1、第一节 领导概论,一、领导内涵 二、领导的作用 二、领导风格类型 四、领导风格类型 五、领导与管理,案例赏析,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己
2、更强的力量，从而提升自己的身价。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,评析,第一节 领导概论,一、领导的内涵 领导：领导者 领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导的本质：是被领导者的追随与服从，它完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于领导者的职位与合法权力。管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。,领导者,被领导者,追随与服从,指挥、带领、引导和鼓励,二、领导的作用,指挥作用：指明活动的目标和达到目标的路径 协调作用：协调组织成员之间的关系和活动 激励作用：
3、为组织成员创造能力发展空间和职业生涯发展的行为,三、领导权力的来源,领导的核心在权力。 领导权力指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。 领导者能影响他人是因为其有权力，包括：来自职位的权力：法定权、奖励权和惩罚权来自个人的权力：专长权和感召权,1、主要来自职位的权力(不用记),法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。注意：下层甚至普通员工也法定权力 奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。 惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。见效快，但如使用不当，可能产生消极后果。
4、,2、来自个人的权力(不用记),感召性权力：领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。 感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。不过具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。 专长性权力是知识的权力，是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。,四、领导风格类型,按权力运用方式分集权式与民主式领导者 按创新方式分魅力型和变革型领导者 按思维方式分事务型和战略型领导者,五、领导与管理（P236）,共性：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设置的结果。 区别：管理是建立在合法、奖励和
5、强制性权力的基础上的对下属命令的行为；领导则可能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上，也可能更多的建立在感召权力和专长权力的基础上。,领导者的关注点 剖析 开发 价值观、期望和鼓舞 长期视角 询问“做什么”和“为什么做” 挑战现状 做正确的事,管理者的关注点 执行 维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”和“何时做” 接受现状 正确地做事,（一）领导特性论,有效的领导者都具有某些共同的特性 有效领导者的共同特性： 努力进取，渴望成功 强烈的权力欲望 正直诚信，言行一致 充满自信 追求知识和信息,（二）领导行为理论,领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。
6、1、密执安大学的研究将领导方式分为两种： 工作（生产）导向型的领导行为 员工导向型的领导行为 结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。,2、俄亥俄州立大学的研究,定规,关怀,高关怀 低定规,低关怀 低定规,高关怀 高定规,低关怀 高定规,结论： 双高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，不过双高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度的组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。 领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关,3、管理方格论,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9
7、8 7 6 5 4 3 2 1,对人员的关心,对生产的关心,1.1 贫乏型,9.1 任务型,1.9 乡村俱乐部型,5.5 中庸之道型,9.9 团队型 这是最佳的领导方式,（三）领导方式情景论(权变理论),1、菲德勒权变理论S= f（L，F，E） 领导方式= f (领导者特征，追随者特征，环境)菲德勒的领导权变理论：他设计了一种问卷，询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。工作任务型的领导方式：低LPC型人际关系型的领导方式：高LPC型,2、路径目标理论(罗伯特豪斯),领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径目
8、标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。 1、领导行为的分类。该理论把领导行为分为四种类型：支持型； 参与型；指导型；成就导向型 2、领导方式的选择要根据两类权变因素： 下属的特点：控制点、经验、知觉能力等 工作环境：任务结构、正式权力系统和工作群体等,参与式,高 关系行为 低,低 任务行为 高,成熟 较成熟 较不成熟 不成熟,授权式,推销式,指导式,低任务 高关系,低任务 低关系,高任务 高关系,高任务 低关系,3、领导生命周期理论(保罗赫塞和尼斯布兰查德),第二节 激励原理,一、激励的概念和对象 二、马斯洛的需要层次理论 三、赫兹伯格： 激励保健理
9、论 四、大卫麦克兰：成就需要理论 五、X理论和Y理论,动机驱动行为的过程,未满 足的 需要,需要满足 紧张消除,紧 张,动 机,行 为,目 标,一、激励的概念和对象,动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。 人的行为是由动机决定的，动机则是由需要引起的，动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。 激励是针对人的行为动机而进行的工作。是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。,二、马斯洛的需要层次理论,生理需要,安全需要,社交（感情）需要,尊重需要,自我实现需要,需要层次理论,在特定的时刻，人的一切需
