1、人力资源管理师培训,总复习串讲,最新人力资源师考试要点及题型分析 （命题视角一：考察对基本概念的理解程度，主要考察的是常识性的概念、定义。 例如：面试中的“晕轮效应”表现为（ ）。 （A）所有的考官都向应聘者问类似的问题 （B） 考官没有将有关应聘者的信息整合起来 （C）考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数 （D）考官仅基于某方面的特性来判断应聘者的整体素质参考答案：D,命题视角二：考察一些相近（并列）的概念，内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句等等。 例如：分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（ ）。 （A）
2、工作丰富化（B）工作满负荷（C）横向扩大工作（D）纵向扩大工作 参考答案：C 命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度。 例如：在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流程是（ ）。 （A）履历审核专业知识测验心理测试结构化面试 （B）履历审核心理测试专业知识测验结构化面试 （C）履历审核专业知识测验结构化面试心理测试 （D）履历审核结构化面试专业知识测验心理测试 参考答案：A,命题视角四：考察考生对基本技术（流程）适用情境的掌握程度。 例如：与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于（ ）。 （A）分析问题、解决问题能力的培训 （B）角色行为能力的培训 （C）操作技能的培训 （D）晋
3、升前的人际关系训练 参考答案：C,多选 命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是考察对基本概念的外延的理解。 例如：培训的配套激励制度主要包括（ ）。 （A）岗位任职资格制度 （B）业绩考核制度 （C）岗位晋升制度 （D）收入分配制度 （E）培训服务制度 参考答案：ABCD,命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”、“方法”等。 例如：在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有（ ） （A）加班加点津贴 （B）特殊情况下支付的工资 （C）合理化建议和技术改进奖 （D）聘用离、退休人员的各项补贴 （E）离、退休人员待遇的各项支出 参
4、考答案：CDE,命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。 例如：企业解决人力资源过剩的可用方法有（ ）。 （A）鼓励员工提前退休 （B）提高企业的技术水平 （C）合并或精简某些臃肿的机构 （D）减少员工的工作时间，随之降低工资水平 （E）制定轮训计划，使员工始终有一部分人在接受培训 参考答案：ACDE,命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。 例如：与其他调查方式相比较，抽样调查具有的优势是 （ ）。 （A）具有较高的科学性 （B）能提高资料的时效性 （C）能节省人力、物力、财力 （D）能推断出比较准确的全面资料 （E）收集到的资料更完整、更系统 参考
5、答案：ABCD,简答： 例如：甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常给对方在工作上制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。作为他们的直接上司，你应该如何处理这件事情？,评分标准：（本题共10分，每项2分，最高分10分） （1）多方了解两人产生矛盾的原因，对症下药。 （2）是非鲜明，在下属面前不偏袒、不迁就任何一方，保持态度的一致性。 （3）通过大家在一起的沟通，使他们双方懂得顾全大局对于组织和个人的益处。 （4）明确两个人的工作职责和职权范围，尽量缩小双方可能产生矛盾的地方。 （5）创造必须合作才能完成任
6、务的情境，奖励双方的合作行为，批评任何一方的不合作行为。 （6）开展利于培养团队精神的培训，如团队建设等。 （7）使他们成为利益的相关者。 （8）发动其他员工建立本部门良好的合作气氛，对不合作行为形成压力。,例如：在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。请简要说明：怎样才能避免评分误差？,答案要点： 1）选择合适的评价工具。 2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑。 3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价。 4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置。 5）要
7、注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。,综合题 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又
8、会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。 请回答以下问题： （1） 绘制该公司的组织结构图。（2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议 。,问题分析和建议（25分） 该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。 （3分） 从总体上说首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。 （2分） 应对人员紧缺时采取的措施（每条2分，最多不超过12分） 1.修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 2.制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角
