1、目 录 编制说明 . 1 第一章 项目经营管理 . 2 一、项目内部招投标管理 . 2 1.2房屋建筑工程分包方式 2 1.2房屋建筑工程分包招标流程 4 二、分包合同管理 . 5 三 、房建项目成本管理 . 5 3.1房建项目成本管理工作内容 5 3.2项目成本及资金预算 8 3.3项目经济活动分析 8 四、项目工程造价管理 . 10 4.1施工图预算编制 10 4.2工程结算报送与审核 10 4.3现场签证及索赔 12 4.4工程进度审批 14 4.5分包签证 15 4.6分包结算 17 附录 A：项目经营管理表单 18 第二章 项目施工平面设计与分承包管理 . 51 一、施工平面布置原则
2、 . 51 二、施工平面布置设计要点 . 51 2.1大门设置 51 2.2大型机械设 备布置 51 2.3仓库堆场布置 52 2.4加工场布置 52 2.5场内临时运输道路布置 53 2.6临时生活、生产设施布置 53 2.7临时水、电管网和其它动力设施布置 54 三、项目规模划分与设施配置基本要求 . 55 3.1项目规模划分 55 3.2 办公区设置规定 . 55 四、分承包方管理 . 57 4.1现场劳务用工管理员职能 57 4.2 现场劳务用工管理 . 58 4.3劳务用工人员工资支付保障 58 4.4劳务用工人员培训 58 附录 B： 项目施工平面设计与分承包管理 表单 59 第三
3、章 项目安全环境文明施工管理 . 64 一、项目部安全生产职责 . 64 1.1项目经理安全职责 64 1.2工委书记安全职责 65 1.3项目副经理安全职责 65 1.4项目总工程师（技术负责人）安全职责 67 1.5工程技术部安全职责 67 1.6安全监督检查站安全职责 68 1.7质量监督检查站安全职责 70 1.8物资设备部安全职责 70 1.9经营部安全职责 71 1.10财务部安全职责 71 1.11办公室安全职责 71 1.12项目班 (组 )长（分承包方）安全职责 72 1.13员工安全职责 72 二、安全环境管理策划 . 73 2.1方案、预案管理 73 2.2项目部安全组织
4、机构 73 2.3目标、指标管理 74 2.4制度管理 74 2.5危险源辨识 及风险评价 75 2.6安全生产费用投入 75 三、安全环境过程管理 . 75 3.1分承包方安全管理 75 3.2安全教育与培训 76 3.3安全技术交底 76 3.4安全检查 77 3.5安全例会 77 3.6持证上岗 78 3.7文明施工 78 3.8安 全奖惩 81 3.9工作联系 81 3.10应急救援管理 81 3.11事故处理 81 四、安全资料管理 . 82 附录 C：项目安全环境文明施工管理表单 83 第四章 项目技术管理 . 85 一、项目施工技术管理职责 . 85 1.1项目经理职责 85 1
5、.2项目技术负责人职责 85 二、施工组织设计管理 . 86 2.1施工组织设计及主要技术方案编制策划 86 2.2施工组织设计及主要技术方案编制 86 2.3施工组织设计及主要技术方案审批 87 2.4各类施工组织设计、关特工序技术交底 88 2.5施工组织设计与关特工序的实施监督与验收 89 三、施工技术总结管理 . 90 3.1一般要求 90 3.2施工技术总结的编写组织 90 3.3施工技术总 结编写要求与内容 90 四、建筑业新技术应用示范工程管理 . 92 五、建筑工程绿色施工示范工程管理 . 92 附录 D：项目技术管理表单 93 第五章 项目质量管理 . 98 一、项目部质量管
6、理责任 . 98 1.1项目经理职责 98 1.2项目副经理职责 99 1.3项目技术负责人职责 99 1.4工程技术部职责 100 1.5物资设备部职责 100 1.6经营部质量职责 101 1.7办公室职责 101 1.8质量监督检查站职责 101 二、项目质量策划管理 . 102 三、项目质量管理 . 102 3.1施工准备阶段质量管理 102 3.2施工过程质量检查 103 3.3混凝土施工质量管理 105 3.4项目质量验收 106 四、质量样板引路管理 . 107 4.1一般要求 107 4.2工序样板实施流程 107 4.3 样板策划 . 107 4.4 样板设置与拆除 . 10
