
33、上，尤其是建立有效的经营者激励制度上仍然是任重道远。目前人们谈论激励制度时，议论最多的是企业经营者的激励问题。经营者作为企业的最高决策者，在企业中起到的巨大作用有目共睹，一个好的决策往往能带来成万上亿的经济效益和无法计算的社会效益，他们的劳动远非一般员工的劳动所能比拟的，然而他们的价值却难以从他们的价格工资上得到体现。经常有学者痛惜地说中国有世界上公认最便宜的企业家和最昂贵的企业家制度，由于没能解决好对于经营者的激励问题，结果往往是股东和经理两败俱伤，或因小失大。很多经营者在任时，直接的利益分享与其承担的巨大责任极3 胡迟 利益相关者激励经济管理出版社 2003 年 1 月第一版 第 39 页
34、13不相称，但可以通过控制企业而获得巨额的灰色和黑色收入。这种控制权回报的一个致命缺陷在于其要求经营者永远在任，但是这种脆弱的平衡根本不可能逾越 60 岁退休的制度。因此，在权力交接过程中便突如其来地显示出其巨大的杀伤力，这也是很多人在 59 岁左右出现晚节不保现象的原因。上个世纪 80 年代有广东万宝的邓绍琛携款出国，90 年代又有武汉长江动力的于志安重蹈覆辙。近年来，云南红塔集团褚时健事件 4又被吵的沸沸扬扬，在褚时健刚刚服刑三年时，媒体上出现了种种的“呼声”，包括对褚时健能力的肯定及遭遇的“同情”， 在褚时健效力红塔的 18 年中，红塔为国家贡献的利税至少有 1400 亿元，但褚时健 1
35、8 年的收入加奖金不过 80 万元。如果一个问题反复出现，肯定是规律性的问题；如果一个问题成为现象，肯定是普遍性的问题。“为什么不能在很能抓老鼠的猫没偷吃鱼时给它一些鱼呢？”这不仅是褚时健辩护人在庭审陈述中的质问，也是对企业治理结构提出的置疑。我们的企业治理结构中激励严重不足和约束疲软乏力，根本无法通过道德和法纪来根除此类现象。褚时健的继任者字国瑞，年薪加上奖金超过 100 万元，褚时健一生的工资加起来也没这么多。当年，全省其他所有烟厂利税的总和还不及褚时健时代玉溪烟厂的一半，现在，其他几家烟厂利税的总和已经接近 200 亿元，远远高于红塔。目前云南全省烟草产业都在上升，只有红塔下降。由红塔的
36、现状证明，高薪并非国企兴旺的立竿见影之策，除去老总个人能力不说，干部遴选机制也成为国企发展的障碍。 5国外的经验表明，最有效的约束就是建立基于人性之上的激励机制。就目前情况来看，我国企业经营者激励制度的建立至少涉及五个方面：产权市场、经理市场、奖金制度、乌纱帽制度和思想政治工作。现在主要依靠后三个环节，对于产权市场和经理市场还没充分发挥其作用，与发达国家相比还有很大差距。4中华人民共和国最高人民法院公报1999 年第 2 期5南方都市报 2003 年 3 月 11 日 14由此看来经营者的激励机制很不完善，对普通员工的激励也就可想而知了。很多企业要么根本没有建立激励制度，只是心血来潮的进行奖励
37、或惩罚；要么建立了激励制度，但很不规范，也不成系统，根本达不到应有的效果。当然，在此指出我国企业在激励机制上的弊端，并非要造成人们一团漆黑、前途渺茫的感觉，而是应该正视现状，找出解决的有效方案。2.2 我国企业激励中存在的问题人力资源管理的精髓从某种意义上说就在于激励员工。无论企业的技术水平多么高、产品多么精良，服务多么优秀，决定一个企业成败的关键在于员工的团结合作和努力奉献精神。采取科学有效的激励手段，激发员工的积极性和创造性，提高对企业的忠诚度，才能使企业在竞争中始终处于有利地位。很多国内企业对激励机制的认识既不到位又不全面，相当多的企业存在甚至出现误区，没有真正认识到激励机制是企业发展必
38、不可少的动力源，在实践中也存在种种误区。2.2.1 我国企业在认识上的误区1、只要建立激励制度就能达到激励效果有些企业把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上” ，而实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。同样有些企业虽然建立了激励制度，实施起来后员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。例如，某公司推出年终奖计划，本意上希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的平均主义，打击了贡献大的员工的积极性。另有一则案例说的是某企业奖励了一位看起来最忙碌、日工作时间最长的员工，却收到一