9、色。 3.平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 4.将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。 5.短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。 6.改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。 7.将项目外包，在外寻求合作伙伴。 应对人员冗余时采取的措施（每条2分，最多不超过8分） 1.改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。 2.控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。 3.在业务相对清淡的时期，对员工进
10、行针对性的业务培训。 4.在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。 5.在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。,第一章 人力资源规划一、组织结构设计的基本理论 P1 组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。,组织理论的发展： 1古典组织理论：以
11、行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。,组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容） 组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义： 1、任务与目标原则：目标与手段的关系 2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补 3、有效管理幅度原则：IT的影响 4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析 5、稳定性与适应性相结合的原则,目 录,人力资源规划 招
12、聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理,第一章 人力资源规划,第一节 企业组织机构设计与变革 第二节 企业人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,本章内容,第一节 组织结构的设计与变革,企业组织结构设计 企业组织结构的变革,选择题要点：一般考9题左右,组织结构设计的基本理论,组织设计理论的内涵,组织设计理论的分类 静态体制、机构、规章 动态增加人、结构设计 及相关问题（沟通、协调 信息、激励、绩效 配置与培训）,组织设计理论组织结构设计 影响因素,组织理论的发展 古典行政组织 近代行为科学 现代权变管理,组织理论的对比分析
13、 环境、目标、结构 技术、规模、权利 沟通、组织设计理论,选择题要点：一般考1题,新型组织的结构模式,多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团,企业集团的职能机构图 依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任 独立型组织职能机构独立的专门职能机构 智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司 非常机构临时性工作机构（临时团队）,矩阵组织与事业部式的有机结合 产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会,大型联合企业中相对独立的部门 拥有生产经营自主权 模拟性的盈亏责任,选择题要点：一般考2题，单选多选各一题,组织机构设计程序,企
14、业环境 企业规模 战略目标 信息沟通,任务中心 结果中心 关系中心,选择题要点：一般考1题,人力资源管理师培训,组织结构变革的知识要求,企业战略与组织结构的关系 组织结构服从战略企业发展阶段的影响,增大数量发展阶段的简单结构与形式 扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门 纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制 多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构,功能分工、协调与转化、保障； 阶段数量、地区、纵向整合与多种经营,选择题要点：一般考1题,组织结构变革的能力要求,企业组织结构变革的程序,组织结构诊断,选择题要点：一般考1题,组织结构变革的能力要求,实施结构
15、变革,企业组织结构评价,考察变革的效果与问题 反馈信息、修正变革方案,选择题要点：一般考2题,人力资源管理师培训,企业组织结构的整合,组织结构变革的能力要求,企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合 企业结构整合的过程,企业组织结构变革应用实例,不可能十全十美。要从实际出发，在分析各种方案的科学性、可行性和实现性的基础上，选择最佳方案。 在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。,组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。 先试点再推广。 有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。,注意事项,选择题要点：一般考1题,第二节 人力资源规划的基
16、本程序,知识要求 能力要求,选择题要点：一般考2题左右,知识要求,企业人力资源规划的内容,选择题要点：一般考1题,知识要求,企业人力资源规划的作用,满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开发 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人的发展目标相一致,知识要求,企业人力资源规划的环境,选择题要点：一般考1题,能力要求,能力要求,人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人力资源费用计划 人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策,企业各类人员计划编制,第三节 企业人力资源的需求预测,知识要求 能力要求,选择题要点：一般考5题左右,HR需求