7、7 4.5 样板设置区域 . 108 4.6工序样板选定 108 4.7成品保护措施样板 108 4.8 材料样板 . 109 4.9工序样板验收 110 4.10样板工程量确认 110 附录 E：项目质量管理表单 111 1 编制说明 标准化是 公司 科学管理的 重要手段， 贯穿于 公司施工 、技术 与 管理活动的全过程， 在公司 规范施工管理 、改善经营 管理、 提升技术水平等 方面 具有重要作用。 完善的公司 标准化 体系， 能有效 协调统一公司范围内的技术、管理和工作要求， 促进公司管理与技术的进步， 为 公司提升工程 产品 质量，增加经济效益 奠定坚实基础 。 为推进公司工程管理的标
8、准化， 进一步规范公司在 房屋建筑工程 项目安全文明施工、技术质量 等方面的 管理 工作 ，依据国家相关 标准、规范 、法律法规 等 规范性 要求，结合公司 项目管理手册、 中国一冶视觉识别手册 、 中国一冶施工现场 安全文明施工 标准化 图集 以及 中国中冶施工现场品牌识别手册等 规范文件 的规定 ， 公司 组织 编制 了 房建项目管理标准 化手册 。 本手册适用于公司承建的房屋建筑工程项目的管理，是项目经理部开展项目策划与实施的 指导性 文件，项目经理部应结合公司项目管理手册 、房建项目施工标准化图册 等内容 组织实施本手册，公司项目管理部、安全环保部、技术质量部、经营管理部、 采购中心、
9、 党群工作部 等部门 对本手册的 实施 进行 指导、监督与检查考核， 确保本手册 在 公司 房建 工程 项目 的 实施 ， 推动 公司 实现 项目 现场管理规范化、工程成品样板化、内外形象统一化 的 目标。 2 第一章 项目经营管理 一、项目内部招投标管理 工程项目签约后，按照公司项目管理手册的 要求成立项目经理部，应按要求健全项目管理组织机构。在项目经理的领导下，首先进行实施阶段的项目管理策划，项目经理部经营部应编制完成工程招标策划方案。内容包括但不限于：项目总体情况、建筑规模、工作内容、质量要求、工期进度、工程特点难点、项目分包模式、标段界面划分、计价方式、结算方式、招标安排等。并报公司经
10、营管理部审核完成后，经公司分管领导审批后实施。 1.2房屋建筑工程分包方式 （见附录 A） 公司房屋建筑工程的分包方式分为：劳务分包、专业分包两种方式。 房建项目土建主体结构工程，按规定只能进行劳务分包（钢结构 工程、桩基础工程、基坑支护工程除外）。 房建项目土建非主体结构工程，建筑装饰、门窗工程、防水保温工程等，公司鼓励以劳务分包方式管理，根据项目特点也可按规定进行专业分包。 房建项目安装工程，电气、照明、给排水、暖通、消防等安装专业工程公司鼓励进行劳务分包方式管理，根据项目特点也可按规定进行专业分包。 房建项目配套的市政、园林绿化、景观工程等公辅设施，公司鼓励进行劳务分包方式管理，根据项目
11、特点也可按规定进行专业分包。 1.劳务分包 （ 1）劳务分包是指将承包工程中的劳务作业分包给劳务资质企业完成的活动。公司 房建项目劳务分包应采用固定综合单价清单计价模式，内容包括：完成劳务分包作业所需的人工费、除主要建筑材料及周转材料以外的其他零星材料费、小型施工机具使用费、劳务企业管理费、利润，以及3 劳务分包人所应承担的措施项目费、规费、税金等费用。 房屋建筑主体工程严格实行劳务分包 ； （ 2）劳务分包的计价原则 主体工程材料（如：钢筋、混凝土、砌体、砂、水泥等）由承包人供应。详见中国一冶集团有限公司设备物资集中采购及采购电子商务平台实施细则 ； 周转材料（如：模板、木枋、内架的支撑材料
12、等）应由项目经理部供 应。详见中国一冶集团有限公司设备物资集中采购及采购电子商务平台实施细则 ； 主要机械设备（塔吊、施工电梯等）由项目经理部供应或租赁。详见中国一冶集团有限公司设备物资集中采购及采购电子商务平台实施细则 ； 外脚手架需由具备脚手架搭设专业资质和有经验的分包单位进行搭设 ； 需从注册资本金、资质、资金、社会诚信、业绩等方面对分包单位进行全面考察，同时要重点关注分包单位的劳动人员登记表及劳动合同、社保缴纳证明、工资发放单、特殊工种作业人员上岗证等。同等条件下 优先选择 与公司合作过的 信誉良好的分承 包单位 ； （ 3）劳务分包队伍的选择 招标小组必须对参加投标单位资格进行预审，
