1、1,寄语,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,2,企业激励机制与激励技巧,3,内容提要,第一单元：企业激励机制与激励技巧 一、引子：解决要与不要管理从心开始 二、激励理论 三、激励对象权变激励认识员工差异性 四、企业激励实务 五、激励机制的主线目标管理与绩效考核 六、企业激励若干做法 七、高级管理人员的激励 六、领导激励技巧 九、中小民营企业激励误区,4,内容提要,第二单元：企业激励核心机制解决方案目标责任制考核 一、企业管理的
2、刀尖目标与绩效 二、绩效管理的源头有效目标分解与WBS运用 三、绩效管理与绩效考核 四、目标责任制考核的指导思想与模型 五、绩效考核的实施策略 六、实战演练与辅导第三单元 小组讨论与问题互动,5,第一单元：企业激励机制与激励技巧,一、引子：解决要与不要管理从心开始 二、激励理论 三、激励对象权变激励认识员工差异性 四、企业激励实务 五、激励机制的主线目标管理与绩效考核 六、企业激励若干做法 七、高级管理人员的激励 六、领导激励技巧 九、中小民营企业激励误区,6,一、引子：解决要与不要管理从心开始,7,Unsatisfied Need 未满足 的需求,Tension 紧张,Drive 驱动,Se
3、arch Behavior 采取行动,satisfied Need 需求 满足,Reduction Of Tension 紧张感 减退,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,激励作用的过程,8,第一种：合作、共同远景个人目标达成的手段，也正是公司的目标达成的手段第一种：买卖、个人目标达成的手段，正是公司要达成的目标,两种途径,9,激励体系,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励
4、制度,营造文化 企业精神 企业目标 企业风气,10,目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 “任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则,激励的原则,11,激励形式精神激励,目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励,榜样激励 感情激励 表扬激励,文化激励 形象激励,12,1马斯洛五层次需求理论 2激励保健双因素理论 3弗罗姆期望理论 4公平理论 5强化理论 6泽尧人生三度空间理论 7泽尧人格五坐标模型,二、激励理论,13,需要层次论
5、,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,14,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,15,赫兹伯格的双因素理论,16,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,17,公平理论,OP对自己
6、报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,18,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原 则,19,泽尧理论：人类生存三度空间,20,泽尧理论：人格五坐标模型多元化价值,若你没有悟性和创造，你就是你“他妈的”！,你不是你自己，而在于社会对你的评价,你说你行，你比谁行？,你别自以为是，心理学把你看得很清楚！,好人一生平安，上帝爱着你,
7、21,泽尧理论：人格五坐标模型 全面透视人的价值与尊严 指明了人格修炼的方向 把日常矛盾、对立的价值判断统一起来给予系统看待“国民待遇” 案例: 谁是第三者? 人怎么能“接受自己”呢？ “你太会自我保护了”,22,三、激励对象权变激励认识员工差异性,23,四、企业激励实务,24,过程奖与结果奖及其平衡案例:技术部研究开发人员的奖金问题模仿过程奖：任务完成奖应付 创新结果奖：新产品销售额提成奖朝思暮想,25,营运奖与目标奖案例：分公司副总经理维持与改善营运奖 创新与开拓目标奖：创造性发挥、事业空间无限,26,如何区分保健性奖金与激励性奖, ,27,短期目标与长远目标,短期目标财务指标 长远目标团
8、队建设：离职率、教育训练、制度化规范化、安全。,28,五、激励机制的主线目标管理与绩效考核,29,目标绩效,相对来讲，激励机制的主线是目标和绩效 其余则都是辅助性的,30,目标与绩效管理 目标导向的绩效考核方法 目标导向的绩效考核模板 实例样板：企业目标分解体系与奖励计划操之在我总经理专项奖金,激励机制的主线目标管理与绩效考核,31,六、企业激励若干做法,32,1、物质激励,常用的激励方法：,33,常用的激励方法：,2、培训激励,34,常用的激励方法：,3、精神激励,35,常用的激励方法：,4、目标激励,36,常用的激励方法：,5、参与激励,37,常用的激励方法：,6、情感激励,38,常用的激
9、励方法：,7、信任激励,39,常用的激励方法：,8、晋升激励,40,常用的激励方法：,9、荣誉激励,41,常用的激励方法：,10、榜样激励,42,常用的激励方法：,11、挫折激励,43,常用的激励方法：,1、权力激励,44,1、年度目标奖励计划激励与年薪制 2、干股的变通形式后台帐户激励员工持股计划 如何实施利润分享计划,七、高级管理人员的激励,45,员工持股计划的基本形式,认股权计划 员工股票购买计划 期权计划 业绩股票计划 赠予计划 预留计划,持股计划,46,员工持股计划的实施策略,47,员工持股计划的三个难点,如何 考核分配,全员/ 部分持有,立即/ 分期兑现,48,如何实施利润分享计划
10、,利润分享计划是绩效薪酬计划的一种，它是按照事先规定的比例将公司超过目标利润的部分分配给员工。,49,.现金计划现金形式按期发放： 例如，日本很多企业的员工每隔半年即可得到一定数额的反映企业绩效的红利，总额通常相当于雇员56个月的薪资。2. 延期计划 在某种委托监管机制下，按预定比例把一部分利润存入信托公司的雇员账户，员工在退休、终止合同或死亡时可以领取。这类计划使员工可以享受税收优惠。但在奖励与目前工作绩效的联系可以会减弱。 大多数员工都有参与利润分享计划的权利，服务年限不同所分享的数额可能有差异。如两年可以获得20%，3年可以获得30%，5年可以获得50%，7年后可以分享100%等等。,5