39、封自称是“愤愤不平者”来信，称获奖者一天的工作量，他两个小时就可以完成，而且工作质量更胜一筹。15因此，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关制度配合才能发挥作用。2、激励就是奖励目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时，往往片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些企业虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期效果。惩罚是对个体施与心理或生理的不愉快刺激，从而减退或遏制不良行为的出现，若能适当应用，它可以抑制较为特殊的不良反应，收到一定的预期效果。当员工的认识或行为与组织的要求不一致时，
40、管理人员对其行为进行矫正，也可以对其他员工起到威慑的作用。具体执行奖励和惩罚时，管理者应该认识到惩罚是一种教育手段，必须坚持公平、适度原则，面对因懒散、失职所造成的不良后果，应保持理智冷静的态度，做出合情合理的判断和决策。在管理科学中，激励不等于奖励。如果将激励狭义地从字面上理解为正向奖励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。美国企业管理家 L.M.米勒认为：“论功行赏，赏罚分明是提高生产力的法宝。 ”奖惩是规范人们行为的有效杠杆，是激励员工的基本手段，奖励和惩罚应该相互配合、综合运用，只有奖惩适度才能服众，才能达到激励的效
41、果。3、同样的激励可以适用于任何人许多企业在制定激励措施时，并没有对员工需求进行认真的分析，对激励机制的理解相当片面。先是用承包制替代企业激励机制，后又把引进的员工持股计划 6作为企业激励机制的全部，只是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。例如，某科研单位将全体员工简单地6 ESOP 是员工持股计划，见本文第 26 页。16“一视同仁” ，对科研人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这
42、位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的不只是奖金和表扬，他更追求事业的成就感。2.2.2 我国企业在具体实施激励时存在的几个误区1、重视对先进员工的激励而忽视对后进和中间员工的激励企业运用先进员工的工作行为去激励、规范所有员工，鼓励并调动全体员工的积极性，这当然无可厚非。然而有些企业在对先进员工激励的同时，却忽视了对后进员工和中间层员工的激励。中间层员工是企业的主体，企业生产与管理任务完成与否，主要是通过他们来实现的。中间层员工表现的好坏直接影响着企业先进典型的树立与后进员工的转化，影响整个企业员工激励的效果。中间层员工一般注重实惠，对物质利益比较关心，进取心不强，明哲保身，遇事无争，钻研
43、技术，对业务比较精通。要作好中间层员工的激励工作，必须根据他们各自不同的特点和类型采取适当的方法。后进员工是与先进员工相比较而存在的。所谓“后进” ，只不过是与其他员工相比较，他们身上的不足之处多一些。对后进员工的激励就是要发现挖掘他们身上的闪光点，使之发扬光大、对他们的每一点进步都要充分肯定，给予适当的鼓励，这样才能促使他们不断成长进步，逐渐把他们的积极性调动起来。企业应该对不同层次员工的激励工作都重视起来，对不同层次的员工采取不同的激励方法，这样才能调动全体员工的积极性，取得更佳的激励效果。2、重视物质激励而忽视精神激励目前的大多数企业将激励仅局限于物质方面，如改善生活条件和办公条件、加工资、奖金、股权、分红、实物分配以及福利待遇等等，而忽视了精神方面17的激励。物质激励有其固有的缺陷，随着物质激励上升，物质激励的边际效用递减，如第一次用 100 万元能达到的激励效用，第二次可能要用 150 万元，甚至 200 万元才能达到。员工的需求是多层次的，单纯的物质激励只能满足员工基