13、投标单位所提供的资格预审资料必须合法有效，原件备查、复印件留存，复印件需加盖投标单位公司印章和受控章。同时持有一冶颁发的施工许可证，才能参与投标。与一冶长期合作过并且信誉良好的专业施工队伍可作为首选。 2.专业分包 （ 1）专业分包是指将承包工程中的部分工程分包给具有相应专业资质的分包单位施工。公司专业分包应采用固定综合单价清单计价模式，内容包括：完成专业分包项目所需的人工费、材料费、施工机（具）械使用费、企业管理费、利润、措施项目费 、规费、税金等费用 ； 4 （ 2）专业分包计价原则 ： 专业分包按固定单价清单计价模式。固定单价为全费用单价，且承包范围内的合同单价在整个合同执行期间不做任何
14、调整。但对影响主体工程质量和产品外观形象统一的材料，如 电线电缆及盘箱柜、电缆桥架及灯具、焊接材料、轨道配件、管件阀门、耐火材料、防水及保温材料、油漆涂料、装饰材料、强制性安全防护用品等 13类物资 ，应由公司采购管理中心统一招标采购，不得放入分包价格中 ； （ 3）专业分包队伍的选择 ： 招标小组必须对参加投标单位资格进行预审，投标单位所提供的资格预审资料必须合法有效，原件 备查、复印件留存，复印件需加盖投标单位公司印章和受控章。同时持有一冶颁发的施工许可证，才能参与投标。与 公司 长期合作并且信誉良好的专业施工队伍可作为首选。 1.2房屋建筑工程分包招标流程 1.统管项目部招标项目分包流程
15、 （ 1）项目经理部在收到业主合同后五个工作日内，按照业主合同情况、公司管理规定等编制工程招标策划书报公司经营管理部，经营管理部在三个工作日内审核批准后，项目经理部执行； （ 2）项目经理部按照公司经营部下达的项目管理目标责任书、招标文件范本等编制招标公告和招标文件，报公司经营部审核、备案； （ 3）公司经营管理部通过公司信息管理平台或其它方式公开以项目经理部名义向潜在投标人发出招标公告或招标邀请函； （ 4）项目经理部按照公司分包合同范本在发出招标公告后三个工作日内起草施工分包合同并报公司经营管理部审查，并作为招标文件的组成部分； （ 5）公司经营管理部发出招标文件（施工分包合同作为招标文件
16、的组成部分）；必须有拦标价（标底），由项目经理部在项目责任目标成本范围内组织编制； （ 6）公司经营部组织选定评标小组； 评标小组成员由公司项目管理部、市场营销部、安全环保部、经营管理部等部门及项目经理部组成，项5 目经理 任评标小组组长；公司 监察部 （ 纪委办公室 ）派人在开标现场进行全程监督； （ 7）评标小组组织开标、评标。 2.统签 自管项目部招标项目分包流程 公司 委托各单位自行管理的工程项目在各单位管理体系内参照 统管项目部招标项目分包 流程执行， 各单位房建项目的招议标策划方案需报公司经营管理部审核后，方可进行内部分包招标工作。 二、分包合同管理 1.统管项目分包合同审核备案管
17、理：分包单位经集团公司招标评标小组开标、评标、定标，确定中标单位，发出中标通知书，按集团公司分包合同审批相关流程到集团经营部审批备案。 专业分包、劳务分包合同 执行集团公司要求的范本合同。 2.公司委托各单位自行管理的工程项目在各单位管理体系内参照统管项目分包合同审核备案管理执行。 3.按照集团公司经营管理制度中 分包合同管理 的要求建立分包管理台账，并每 半年对工程施工分包管理工作进行一次检查。 三 、 房建 项目成本管理 3.1房建 项目成本管理工作内容 1.项目投标阶段 （ 1）详细研读招标文件，识别风险源、防控合同风险 ； （ 2）调查项目所在地主要项目分包价格水平以及气候、资源供给等
18、对成本的影响程度 ； （ 3）预计项目实施期间主要材料价格涨跌趋势 ； （ 4）制定现金流量、资金 需求及来源、收支平衡方案 ； （ 5）项目盈利能力估算 ； （ 6） 对招标人公司收益情况、资金来源、履约能力等基本情况了解。 6 2.项目准备阶段 （ 1）在主体结构工程分包招标前，根据图纸、合同清单或类似工程经验，编制分包工程量清单 ； （ 2） 了解项目所在地主要材料、机械设备租赁市场价格 ； （ 3） 根据大临建造标准及方案，编制大临费用预算，报公司相关部门审批 ； （ 4） 根据公司、总包合同以及施工所在地政府行业主管部门对安全文明施工要求，拟定项目安全文明施工标准及方案，测算项目安全
19、生产费用，报公司相关部门审批 （ 详见 一冶安字 2013 196号 ） ； （ 5） 测算项目管理费用、财务费用，进行税务筹划等 ； （ 6）编制分包招议标策划、根据项目总体策划划分标段、明确各标段及分包范围工作内容、做好施工界面划分 ； （ 7） 项目施工方案、周转材料使用方案经济性比选 ； （ 8）结合项目实际情况，在公司现行分包控制价格体系框架内，拟定分包招标控制价。并将（预计）对外收入与预计成本做全费用、全口径分析 ； 各分部分项工程、各专业的（预计）对外收入与预计成本的全费用、全口径测算分析是项目成本测算分析的重要组成部分，也是确定项目计划成本的基础 ； （ 9）房建项 目成本核算