11、0,3. 收益分享计划 针对下属单位的经营绩效，如成本节约、劳动生产率提高等，实施某种收益分享计划。 这种收益分享计划与上述利润分享计划比，对员工的激励更直接、更具体，效果也更显著一些。其基本操作办法是： （1）确定计划的总体目标。建立雇员支持和参与体制。 （2）定义具体的绩效测量指标，如单位产品所耗工时或成本、小时资金流量、总成本、税前利润或投资回报等，并确定分配基金规模标准。 （3）决定采用何种方法、形式和周期在雇员内部分配收益额。典型的方法是平均分配，或依据个人绩效，也可以按照基本工资水平分配收益额。,51,案例参考一项半导体行业的研究表明，当公司发放了一大笔利润分享奖励或者公司股价暴涨
12、时，工程师们通常都将自己的获利兑成现金，然后辞职开力自己的生意。这个发现正好符合劳动经济学家得出的结论，员工发了横财后，他们往往就不再勤奋工作了。您认为在实施利润分享计划时还会出现哪些问题，如何避免这些问题？,52,六、领导激励技巧,53,营造一种“工作真好”的气氛。 捧腹大笑能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。 投资一些玩笑对工作要严肃，对自己则不必。,气 氛,54,气 氛方法,发泄区 真心的对待：“惊喜点心会” 意外的收获，惊喜之乐 节庆时，在大家料想不到的地方布置一下,55,凡事感谢,必须是真心诚意必须明白、具体必须是一
13、种习惯不只是特例,“增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。”,欣赏必须具备三大特色才行,56,尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求,纯粹倾听，不带批评接纳差异，不作指责肯定别人独特的品格多往好的方向去看以关怀之心告诉别人你的真正想法,尊重,57,高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视,与工作伙伴分享公司的成就 和公司内每一阶层沟通 授权 拿自己打趣：主管地位的人轻松一些，员工就比较容易轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。 强调员工个人整体的价值 让员工知道你的关心,尊重,58,尊重,所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会尽力做事，也会正确做完。 最好采用渐进的方式，让员工明
14、了你真的信任他们。 将生命的两大部分合而为一工作与家庭平衡,59,同情心就是你的痛苦在我心中。,“对我们的同类所能犯下的最严重罪行，不是恨他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。” 萧伯纳,同情心,60,热情,提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲） 鼓励社交、联谊活动 参加社区活动 将每个星期五定为特别日子（绿色日、鬼怪游戏日、热狗日、宝宝相片日、古怪帽子日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联谊日、便餐日、“我要当”日、化妆舞会日） 成立公司合唱团或乐团 为工作精神规划远景 针对节庆规划特别活动 举办趣味竞赛 选一个公司或部门的吉祥物 每周玩些新花样,61,愿景激励 对称与非对称管理激励,62,1、如
15、何避免“胃口越来越大”？ 2、如何避免短期行为和相互嫉妒、互相拆台？ 3、。红包？主观而非业绩、信赖度受损 私交？用个人感情代替“原则和规则” 惰性如何克服 对策：业绩挂钩,九、中小民营企业激励误区,63,第二单元：企业激励核心机制解决方案目标责任制考核,一、企业管理的刀尖目标与绩效 二、绩效管理的源头有效目标分解与WBS运用 三、绩效管理与绩效考核 四、目标责任制考核的指导思想与模型 五、绩效考核的实施策略 六、实战演练与辅导第三单元 问题互动与讨论,64,引子：激励与薪酬体系设计,如何用钱可以让人的心 最能“闻风而动”？,65,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,赌博的故事,赌博的人赢了
16、钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。 老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜， 相反，罚款从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。,66,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,67,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=700+0.02X Y=1200+0.03X,出货数量,底薪,68,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,b(基本)时 Y（总工资）=kX（浮动）拿佣金为自己工作适于： 代理性质结果测量方便、测量成本低,69,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,k时 Y（总工资）=b(基本)拿基本工资为老板打工适于： 自
17、理性质过程易监控、监控成本低,70,变动薪酬制,。按件计酬(Piece-rate Pay Plans) 。利润分享(Profit Sharing Plans)。技能基准薪酬(Skill-based Pay Plans),71,底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩效决定。,底薪和浮动工资构成上的两种立场,72,利益共同体理念,讨论 剩余价值与企业经营者,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员资金资本与人力
18、资本,73,74,业绩广义的钱:钱途+前途,75,一、企业管理的刀尖目标与绩效,注：相关知识请参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例一书,76,案例精华：摩托罗拉的观点企业=产品+服务， 企业管理=人力资源管理， 人力资源管理=绩效管理 注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核,77,有效管理之执行力模型,资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,执行力=管理技能+领导艺术,78,什么是绩效,绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出,从客户端思考问题 交货期 品质 成本 服务反推法：拿什么来回话 需要我做什么我能得到什么？,79,你能测评的就是你能管理的. 如果你不能测
