1、绩效激励 与 薪酬激励,制作：龚江渝,第一部分 绩效管理,第一部分 绩效管理,第一章 全面认识绩效管理,什么是绩效管理？绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。,第一章 全面认识绩效管理,绩效管理的PDCA循环,计 划,实 施,改 进,检 查,第一章 全面认识绩效管理,企业为什么需要绩效管理？无法管理不能考核的东西。 无法改善不能考核的东西。 高绩效的团队和个人需要有明确的目标。 “为绩效付酬”需要对绩效进行量化。,第一章 全面认识绩效管理,绩效管理和绩效考核的区别,第一章 全面认识绩效管理,绩效管理
2、的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈与面谈绩效结果的应用,第一章 全面认识绩效管理,第一章 全面认识绩效管理,高效的绩效管理体系的特征持续体系建立并巩固 具体经营目标挂钩，需高层推动 绩效考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础上 各级管理者主动参与 与其他体系挂钩，目标必须清晰同员工沟通 评价多个渠道的信息,第一章 全面认识绩效管理,摩托罗拉的绩效管理企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理,第一章 全面认识绩效管理,第二章 绩效管理体系设计,基础绩效管理方法图尺度评价法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法,第二章 绩效管理体系设计
3、,企业如何选择绩效考核方法根据企业的管理基础结合绩效考核的目的根据企业文化选择,第二章 绩效管理体系设计,考核者的类型直接上级评估自我评估同事评估小组评估下属评估顾客评估全方位评估,第二章 绩效管理体系设计,绩效考核指标的来源、提取方法和流程,公司战略,第二章 绩效管理体系设计,绩效考核指标的加权设计方法主次指标排队分类法 对偶加权法 倍数加权法 AHP加权法 专家调查加权法 德尔菲加权法,第二章 绩效管理体系设计,设计考核指标的标准时必须注意考核标准的压力要适度 考核标准有一定的稳定性 绩效指标值须经常维护,第二章 绩效管理体系设计,考核结果的应用奖惩的主要依据 具体全面了解员工提供依据 为
4、员工能正确了解自己 为员工发展提供依据 建立一种有利的工作环境,第二章 绩效管理体系设计,绩效考核的难题应考核什么怎样考核考核必须兼顾,第二章 绩效管理体系设计,难题的解决方法完整的考核操作流程：检查组织目标确定考核起点确定工作成果的权重开发绩效指标开发绩效指标标准决定绩效追踪方法,第三章 绩效考核者应掌握的技能,第四章 关键绩效指标（KPI)考核,KPI的含义-可量化-可行为化-增值-沟通,第四章 关键绩效指标（KPI)考核,KPI的特点-战略目标的分解-可操作性-关键性-系统性-组织上下认同,第四章 关键绩效指标（KPI)考核,建立KPI体系-分解战略目标-设定考核指标-审核考核指标-考核
5、指标的调整和控制,第四章 关键绩效指标（KPI)考核,KPI考核方法的误区-盲目追求KPI-指标过分细化-指标“中庸”-指标过少,第五章 360度考核,360度反馈评价模式示意图,第五章 360度考核,360度考核容易忽视的问题-缺乏明确目标-缺乏主要人员的参与-沟通不足-忽视企业文化的影响,第五章 360度考核,360度考核容易忽视的问题-评估目的不明确-用360度取代所有方法-指标通用-不重视参评人员的选择,第六章 目标管理,目标管理由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。,第六章 目标管理,目标管理-局限性-认识误区-失败