20、单位应具体到分部（分项）工程 ； （ 10）项目部根据公司经营部下达的项目责任目标成本指标，在优化施工方案和合理配置生产要素的基础上，结合各分部分项工程、各专业的（预计）对外收入与预计成本的全费用、全口径测算分析，对责任成本指标做进一步的细化和分解，确定项目的计划成本 ； （ 11） 在了解和掌握工程项目的设计规模、设计标准、设计意图和工程特点等情况下，争取项目设计单位在满足安全、质量、工期和环保的同时，对原设计文件进行有利于降低项目成本的修改 ； （ 12）将组成项目计划成本的各成本要素按分部（分项）工程下达 到7 各要素管理部门实施 ； （ 13）分包招标工作完成后，项目部应对分包招标结果
21、是否满足项目计划成本进行分析、评估，确保项目分包价格控制在项目计划成本之内 。 各劳务、专业分包招标控制价、拟分包合同报审、备案时需提供“项目分包成本分析表” （见附录 A） ； （ 14） 房建项目主体结构劳务分包时，主要工序所含工作内容建议按照 房建主体结构主要项目分包标准工作内容 （试行）（ 见附录 A）执行 ； （ 15）房建项目主体结构劳务分包时，总包人与分包人关于材料、机械（工机具）；安全文明施工界面划分详见 总承包人与劳务分包人所需提供的材料、机 械等资源划分表（ 见附录 A） 。 总承包人与劳务分包人负责的安全文明施工内容划分表（ 见附录 A）。 3.项目实施阶段 （ 1）对各
22、成本要素（项目分包价格、主要材料采购价格、机械租赁价格、主要材料耗用量、租赁机械设备台班数量、安全文明施工费用、项目措施费等）严格按照项目计划成本进行控制。一旦超过项目计划成本价格（用量），应及时向项目经理预警 ； （ 2）应根据企业会计准则、财务核算等管理 规定 及时、准确、真实地对各成本要素进行归集、核算 ； （ 3）完成成本报表及项目管理信息化中与项目成本有关各类数据的归集、填报 ； （ 4）项目 部有关部门应及时对主要材料理论耗用量与实际耗用量量差及实际采购价与测算价（计划价）价差、总价包干项目图纸工程量与投标工程量量差进行对比分析 ； （ 5）设计变更、现场签证、索赔与反索赔管理 ；
23、 （ 6）主要材料进出库及保管管理、存货的清查盘点 ； （ 7）通过采用合同约定、现场管理等方式，提高周转材料、机械使用效率、降低不合理消耗 ； （ 8）及时做好对成本影响较大的合同清单（定额）价格缺项的价格确8 认工作 ； （ 9）及时做好需业主认价材料的取证工作 ； （ 10）根据分包合同，及时、合理、有依有据地分摊应由各分包单位承担的成本或 费用 ； （ 11）定期进行项目经济活动分析。 4.项目竣工阶段 （ 1） 对内对外工程造价结算、材料结算、机械费用结算、财务结算等 ； （ 2）对 项目整体经营情况进行书面总结，根据结算资料对相关经济、技术指标进行分析、整理，并将相关资料报送公司经
24、营部。 项目成本管理标准化相关参与方一览表 （见附录 A） 。 3.2项目成本及资金预算 项目部经营部每月负责向公司有关部门报送项目经理部成本及资金预算申报表及相关支撑资料。项目经理部成本及资金预算申报表及其填报要求、填报分工详见 一冶建字 2012151 号、一冶 建字 2012200 号、 一冶建字 201346 号文件。 3.3项目经济活动分析 1.项目经济活动分析的要求 （ 1）项目经理是项目经理部经济活动分析工作的责任人，应按季度开展经济活动分析，主持召开经济活动分析会，落实经济活动分析工作。项目经济活动分析具体由项目经营部负责组织实施，财务部、物资设备部、工程技术部等相关部门相互配
25、合，于次季度第一个月 15日前将上季度经济活动分析报告报公司有关部门； （ 2）项目经济活动分析原则上以项目为单位，归集工程开工至分析期末业主批复进度，分包成本、人工费、材料 费、机械费、其他直接费、间接费等各项成本，并就项目计划成本执行情况及与项目责任成本和实际成本的偏差进行对比分析。 2.项目经济活动分析的内容 9 主要包括项目概况 、 主要指标完成情况 、 主要经营活动情况 、 施工图预算编制、现场签证及索赔情况分析 、 材料节超情况分析 、 专业（劳务）分包管理情况分析 、 资金成本报表及项目管理软件运行情况 、 经营管理过程中存在的 薄弱环节 及 改进措施 、 经营工作重点及“降本增