17、预测的基本程序,人力资源预测的内涵,数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应,知识要求,预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律 需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源规划的核心与前提供给预测是对内外资源补充来源的分析预测 预测与规划的关系,需求是总数 净需求是需要从外部招聘的数量,HR需求预测的基本程序,人力资源需求预测的内容,对组织方面的贡献对人力资源管理的贡献,知识要求,企业人力资源需求预测 企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源结构预测 企业特种人力资源预测,人力资源预
18、测的作用,动态中的预测有助于供给与需求的平衡 提高组织对环境的适应能力，提升组织的竞争力,实施人力资源管理的重要依据 引导职业生涯设计与发展,选择题要点：一般考1题,环境的不确定性 企业内部的抵制 预测的代价高昂 知识水平的限制,知识要求,人力资源预测的局限性,影响人力资源需求预测的一般因素,顾客（市场） 生产劳动力成本 劳动生产率 追加培训的需求 相关工种人员调整出勤率变化,政府的方针政策 工时增减变化 年龄变化 社保福利,需求预测的基本程序,准备阶段,能力要求,构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素分析 岗位分类 资料采集与初步处理,SWOT分析法 竞争五要素分析法 对新加入竞争者的
19、分析 对竞争策略的分析 对自己产品替代品的分析 对顾客群的分析 对供应商的分析,预测阶段,能力要求,根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置 进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格 与部门管理者进行讨论确认现实的需求 预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计 根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求 现实需求、未来流失及未来需求的汇总,编制人员需求计划,+,能力要求,计算公式计划期内员工 计划期内员工 报告期期末 计划期内自然补充需求量 总需求量 员工总数 减员员工总数,核算方法生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工
20、作总量和工作定额标准,=,-,需求预测的技术路线和方法,惯性原理模式：A-预测A+ 相关性原理模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+相似形原理模式： A=Bt其中是修正系数,知识要求,人力资源需求预测的原理,需求预测的技术路线和方法,对象指标：总量或结构 依据指标变量因素,能力要求,人力资源需求预测的技术路线 对象指标与依据指标,生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、 企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等,能力要求,人力资源需求预测的定性方法,能力要求,选择题要点：一般考3题,企业人力资源的总量预测,知识要求,选择题要点：一般
21、考1题,人力资源管理师培训,企业人力资源的总量预测,趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来。（时间、员工总数） 回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员工总数） 灰色预测理论统计计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。 生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）,能力要求,企业人员总量预测,企业人力资源的总量预测,企业经营管理人员总量预测,能力要求,企业专门技能人员总量预测,定员定额法劳动生产率、定额工时 回归分析法产量产值、各
22、类人数,企业专业技术人员总量预测,回归分析法销售收入、科技支出、设备数量,回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数,企业人力资源的结构预测,企业经营管理人员结构预测,能力要求,企业专门技能人员结构预测,回归分析法各类工种,回归分析法,组织结构人员数量 生产技术分类结构 文化水平学历结构 生活水平年龄结构 地区、行业、企业发展阶段等,第四节 人力资源供给预测与供求平衡,知识要求 能力要求,选择题要点：一般考1题左右,企业人力资源供给分析,知识要求,外部供给预测,影响地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好； 渠道应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员,内部供给预测
23、,自然流失伤、残、退、亡 内部流动升、降、平调跳槽辞职、解聘,企业人力资源供给分析,人才信息库 (技能清单、管理才能清单 ) 管理人员接替模型 马尔可夫模型,能力要求,企业人员供给预测的步骤,内部供给预测的方法,现有人力资源分析 员工调整的历史数据与比例 可能出现的调整 上述信息汇得出供给量预测 分析外部供给因素并得出供给预测 分析企业内部的供给状况并得出供给预测,人力资源供给与需求平衡,能力要求,第二部分 招聘与配置,本章内容,第一节 员工素质测评标准体系的构建,第二节 面试的组织与实施,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,第一节 员工素质测评标准体系的构建,选择题要点：一般考9题左右,个体
24、差异原理 工作差异原理 人岗匹配原理,员工素质测评的基本原理,人力资源管理师培训,企业员工素质测评的具体实施,准备阶段收集资料组织测评小组制定测评方案 实施阶段测评前动员选择测评时间和环境,人力资源管理师培训,引起测评结果误差的原因,1、测评指标体系和参照标准不明确 2、晕轮效应 3、近因误差 4、感情效应 5、参评人员训练不足,人力资源管理师培训,企业员工测评实施案例,组建招聘团队,员工初步筛选,设计测评标准,选择测评工具,分析测评结果,作出最终选择,发放录用通知,第二节 面试的组织与实施,选择题要点：一般考4题左右,人力资源管理师培训,概述,面试的内涵 面试的类型 面试的发展趋势,人力资源