10、要如果都未能得到满足，那么满足最主要需要就比满足其他需要更迫切，只前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。 生理和安全的需要为较低级的需要；社交需要、尊重需要和自我实现需要为较高级的需要。高级需要主要从内部使人得到满足，低级需要则主要从外部使人得到满足。,三、赫兹伯格： 激励保健理论,极满意 中 性 极不满意,监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 安全保障 与下属的关系,激励因素 保健因素,成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长,双因素理论,引起人们不满意的因素是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素，通
11、常都是工作内在的、是由工作本身所决定的。 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起来保持人的积极性，维持工作现状的作用。,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好 的工作成绩而得到的奖励，对
12、未来发展的期望，职务上的责任感。 要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，增加满意感。,四、大卫麦克兰：成就需要理论,成就需要 渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握 复杂的工作以及超过别人,依附需要 渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊,权力需要 渴望影响或控制他人，为他人负责以及拥有高于人人的职权的权威,五、 X理论 和 Y理论,消极的 员工天性好逸恶劳，只要可以，就会躲避工作 以自我为中心，漠视组织要求 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状缺乏创造性 不喜欢工作，需要对他们采取强制
13、措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标,积极的 自觉勤奋，喜欢工作 有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺 每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力 因此应为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系,第三节 激励实务,一、常用的激励方式 二、当代若干新颖的激励计划,一、常用的激励方式,工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情 成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖励，以保证员工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心 培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训提高员工的素质，
14、增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。,二、当代若干新颖的激励计划,1、薪酬管理 绩效工资。实际是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果 分红、总奖金； 知识工资。指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。,2、员工持股计划 3、灵活的工作日程 4、目标管理,第四节 沟通,一、沟通的原理 二、管理组织沟通 三、组织冲突与谈判,思想,接收,解码,编码,理解,反馈,噪音,发送者,接受者,（一）沟通及沟通过程,信息,渠道,沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上人群中的传递或交换过程。目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。,一、沟通的原理,
15、（二）沟通的作用,沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂； 是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径； 是企业与环境之间建立联系的桥梁,（三）沟通的类别,按功能分：工具式沟通（为了改变人的行为）和感情式沟通（为了改善人际关系） 按方法分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通 按组织系统：正式沟通和非正式沟通 按照是否进行反馈分：单向沟通和双向沟通 组织中的沟通又包括 ：个体间沟通、团队沟通、组织间沟通,二、管理组织沟通,（一）个体间沟通 个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。 （二）团队沟通(团队是两个以上的个体
16、相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。) 团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。 （三）组织间沟通 组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。,一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系。,三、组织冲突与谈判 （一）有效沟通的障碍,个人因素：选择性接受、沟通技巧的差异 人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度 结构因素：地位差异、信息传递链、团体规模、空间约束 技术因素：语言、
17、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量,（二）有效沟通的实现,克服沟通障碍的准则 明了沟通的重要性，明确沟通目的 培养“听”的艺术 创造一个相互信任、有利于沟通的小环境 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 组成非管理工作组 加强平行沟通，促进横向交流,（三）冲突管理,1、冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争 执或争斗的对立状态。 2、冲突的原因： 沟通差异 结构差异：绝大多数冲突是由组织结构的差异引起的 个体差异,3、缓解冲突的方法,审慎地选择要处理的冲突问题 仔细研究冲突双方的代表人物 深入了解冲突的根源 妥善的选择处理办法。有五种策略：回避、迁就、强制、妥协、合作,（四）有效谈判的实现,谈判是双方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程 谈判的两种基本方法：零和谈判：一方所失就是另一方所得双赢谈判 有效谈判的原则：（1）理性分析谈判事件（2）理解你的谈判对手（3）抱着诚意开始谈判（4）坚定与灵活相结合,