19、量它，你就无法管理它!你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？,能管理能测评；能测评能管理,80,管理=自理+代理,81,广义绩效考核1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 企业动力学理论： 1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟,82,目标管理概述企业目标与部门目标 有效目标分解方法 、目标分解与战略策略 技术 案例：) 怎样把部门的财务指标转换分解为属员的？ ) 参加广交会的工作结构分解（做到
20、二级）,二、绩效管理的源头有效目标分解与WBS运用,83,从责任目标到工作目标,84,测评与规范化,85,如何使目标更有效,跨级支持和参与上级要帮助下级： 。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际 。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势 。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标,86,目标分解工具之一工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,87,工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？
21、 什么叫WBS,88,工作分解结构的分层分解,89,表示预算和责任的WBS编码,90,完整性,独立性,MECE 原则,有机体系 达成上级目标 完善的工作策略 具体化的下级目标,责任清楚 模块标准化 结果导向 可监控,91,责任分配矩阵,注：负责 审批 辅助 承包 通知,92,小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级WBS结构,93,什么是企业绩效？ 为什么要做绩效管理？ 绩效管理与绩效考核 企业绩效考核常见误区 走出误区绩效考核方案制定的方法与策略 基于ISO9000体系的出发点、过程与结果 基于供应链理论的利益捆绑与结果导向 KPI指标设定的指导原则 案例：各部门主管不
22、会做怎么办？,三、绩效管理与绩效考核,94,什么是绩效区分三个概念,95,绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。,什么是绩效目标与绩效,96,有效目标分解,97,加压系统,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,绩效管理的作用,98,运用举例：强制排名每个人都给98分没有营养,启示：技术（考核方法）的层面我们有搞清楚吗？,99,绩效管理的作用主管手上的“胡萝卜加大棒”,适当集中权力，把缰绳拽到手上来 加强层级服从性国营企业更好用 结果导向 公告孤立少数：造势 是手段不是目的：可以先主管考核然后全方位考,100,绩效管理的作用帮助建立伙伴
23、关系,尤其适于：项目式组织、创新工作岗位,101,“世事洞明皆学问 人情练达即文章”管理（通过他人） 人性领悟、理解人性 技术手段,心态没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变,如何进行绩效考核,启示：人性的层面（推行方法）我们有了然于心吗？,102,1.结果导向、部门衔接 2.过程控制结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性工贸公司直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?,KPI指标设定的指导原则,绩效考核制度改革方案,103,1。领导打分，而不是客观作业结果 2。绝对公平，而不是效率原则 3。脱离流程，变成人力资源部门的事情 4。态度考核，而不是过程考察 5。能力考核，而不是结果检讨,用绩
24、效考核解决人的问题当前企业绩效考核的误区,104,如何推行绩效考核,。直线部门主管负责(他们不懂怎办?) 。老板重视、人力资源部门是辅导和协助 。主管你要什么？ 。公司向主管们要什么？ 。企业文化：上下级关系是工作关系吗？ 。功夫在诗外,105,启示：我们对于考核的基本观念正确吗？（制度病毒）,推行要点目标考核里的结果导向,考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？,106,为什么跨部门的横向沟通那么辛苦？,考核到部门，还是考核到流程？ 深度绩效考核、制度化帮助你进入到流程,107,“赏罚分明”，要“分”才能“明”：几个不同的概念 目标与绩效：绩效是工作流程中各个环节的输出值 目标管理
25、与目标责任制考核 出发点、过程与结果分析方法 组合考核模型 目标考核制度的必须考虑的问题与对策 正确看待绩效考核的“公正”与利益捆绑 走出绩效考核的误区,四、目标责任制考核的指导思想与模型,108,组织是一张由工作链条组成的网,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,109,绩效是工作流程中各个环节的输出值,110,岗位是一个或多个角色的组合,111,出发点、过程与结果,112,过程与结果的关系决定了考核的重点,113,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,114,组合考核模型,财务数据考核,横向考核,
26、上司考核,职能部门考核,过程随机稽查,综合结果考核,环节结果考核,过程全程稽查,岗位,115,制定绩效考核指标体系的原则 考核执行中的误区 企业绩效考核体系推行障碍突破 运作型及项目型企业组织绩效考核的特点 绩效面谈的意义、方法、步骤,五、绩效考核的实施策略,116,六、实战演练与辅导,117,在职务分析拟定中应注意以下几点： 1 注意组织架构的合理性 2 对每个岗位请安排相关岗位之上级主管进行完善和补充：提出书面意见 3 强调组织的“粘结性” 4 注意部门之间工作衔接的流程性 5 加强表格化管理 6 注重“管理控制点”的运用,职务分析（格式见下页）,118,职务分析表,119,案例：执行副总,120,案例：执行副总,121,谢谢大家,