6、的原因,第七章 平衡计分卡（BSC）,平衡记分卡的基本框架,远景与战略,第七章 平衡计分卡,BSC实施步骤-确定公司的使命、战略并予以实施 -进行战略目标分解-制定实施计划，确定目标-战略的评估与控制,第七章 平衡计分卡,BSC指标净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产资产负债率=总负债/总资产市场占有率顾客满意度.,第八章 如何使绩效考核落到实处,绩效考核的根本目的建立一种反馈机制帮助组织增加竞争优势,第八章 如何使绩效考核落到实处,考核结果用于分配,经营管理目标与计划,绩效监控,战略规划,绩效考核,培训管理,薪酬决定,绩效改进,晋升与调配,考核结果 的应用,绩效考核结果的
7、主要用途,第八章 如何使绩效考核落到实处,底薪,目标完成率,奖金曲线,给付奖金的比率,奖金决定模型,第八章 如何使绩效考核落到实处,第一种,第二种,第三种,第四种,员工发展类型,第八章 如何使绩效考核落到实处,博能的绩效考核体系每月的MBO评估季度优秀员工评选年终考核年度优秀经理人评选,第八章 如何使绩效考核落到实处,博能的绩效考核目的提高整体绩效水平对员工进行甄别与区分,第八章 如何使绩效考核落到实处,博能的MBO规程-目标的制定-目标执行-目标完成情况评估-评估结果的兑现-对目标监督人的监督,第二部分 薪酬激励,第二部分 薪酬激励,第九章 薪酬体系概要,薪酬管理的思维框架和基本问题,第九章
8、 薪酬体系概要,典型的薪酬体系设计的步骤1、职位评价2、薪酬调查分析3、工资结构设计4、管理薪酬体系,第九章 薪酬体系概要,IBM公司的薪酬体系转变从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡区别对待和由市场驱动报酬 从充满官僚气息，由规则决定着眼于纪律、灵活性 从按“优点”加薪按贡献付薪 从按部就班的升职提升个人的发展空间 从家长式管理的福利选择和分担成本-,第十章 薪酬战略,职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计,技术层面,制度层面,战略层面,员工贡献和价值,内部公平性,外部竞争性,社会与行业环境,奖金,薪酬水平,薪酬结构,促进组织成长,提升竞争能力,实现战略目标,法律环境,薪酬战略,人力资源战略,企业战
9、略,福利,企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系,第十章 薪酬战略,岗位 POSITION,薪酬,绩效 PERFORMANCE,市场价值 MARKET PRICE,任职者 PERSON,基于岗位的薪酬模式,基于能力的薪酬模式,基于绩效的薪酬模式,基于市场价值的薪酬模式,薪酬设计的4P模式,第十章 薪酬战略,基于战略的薪酬体系设计,第十章 薪酬战略,1、评价薪酬含义 文化和价值观 社会环境、经济形势、政治环境 全球竞争压力 员工/工会需要 其他人力资源制度,2、使决策与薪酬战略相适应 薪酬目标、内部一致 外部竞争、员工奉献 薪酬管理,4、重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整 根据环
10、境变化进行调整,3、实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略,形成薪酬战略的关键步骤,第十章 薪酬战略,不同薪酬战略所支持的经营战略,第十一章 职位评价,常用方法排序法分类法点数法要素比较法,第十一章 职位评价,基于以下标准选择薪酬要素与工作的相关性、与业务的相关性和可接受性,第十一章 职位评价,选择职位评价人员1、只用一个人来评价2、采取群体决策,第十二章 薪酬调查,薪酬调查的七个步骤1、确定薪酬调查的目的2、确定调查职位和内容3、界定相关的劳动力市场4、薪酬调查渠道选择5、结果统计分析6、绘制市场薪酬线7、市场薪酬线的应用修正,第十二章 薪酬调查,A,X,Y,市
11、场工资回归线,第十二章 薪酬调查,工资政策线,a：某等级最大值 b：某等级最小值 a-b：带宽/层宽 c-d：相邻等级的重叠 e,f,g：某等级中位值 fe,g-f：相邻等级中 位值级差,a,b,d,等级,(相对岗位价值),薪资（货币价值）,工资政策线,第十三章 工资结构设计,工资结构,第十四章 绩效奖励,种类,针对生产人员,计件制,计时制,绩效加薪,一次性奖金,收益分享计划,利润分享计划,股票期权计划,第十四章 绩效奖励,关键1、奖励依据2、奖励对象3、奖励水平4、奖励方式,第十五章 薪酬体系管理,如何评价薪酬体系的健康状态比较率 评价外部竞争性 评价内部一致性 评价个体的公平性,第十五章