25、管理师培训,面试的基本程序,准备阶段 实施阶段 总结阶段,面试的实施技巧,充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,选择题要点：一般考1题左右,无领导小组讨论,评价中心的含义 无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论法的类型,情景性讨论 无情景性讨论,第三部分 培训与开发,本章内容,第一节 企业员工培训规划与课程设计,第二节 企业员工培训效果的评估,第一节 企业员工培训规划与课程设计,选择题要点：一般考8题左右,员工培训规划的制定,员工培训规划概念 制定培训规划的要求 培训规划的主
26、要内容（5W2H）,教学计划的制定,教学计划的内容,教学目标 课程设置 教学形式 教学环境 时间安排,培训课程的设计,课程目标 课程评价 课程内容 教学组织 课程教材 课程时间 教学模式 培训教师 教学策略 学员,培训课程的要素,不同企业发展阶段采取不同的培训内容,企业管理人员的培训设计,管理人员的层次等级,管理人员的技能组合 （见书172页表格）,高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员,第二节 企业员工培训效果的评估,选择题要点：一般考5题左右,非正式评估和正式评估 建设性评估和总结性评估,含义 形式,培训评估的四个层级,反应评估 学习评估 行为评估 结果评估,培训效果评估的方法,定性评估
27、,问卷调查 访谈 观察 座谈法,成本收益分析 生产率提高 产量增加 废品减少 质量改进 成本节约 利润增加,定量评估法,第四部分 绩效管理,本章内容,第一节 绩效管理概述 第二节 绩效考评的方法与应用 第三节 绩效考评指标和标准体系建立 第四节 关键绩效指标的设定与应用 第五节 360度考评方法,第一节 绩效考评的方法与应用,选择题要点：一般考6题左右,行为导向型主观考评法,排列法 选 择 排 列 法 成对比较法 强制分布法,行为导向型客观考评法,关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法,结果导向型评价法,行为锚定法根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量
28、表评价法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。 优点：计量精确；标准明确；容易反馈；指导监控；相互独立；信度较高,建立行为锚定评价量表步骤： 第一步，获取关键事件 第二步，建立绩效评价等级 第三步，对关键事件重新加以分配 第四步，对关键事件进行评定 第五步，建立最终的工作绩效评价体系,结果导向型评价法,目标管理法 绩效标准法 段文法 直接指标法 成绩记录法 劳动定额法,人力资源管理师培训,即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。,
29、目标应该符合 SMART 的要求:S- Specific, 具体性M-Measurable, 可衡量性A- Accepted, 可接受性R- Relevant, 相关性T- Time, 按时,目标管理法,目标管理法的具体操作,综合型考评方法,图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心法,绩效考评的制约因素,分布误差 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 评价标准对考评结果的影响,第二节 绩效考评指标和标准体系设计,选择题要点：一般考2题左右,绩效考评指标体系设计程序,工作分析（岗位分析） 理论验证 进行指标调整，确定指标体系 进行必要的修改和调整,第三节 关键绩效
30、指标的设定与应用,选择题要点：一般考5题左右,KPI内涵 提取关键绩效指标的方法,目标分解法 关键分析法 标杆基准法 SMART方法,第五节 360度考评方法,产生与发展 内涵,360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩,Fortune 500强所有的企业都已经采用了这
31、种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎,概述,第五部分 薪酬管理,第一节 薪酬调查 第二节 工作岗位分类 第三节 企业工资制度设计与调整 第四节 企业员工薪酬计划的制定 第五节 企业补充保险,本章内容,第一节 薪酬调查,薪酬市场调查 员工薪酬满意度调查,选择题要点：一般考4题左右,薪酬调查的概念,薪酬市场调查重点知识,薪酬调查的种类 薪酬市场调查作用 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,薪酬调查的
32、种类,从调查方式上看,正式调查 非正式调查,薪酬市场调查 员工薪酬满意度调查,从调查的组织者看,商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查,从调查的具体内容和对象来看,岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,能力要求-掌握薪酬市场调查的工作程序,调查范围的确定,可供选择的薪酬调查企业一览表,调查岗位的确定,典型性的原则 可比性的原则 基于最新工作岗位说明书 特例情况,被调查岗位属于企业的最高经营层或首席执行官之类 被调查岗位属于行业内几乎标准化的岗位，如：超市收银员、银行前台营业员、机场安检员、车站售票员等,调查方式的选择,企业之间相互调查 委托中介机构进行调查,当企业需要确定薪酬水平的岗位难以
33、在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时,采集社会公开的信息,数据针对性不强、侧重于宏观方面信息,调查问卷,调查数据的统计分析,数据排列法 频率分析法 趋中趋势分析 离散分析 回归分析 图表分析法,-掌握教材中所举例子的算法,薪酬调查分析报告内容,薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 趋势分析 企业薪酬状况与市场状况对比分析 薪酬水平或制度调整状况分析,员工薪酬满意度调查,薪酬满意度调查内容,知识要求,员工对薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构、比例的满意度 员工对薪酬差距的满意度 员工对薪酬决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工