26、效”的措施 、 项目风险防范 、 需要公司协调解决的困难和问题等 。 3.项目经济活动分析的职责与分工 （ 1）项目部经营部是 项目经济活动分析工作实施部门，负责项目经济活动分析资料的收集、整理、编写及上报工作；负责根据工程技术部提供的项目已完形象进度及实物量，确定项目自开工至本期末预计营业收入；确定项目自开工至本期末预计分包成本；负责根据工程部提供的工程形象进度、实物量及各分承包方完成的工程形象进度及实物量计算材料理论消耗量，并提供给相关部门。主要分析：项目责任成本完成情况及原因分析，工程项目劳务分包、专业分包价格对比分析，同时根据合同条款及项目情况进行索赔可行性、可能性分析； （ 2）项目
27、部财务部主要分析项目资金收支情况，现场经费 情况，预缴资金完成情况，银行账户管理及资金存量、流量情况，内部借款情况 等 ； （ 3）项目部工程技术部主要负责工程项目施工组织和形象进度、关键节点完成情况分析，以及施工方案对项目成本的影响，重点统计实物量完成情况； （ 4）项目部质量监督检查站、安全监督检查站主要负责分析质量、安全措施、事故事件对项目成本的影响 以及对安全文明施工项目实施工程量的确认 ； （ 5）项目部物资设备部主要负责对项目部使用的材料进行总体盈亏分析（对材料的量差及价差进行系统的分析）；机械设备租赁费的分析； （ 6）各职能部门要按时提供资料，配合经 营部做好项目经济活动分析工
28、作。 4.项目经济活动分析发现问题的处理、纠偏 对于在项目经济活动分析中发现的各类问题，项目经理会同项目部其10 他部门详细分析问题产生的原因、影响程度，制定下一步拟采取的处理、纠偏措施。在下一次项目经济活动分析时对采取的处理、纠偏措施进行评价和分析。四、项目工程造价管理 4.1施工图预算编制 1.房建项目施工图预算或工程量清单编制原则上需采用算量计价软件编制 （现有国内主要预算软件均能满足）， 必须由项目部 自行编制，不 得依赖分包单位编制。预算编制应及时、准确、完整，满足工程进度需 要保持与施 工同步 ； 2.施工图预算编制依据：建设工程施工承包合同、合同交底、招标文件、施工图纸、图纸答疑
29、、会议纪要、有效现场签证、设计变更、隐蔽资料、施工组织设计和施工技术设计方案、工程索赔资料、预算定额、信息价、工程项目（材料）定价单等经济性文件 ； 3 施工图预算编制完成的时限：以到图时间为准，中小型工程一般 1030天内完成；大型工程一般 2 3个月内完成；可索赔的工程造价必须在合同约定的有效时限内完成并报发包人审批 ； 4.项目部建立“预算台账” （见附录 A） ,在建工程每月 25日前项目部将预结算台账上报各单 位经营管理部，填报预算编制额应附有工程算量和计价软件编制成果文件，工程形象进度 需 附当期房建形象进度图片。 4.2工程结算报送与审核 1 项目经理部结算工作分工及责任：项目经
30、理是项目结算第一责任人，负责项目结算组织和审批工作，项目经营 人员为结算工作的业务责任人 、项目经理、项目经营人员无论其人事关系如何变动，均需将该工程结算工作负责到底。项目施工、技术、材料、财务人员负责配合结算责任人完成结算工作，包括施工过程中提供施工、技术、物资、人力、机械、费用等方面资料，承担因资料或提供证据不足造成结算损失责任 ； 11 2.工 程项目结算必须严格遵守国家的有关法律和政府法规、政策，严格履行合同约定的计价条款，坚持实事求是、合理有效的原则 ； 3 结算书报送至发包方审核前，各单位应组织各职能部门对施工界面、设备材料供应、设计变更和现场签证的有效性等方面进行评审，评审主要内
31、容：送审的结算资料是否完整，支撑性材料（如变更、签证、图纸会审、工程联系函、材料代换等）是否满足合同约定有效计价条件，计量是否准确、合规，有无缺（漏）项，计算式是否清晰、依据是否可靠等内容进行审查。对评审发现问题及时整改和补充。确保结算资料真实性、完整性、有效性 ； 4.结算书报送发包方需列出资料清单，做好交接记录。建立结算报送及审核情况登记台账，以便对结算进度掌控和责任的界定 ； 5.项目经理部 应及时 对接发包人完成工程造价审核工作。严禁委托分包方直接与发包方对审，未经项目经理部允许，分包单位不得擅自与发包人接触； 6.工程结算审核过程中，项目部经营部应及时了解、掌握业主或监理单位审核进展