12、薪酬体系管理,如何调整薪酬体系如何保持或改变竞争策略 对于业绩上涨如何调整工资结构 何时绩效工资调整比较合适 如何在部门或事业部之间分配奖金 如何针对晋升（降职）进行调整 如何调整使员工实际工资保持“同步” 如何针对稀缺员工进行调整 如何针对兼职/小时工进行调整 怎样调节全新的员工薪酬体系,第十五章 薪酬体系管理,薪酬体系保持与薪酬政策及指导方针一致,第十五章 薪酬体系管理,薪酬方案必须经常更新,第十六章 几种重要的薪酬形式,岗位工资：以岗位价值为依据特点：对岗不对人,第十六章 几种重要的薪酬形式,宽带薪酬特点：匹配于扁平化的管理结构不强调资历提倡职业发展和成长,第十六章 几种重要的薪酬形式,
13、能力薪酬特点：弥补职位薪酬缺憾,第十六章 几种重要的薪酬形式,基于EVA的薪酬激励特点：奖金“上不封顶”“奖金库”的设置,第十七章 企业福利政策设计,福利是薪酬体系的重要组成部分是员工的间接报酬,第十七章 企业福利政策设计,福利弹性福利计划企业年金工作生活福利员工救助计划,第十七章 企业福利政策设计,第十八章 薪酬管理的艺术,薪酬管理的艺术,薪酬沟通,巧付薪酬,控制工资成本,挤掉薪酬中的水分,加薪的艺术,薪酬公开还是保密,应注意的劳动合同风险,薪酬和福利不是激励的唯一方法,薪酬之外的激励21种方法,第三部分 专门人员的绩效激励,第十九章 销售人员的绩效考核和薪酬激励,第二十章 研发人员的绩效考
14、核和薪酬激励,第二十一章 经营者绩效考核和薪酬激励,经营者的绩效考核激励的目的：使经理的行为符合企业一定的战略目标,第二十一章 经营者绩效考核和薪酬激励,经营者绩效考核的理论方法基于产出的绩效评价理论基于行为和能力的绩效评价理论基于战略管理的绩效评价理论管理回报率理论,第二十一章 经营者绩效考核和薪酬激励,薪酬体系设计的原则1、增加方案有效性或价值 2、增加方案的激励作用 3、投入资源用于行为的监督评价 4、不同经营者行为和任务具有相等边际收益 5、横向比较业绩评估,第二十一章 经营者绩效考核和薪酬激励,年薪制的特点：,针对性,存在一定 的风险,面向未来,较长的周期,第二十二章 团队绩效考核和
15、薪酬激励,非常规,虚拟团队,工作复杂程度,常规,静态,成员构成,动态,项目团队,工作服务团队,团队类型,第二十二章 团队绩效考核和薪酬激励,团队绩效考核体系的几个重要问题1、绩效评估对象：个体成员或整个团队 2、绩效考核时的数据来源：单向还是多向 3、究竟考核什么：结果、行为还是能力 4、考核的操作过程如何：谁参与考核以及 如何具体考核,第二十二章 团队绩效考核和薪酬激励,团队绩效测评维度确定方法,利用客户关系图确定团队绩效的测评维度,利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度,利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度,利用工作流程图确定团队绩效测评维度,第二十二章 团队绩效考核和薪酬激励,团队绩效评价多
16、维指标,知识团队的效益型指标,知识团队的效率型指标,知识团队的递延型指标,风险型指标,第二十二章 团队绩效考核和薪酬激励,与团队表现挂钩的薪酬1、外部激励和内部激励2、按团队表现付酬和按团队技能付酬,第二十二章 团队绩效考核和薪酬激励,冲 突,规 范,我,形 成,执 行,我,冲突 骚动个人提升议程,我们,接受规则公开分享信息联系的重要性,团队发展阶段,第二十二章 团队绩效考核和薪酬激励,在以下情况下团队激励机制运行最为成功,员工工作独立性较高，但团队合作是基本；难以严格区分员工具体负责的职责级别；管理者希望形成或加强员工之间的团队合作； 奖金发放公平合理；制定团队激励制度时须考虑员工意见。,Thank You !,