34、作本身的满意度 员工对工作环境的满意度,员工薪酬满意度调查,薪酬满意度的调查程序薪酬满意度调查结果的分析,知识要求,确定调查对象 确定调查方式 确定调查内容,掌握教材中例题,第二节 工作岗位分类,基本概念 能力要求,选择题要点：一般考2题左右,基本概念,职系：职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类 职组：职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。 职门：职门是工作性质和特征相近的若干职组的集
35、合若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同职门是岗业分类中的大类,岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念在同一职系中，工作岗位忭质，任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的厂作岗位的集合。例如，中学教师是一个职系而其中的一级、三级、四级教师，则是按照上述因素对同一性质和特征的岗位所进行规级，它们分别是这一职系中的四个岗级在同一职系中划分不同的岗级，对人力 资源管理工作有着非常重要的意义，它能划分出不同岗位在工作要求上的差 异性，使从事相同业务但能力不同的员工具有适合的工作岗位，从而更好地发挥自己的才能同时，岗缓
36、的划分也是确定员工工资福利待遇，促进员工职业生涯发展的重要手段。坚持同级同薪、提级提薪的原则，充分体现劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造性。岗等：岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入子统一的岗等维度之中。岗等与岗缎的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。例如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较虽然它们在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质
37、能力要求以及体力脑力支出亡看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等,工作岗位分类的相关概念,岗位分级与职业分类标准的关系 岗位分级与岗位分类 岗位分级与品位分类,工作岗位分类的主要步骤,岗位的横向分类 岗位的纵向分级 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范及岗位说明书，作为各项人力资源管理工作的依据 建立企业岗位分类图表，说明企业给类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据,能力要求,工作岗位横向分类的步骤,将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职们将各职们内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将
38、大类细分为中类将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的种类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系,能力要求,工作岗位横向分类的方法,按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分,能力要求,工作岗位纵向分级的步骤,按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 统一岗等,能力要求,生产性岗位纵向分级的方法,选择岗位评价要素 建立岗位要素指标评价标准表 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等,能力要求,管理性岗位纵向分级的方法,精简企业组织结构，加强定岗定编定员管理，对企业岗位进
39、行科学的设计和改进 对管理岗位进行科学的横向分类 为有效完成管理岗位划分归级的任务，评价要素的项目分档要多，港及数目也应多于直接生产岗位的岗级数目 在对管理岗位划归岗级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系,能力要求,第三节 企业工资制度设计与调整,企业工资制度的设计 宽带式工资结构的设计 企业工资制度的调整,选择题要点：一般考8题左右,企业工资制度的分类,岗位工资制 技能工资制 绩效工资制 特殊群体的工资,岗位工资制,岗位工资制：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为
40、越来越多的企业所采用,岗位等级工资制：岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度岗位等级工资制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制,岗位薪点工资制,岗位薪点数的确定 薪点工资制的优点,技能工资制,技能工资制的概念：一种以员工的技术和能力为基础的工资技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资而且只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资而岗位工资制则恰恰相反，只要员工在岗位上工作，就获得与本岗位相对应的工资，而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求的技能。,技能工资制的前提 技能工资制种类,技术工资 能力工
41、资,绩效工资制,绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率 但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资,目前企业主要的绩效工资形式,计件工资制 佣金制（提成制）,特殊群体的工资,管理人员的工资制度 经营者年薪 团队工资制度,影响员工工资水平的主要因素,企业工资制度设计的原则,公平性原则 激励性原则 竞争性原则 经济性原则 合法性原则,企业工资设计程序,确定企业 员工的工资 原则与策略,岗位分析与评价,工资的市场调查,确定工资制度 工资水平 工资结构 工