32、情况，对业主提出的各项结算异议，结算经办人应及时向项目经理汇报，组织制定解决方案并提出解决办法，予以妥善解决。如遇重大争议时，项目部报各单位经营部门决策。在施工合同约定时间内，业主未提出 异议时，可视为同意结算报告，应尽快形成法定文件 ； 7.工程竣工后按合同约定及时办理结算，结算 时限要求 原则 上 按“ 136”的规定执行，即完工后 1 个月内编制完结算初稿，完工后 3 个月内报出完整的结算书，竣工后 6 个月内办理完竣工结算。项目对外结算完一个月内完成内部结算，做到项目债权债务清晰 ； 8.结算完成后项目经理部经营部应及时将结算审批单或者结算审计报告交项目经理部财务人员办理财务结算。项目
33、部经营部应在一个月内根据工程结算资料进行技术经济指标分析，整理出有经验数据及资料，分析结算结果和过程中的经验与教训，随同结算资 料交各单位经营部存档。 12 4.3现场签证及索赔 1.现场签证 （ 1）项目经理部组织有关人员学习合同、运用合同，增强现场签证意识 ； （ 2）注重施工、经营紧密配合加强现场签证管理，确保签证的及时性、合理性，适当规避合同风险，提高签证的经济价值。注重过程中各部门沟通，经营人员主动参与施工方案编制过程， 确保 施工方案费用及现场签证费用等 取证依据能 最终 保证 结算报审的质量，方案实施完毕后要有二次签证及相匹配的有效影像资料 ； （ 3）现场签证条件发生 后， 项
34、目部均应 按合同有关规定 向发包人及时办理签认。不能及时办理的，项目部要有当 时施工情况的图片或录像资料，以便补办签认 ； （ 4）现场签证由现场负责施工技术 的 施工员、经营人员办理，项目经理负责检查、落实，杜绝竣工后出现资料不全，业务人员相互推卸责任的现象发生 ； （ 5）签证办理完成后，经办人及时送交项目部经营部保管，项目部经营部预算人员要核实资料的完整性，按合同约定的期限及时编制费用文件，并送业主、监理单位审批，建立签证台账 （见附录 A） 。 2.项目部现场签证流程 （ 1）工程部现场发现签证事项，及时报告经营部和项目经理形成现场草签确认单 ； （ 2）经营部根据合同及定额或清单审阅
35、其签证事由的合 理性，对现场草签确认单进行确认或完善，并形成正式签证 ； （ 3）签证经办人（施工员、预算员）将定稿的签证单报项目经理签字，根据实际签证单的大小和价值制定签证策略（包括对监理方、甲方的如何沟通） ； （ 4）现场签证单报送监理及甲方后由项目经理或指定专人全程跟踪，确保签证质量； 13 （ 5）政策性及合同条款调整方面的签证调价确认，由经营部负责办理； （ 6）签证最终由项目经营部负责收集、保管，登记成册，建立台账。 3.现场索赔 （ 1）索赔是指在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另 一方提出索赔要求的行为。如施工图纸拖延或不全、工程
36、变更（包括已施工而又进行变更和项目增加或局部尺寸、数量变化等）、恶劣气候条件（台风）以及因业主未能提供相关资料，承包商及无法预见的情况（如地质情况、软基处理等），都应构成索赔的理由。工程签证索赔是一项专业的、复杂的、系统性、逻辑性很强的工作，要充分理解合同内容、施工图纸、技术规范，重证据、讲技巧，踏踏实实做好签证索赔基础资料的收集，在合同实施过程中寻找和发现签证索赔机会，积极处理索赔事件，切实维护项目的合法权益，取得效益最大化。一定要注意在具体索赔操作中重方 法，讲技巧 ； （ 2）要高度重视施工过程中进行索赔，不要等到工程接近尾声才提出，同时掌握政策性文件，为索赔成功提供保证 ； （ 3）主
37、张索赔一事一议的策略，不提倡一揽子索赔策略。后者 极易 造成事项累计费用 攀上 ，引起发包人反感，也影响索赔证据 的 收集 以及证据的 有效和完整。 4.现场索赔流程 （ 1）出现造价索赔事件后，必须在合同约定的时限内，由项目经理部经营部组织向发包人或工程师提出书面报告； （ 2）出现造价索赔事件后，必须切实作好有关证据的收集、整理和保存，项目经理部经营部必须建立完整的造价索赔台账； （ 3）项目经理部 经营部必须按照造价索赔的程序和时限进行造价索赔； （ 4）造价索赔事件有关问题的处理，由项目经理部经营部负责组织解决 ； （ 5）监理工程师和业主代表无正当理由，对变更工程价款报告和索赔14
38、报告不予确认，对变更价款、工期有异议时，应请求政府相关管理部门调解，调解不成时应按合同约定的纠纷处理办法解决。 4.4工程进度审批 1.项目经理部按月统计已完实物量，依据合同约定及时向甲方申报，确保甲方进度按时足额批复，并获取甲方对工程进度审批单，装订整理成册，建立“甲批进度审批台账” （见附录 A） ； 2.如甲方进度审批存在滞后情况 ，项目经理部对甲方进度审批量与实际完成实物量差异情况进行分析 ,找出原因，制定对策，确保下期进度审批与工程实际进度同步； 3.如合同约定为垫资项目，工程款支付按节点（里程碑 )付款，除按合同约定取得节点进度外，与甲方沟通每月原则尽可能按月取得甲方进度单或有效进
39、度证明性资料； 4.分包进度审批原则：分包进度控制不超图纸控制总量及甲方累计审批实物量的前提下，分包进度按月足额审批，且保证签字手续齐全； 5.分包单位按分包合同约定按时申报分包进度，项目经理部工程部门依据工程形象进度及时核定分包单位当期实物量和已完累计实 物量，相关部门签署核定意见； 6.经营部门依据工程部门核定实物量（可对工程部确认分包不实工程量修订）和分包合同计价约定，核定分包单位当期进度值和已完累计进度值，报项目经理审核 （见附录 A） ； 7.项目经理部按公司成本及资金预算管理规定和流程将分包进度审核完后的结果报各单位主管部门审批； 8.各单位主管部门成本及资金预算审批完成后，及时将
40、审批结果反馈给项目经理部。项目经理部按审批意见对分包单位办理分包进度审批手续； 9.项目经理部经营部门应及时收集、保管分包工程进度审批单，建立分包审批进度台账。 15 4.5分包签证 分包签证是指对在施工过程中出现的分包合同内容之外影响分包合同结算价款事件的签认证明。项目实施工程中原则上不允许发生分包签证。各相关人员需认真阅读分包合同内容，合同范围内的工作内容，决不允许办理签证；如确实不属于合同范围内的内容，切实需办理签证，按以下流程执行： 1.签证实施前，必须由工程部发出指令申请单（工程部相关人员需提前对要发生的签证做出预判，避免因时间仓促而来不及走指令单审批流程），经由项目经营部做出指令单
41、估算（即将要发生的签证大概需要发生的费用），再报往项目经理审批； 2.若项目经理审批通过，现场 方可通知分包单位进行指令单工作内容的实施，实施完成方可办理签证（签证必须与指令申请单配套使用），若领导审批未通过，则该指令不予以实施 ； 3.分包签证事件发生后 28天内应提出申报，经分包单位驻现场代表签字并加盖公章后上报项目部工程技术部。逾期申报的不予认可，补签无效； 4.项目部工程技术部对分承包方分包签证的理由、依据、完成的工程量依据分包合同进行核查并确认（但不得审核或确认价格），交项目施工经理（项目总工）复核。签证期间需核量的由项目经营部、工程部及分包单位三方共同核定完成 ； 5.项目部经营部
42、门依据分包合同 判定分包签证合理性，签署意见。对单项分包签证金额 1 万元以上的需报各单位经营部核准方可办理签证手续并备案 ； 6.以上分包签证程序完成后，项目经理签字确认 ； 7.未完成全部确认手续视为无效的现场签证，分包结算不予受理； 8.分包签证单格式及内容 （ 1）“分包签证单” （见附录 A） 必须编制连续无缺的唯一序号。分包签证必须全面真实反映签证事件发生的原始状态，明确描述签证的事实依据，并附有照片等见证材料。签证单内容： 必须注明签证依据及理由、责任方归属、工程数量（须附上示意图、16 简图或草图、现场照片，及用计算公式和文字 等其他证明材料表述）、发生时间和计价依据； 涉及材
43、料、设备的，需注明材质、规格型号、品牌、产地； 涉及机械运输的需注明运距、车型、载重或载荷体积； 涉及人工搬运需注明难易程度、运距、丢弃点； 要写明签证提交日期，签证事实发生日期及完成时间，提交执行签证事实的说明依据 ； 对于涉及到责任单位的，须注明责任单位，并在签证确认前要求责任单位对该事项及其工程量、费用进行确认。 对内容不全的，事实表述不清或容易引起歧义的，签证单内任何字面有涂改而无签名 及加注日期的，要求认定工人或台班数量但对完成未做定量描述的 ，均 作为无效签证处理。 现场签证单一式三份项目经营部、工程部及分包单位各持一份。 （ 2）分包签证要求 分承包方办理分包签证应遵循“一事一单