42、资等级,企业工资 制度的贯彻 实施与修正,能力要求,工资结构的类型,高弹性类 高稳定类 折衷类,工资策略的确定,发展战略,企业发展阶段,工资策略,工资水平,工资结构类型,性质 薪酬结构,以投资促进发展,保持利润与保护市场,收获利润并想别处投资,合并或迅速 发展阶段,正常发展至 成熟阶段,无发展或衰 退阶段,以业绩为主,工资管理技巧,着重成本控制,高于平均水平的工资与高、中等个人绩效奖结合,平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖结合,低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合,高弹性,高弹性,高稳定,折 衷,高弹性,折 衷,以绩效为导向,以绩效为导向,年功工资,以能力为导向、以工作为导
43、向、组合工资,以绩效为导向,以能力为导向、以工作为导向、组合工资,企业工资策略与企业发展战略的关系,工资水平的确定,方法一：将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上（掌握教材举例） 方法二：根据工资曲线确定工资水平,工资结构的确定,工资构成项目的确定工资构成项目的比例确定,同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同，对研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资；对销售人员可以实行绩效工资制，工资构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中可能主要是计件工资,工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同，如销售人员应重激励，浮动工资应占较大比重；管理部门
44、的人员由于其劳动部直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资占的比重较少不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同，如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，工资结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工，其工资结构中浮动工资应占较小的比重,工资等级的确定,工资等级类型的选择 工资档次的划分 浮动工资（奖金或绩效工资）的设计,工资等级类型,分层式工资等级宽泛式（宽带式）工资等级,特点是企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级性企业常见,特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以
45、是因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是因横向工作调整而提高的。这种工资等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。,宽带式工资结构的设计程序,明确企业要求 工资等级的划分 工资宽带的定价 员工工资的定位 员工工资的调整,能力要求,工资调整的含义：主要是指工资标准的调整工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现,企业工资制度的调整,个体工资标准的调整：工资等级的调整、工资档次的调整 整体工资标准的调整 结合内部分配改革对工资结构的调整,工资调整的项目,工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整,能力要求,员工个体
46、工资标准的调整 员工工资标准的整体调整 企业员工工资结构的调整 掌握应用实例,员工个体工资标准的调整工资标准档次的调整,“技变”晋档 “学变”晋档 “龄变”晋档 “考核”变档,员工工资标准的整体调整,定期普遍调整工资标准根据业绩决定加薪幅度,一般来说，按照政府颁布的工资指导线的基准线计算的工资增量，其中30%50%用于个别员工工资标准的调整，其余的70%50%用于员工整体工资标准的调整,第四节 企业员工薪酬计划的制定,从下而上法 从上而下法,选择题要点：一般考1题左右,制定薪酬计划的准备工作及所需资料,制定薪酬计划的工作程序,通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企
47、业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总 部门计划与整体计划有出入,需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批,薪酬计划计算表(举例),部门,岗位,市场薪酬水平（50%点处）,人力资源规划的各岗位人数,各部门薪酬总 额（元）,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,3000,2000,1500,1000,1,2,1,1,岗
48、位5,岗位6,2000,2500,岗位7,岗位8,岗位9,岗位10,岗位11,岗位12,岗位13,行政部,财务部,生产部,销售部,9500,4500,22500,1800,5000,1500,2000,2500,4000,2000,1500,1,1,1,1,1,2,2,6,4,54500,预计薪酬总额,薪酬计划表(范例),部门：,编制日期：,职位名称 编 号 姓 名,受 聘 日 期,上次调资 时 间 日 期,目前薪酬 数 额（元）,工 作 表 现,预测增薪（%）,预测薪酬水平（%）,备注,薪酬计划总数,薪酬计划报告的撰写内容,本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一
49、年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率,第五节 企业补充保险,企业年金的概念和内容 企业年金基金的管理 企业年金的支付方式,选择题要点：一般考1题左右,企业年金的概念和内容,企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度 企业建立企业年金应具备的条件 企业年金的适用范围 企业年金方案的内容 企业年金计划的申报和备案,企业年金基金的管理,资金筹集方式企业年金基金的组成员工企业年金个人账户管理方式,企业年金所需要费用由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。 企业缴费每年不超过本企业上年度员公工资资总额的112，企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额。,