44、、一项一签、随做随签”的原则 ； 分包签证内容可向业主申报签证的，对分包的签证必须同时满足： a.对应签证的内容对业主的签证已办理完毕； b.签证的工程量和单价不大于对业主的签证； c.签证所包含的内容是实际发生的且由分承包方实施的。 项目部批准的施工组织设计 (或施工方案 )和施工图纸及其附件是分包工程施工的指导文件，禁止采用施工签证方式组织施工 ； 下列情况，项目部相 关人员应不予签证（或不得作为分包结算依据）： a.凡属于设计变更（或变更）范畴的工作内容，其现场签证不作为分包结算依据； b.分包签证内容对应的费用已包含在分包合同价款之内的； c.分包签证单无编号或编号不符的； d.项目经
45、理变更通知发出后，原项目经理仍签证的； e.经企业审计部门审计，认定分包签证内容不全、事实不符、程序不17 合规及其它弄虚作的。 4.6分包结算 对具备工程分包结算条件项目，项目部按中国一冶工程项目分包结算管理办法 (一冶企划字【 2014】 251号 )要求和程序办理分包结算。分包结算须经各单位 审计部门审核确认，最终以审计值为准。分包同意审计结果后，项目部与分包单位签订工程结算协议书办理结算手续。 18 附录 A：项目经营管理表单 分包方式及资质要求 序号 招标专业工程名称 承包方式 分包报价方式 资质要求 劳务分包 专业 分包 一 土建主体结构工程 1 地基与基础 综合单价 地基基础工程
46、专业承包资质 2 钢结构 综合单价 钢结构工程专业承包资质 3 混凝土结构、砌体结构、木结构等 综合单价 劳务资质、 二 土建非主体结构工程 1 建筑装饰装修 综合单价 劳务资质、建筑装饰装修专业承包资质 2 防水工程 综合单价 防水防腐保温工程专业承包资质 3 外墙涂料及保温 综合单价 防水防腐保温工程专业承包资质 4 门窗工程 综合单价 金属门窗工程专业承包资质 5 建筑幕墙 综合单价 建筑幕墙 工程 专业承包资质 三 安装工程 1 建筑给水、排水、采暖、电气、照明、通风与空调 综合单价与预算降点相结合 劳务资质、建筑机电安装工程专业承包资质 2 智能建筑 综合单价 电子与 智能化工程 专
47、业承包资质 3 零星栏杆扶手铁艺工程等 综合单价 无资质要求，应有相应业绩 4 垂直运输工程 综合单价 起重设备安装工程专业承包资质 5 消防工程 综合单价 消防设施工程专业承包资质 6 电梯工程 综合单价 特种设备安装改造维修许可证 四 配套公辅设施 综合单价 1 配套市政工程 综合单价 劳务资质、公路路面专业资质、公路路基专业资质、建筑机电安装工程专业承包资质 2 园林绿化、路灯照明、景观、电力、燃气工程 综合单价 园林绿化资质 （ 1）公司各单位对应以上表格 要求严格执行； （ 2）各专业施工单位数量选择原则：便于现场施工协调管理，尽量发挥分包最大的施工能力，减少现场分包队伍数量； （
48、3）对于房建项目的分包招议标策划方案均需先报公司经营管理部审批后方可进行内部分包招标工作； （ 4）招标专业工程如有甲方指定项目（如：桩基工程、消防工程、电梯工程、建筑智能化等）则按照甲方要求与指定的分包单位（分包单位需办理一冶施工许可证）以 邀请招标方式签订分包合同。 19 项目成本分析报审表（劳务分包） 填报单位（章）： 序号 项目名称 项目特征 主要工作内容 计量 单位 工程量 预计对外合同收入 预计成本 利润率 （） 单价 合价 成本单价（元） 成本合价（元） 分包价格 项目部机械费 项目部材料费 项目部其他费用 项目部税金及规费 小计 分包价格 项目部机械费 项目部材料费 项目部其他
49、费用 项目部税金及规费 合计 合计 项目部填报人： 项目部填报时 间： 项目部经营主管意见： 各单位经营部 审核人： 各单位经营部 审核时间： 各单位经营部审核意见： 20 项目成本分析报审表（专业分包） 填报单位（章）： 序号 项目名称 项目特征 主要工作内容 计量 单位 工程量 预计对外合同收入 预计成本 利润率 （） 单价 合价 成本单价（元） 成本合价（元） 专业分包单价 项目部其他费用 项目部税金及规费 小计 专业分包合价 项目部其他费用 项目部税金及规费 合计 施工费 主材费 税金 施工费 主材费 税金 合计 项目部填报人： 项目部填报时间： 项目部经营主管意见： 各单位经营部 审核人： 各单位经营部 审核时间： 各单位经营部审核意见： 21 房建项目主体结构主要项目分包标准工作内容 （试行） （一）砼工程 砼分包单价包括但不限于以下工
